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用户服务，打造新能源差异化的利器

◎黄胜山

2022年，中国新能源汽车维持着高速增长态势，零售渗透率在9月达到了31.8%，提前预期三年突破了30%大关。高需求高增速，使得新能源汽车驶入快车道。随着销量爆发、内卷升级，我们看到新能源赛道显露出红海竞争态势。如何找到业务增长的新动力，如何打造差异化是众多车企关注的核心话题。

汽车行业已经进入百花齐放百家争鸣的时代。跳出竞品之间的你超我赶，站在用户视角，我们可以清晰地看到以差异化服务为杠杆、以塑造好体验为支点能够有力地撬动增长。

1．为什么服务对于新能源行业举足轻重？

过去，汽车行业关注产品和渠道。产品力是影响客户做出购买决策最大的原因，而4S店渠道则决定了覆盖的人群范围。但新能源汽车的快速发展，给汽车行业带来了两大变化：第一，相对于传统的燃油车而言，新能源汽车动力系统来自于电池，这是一个持续性的需求；第二，新能源推动汽车行业的电气化、智能化变革。这两大巨变颠覆了过去的行业格局，汽车制造将迎来一场“升维竞争”。

1）新能源汽车盈利模式结构化变革

首先，新能源汽车盈利构成发生变化，服务营收成为重要组成部分。燃油车时代，汽车服务往往被定性为营销工具，但随着新能源汽车保有量持续增长，“汽车服务”的定义和范畴正在被重塑。传统燃油车品牌的主要盈利来自于产品销售，售后服务以维修保养为主。但由于新能源汽车数字化和电池的两大特性，新能源汽车的收入来自于硬件产品和服务营收两部分，并且服务从过去燃油车时代的成本项变成了收入项，比如充电桩、改装、异地用车、紧急补能、OTA、换电等用车服务，精品商城、旅游等生活增值服务，LBS、代客等便利服务。在大量的头部车企实践中，我们看到这种模式能够带来可持续的业务增长。比如消费者不仅购买了车，可能还会购买改装服务、购买车联网的服务、购买充电服务等，能够实现更加高额的购买，从而实现一种可持续的增长。

从跨行业视角来看，与汽车行业轨迹相似的3C行业也有同样的阶段。比如手机行业，从功能机到智能机，从手机产品本身的收入转向服务收入。数字化技术加持下，品牌能够直连用户，服务也为企业带来更强的营利能力。例如，2021年苹果公司服务收入达到684.25亿美元，服务收入毛利率高达72%，远高于硬件收入和毛利率。新势力在服务上的营收已经初见端倪，比如蔚来汽车服务收入占2021年全年营收的29.7%，小鹏2021年服务收入达到了15.2亿元。

2）用户服务上升为核心竞争力

新能源服务为车企带来更多现金流入的同时，也是用户的期待和关注。我们进行了大量的定量研究，得出这样的结论—新能源用户更看重用车服务。比如下图的TOP10需求榜单，其中有9条都与后期的用车服务相关。在销售环节，充分展示后期的用车服务保障十分关键。

过去车企把汽车产品作为唯一的核心竞争力，今天汽车产品依然是车企的基础盘，但服务也变得非常重要，服务与产品成为新能源差异化的两大利器。以产品为核心的竞争转变为“产品服务系统（PSS）”双核驱动，这意味着新能源汽车的行业增长模式被刷新了。

3）服务驱动新能源可持续增长

在传统车企的流量漏斗增长模型中，消费者被视为销售线索，从销售线索、高意向线索、订单、用户复购这样层层下落。但当下获客成本高企，买量来获取线索的模式难以为继，且用户信息分散在经销商手中，主机厂无法有效连接用户、服务用户，用户很难转化为企业资产，形成复利和溢价。

服务之所以能够促进新能源增长，根本原因就正在于增长动力换挡。流量越来越贵，获客更难了；消费者越来越挑剔，转化更难了；消费者的选择越来越多，复购更难了；竞争越来越激烈，溢价更难了。面对这四大困境，过去流量驱动的增长不再奏效，我们需要重新认识增长。汽车行业具有强口碑、中高单价、长决策路径的典型特征，持续增长的根源在于围绕用户关系、用户价值进行数字化、体系化的布局，建立以车主为核心的直连服务生态。这个增长模式就如下图所示，购车体验、用车体验、会员体验、生活体验会形成四维一体的服务生态。

做好服务的核心在于做好体验，用口碑造就品牌，用体验触动人心。如体验回报（ROX）模型所示，用好体验带来好口碑，降低获客成本。通过更多人推荐、更深度认同、更长期关系带来更高额购买。更重要的是通过经营车主关系、创造服务体验，让消费者更深度认同，通过更长期的关系去提升、转化生命周期价值，让用户的增购、换购、复购都能在品牌体系中完成，为新能源品牌创造溢价。

2．关键体验，塑造差异化服务体验的抓手

既然服务已经成为新能源车企的两大核心竞争力之一，那么该怎样去做服务就非常关键。现在很多企业都知道用户、服务、体验的重要性，特别是蔚来理想等新势力把行业水平和认知提升到了新的层次。但新能源汽车服务范畴非常大，覆盖用户全生命周期、触点庞杂，做好服务体验具体该从哪里入手？如何来搭建架构？又有哪些抓手？

行业已经进入买方市场，每个价位段都有非常多的品牌、非常多的车型，要想脱颖而出，被消费者记住、被消费者选择，怎么样通过关键体验塑造差异化的服务口碑就非常重要。我们分别从服务产品、服务特色、服务场景、服务人员、关系经营这五个关键变量来看怎么做好服务差异化。当然能够同时在五个方面都做得优秀的企业非常少且投入巨大，企业可以根据企业基因和市场竞争情况，聚焦投入在关键维度上，创造关键体验。

1）服务产品：解决痛需，创造价值

服务产品是指看到消费者关心的需求和痛点，真正为他们解决痛点问题，创造价值。

我们以五菱为例来看服务产品的打造。自从五菱宏光MINI EV面市，就掀起了微型电动车市场的一轮热潮。从最早的“大叔用车”，到“五菱神车”“年轻人的第一台车”，五菱之所以能够抓住新生代消费者的心，在大众亲民品牌认知固化的情况下，持续向上突围，延续这种现象级的成功，原因在于“千车千面，由我定义”的潮创自由服务。用户自主五菱的潮改率高达72%，满足了年轻人对于个性化、社交谈资的追求。

用户线上共创、官改及潮改服务产生了LING LAB和LING MASTER结合的潮创平台，形成了一套完整有效的潮改解决方案，成为五菱的核心竞争力。用户共生共创场域，赋予五菱服务产品生命力和韧性，能够紧跟人群变化，始终为用户提供满足预期、甚至超出预期的惊喜体验。

当然，“一招鲜吃遍天”的时代已经过去了，品牌打造服务产品，需要结合自己的品牌基因。

2）服务特色：品牌基因代名词

除了服务产品，什么是服务特色？服务特色，也就是用户对品牌的看法。当我们在交谈中提到某个品牌、某一款车时，可能会说这个品牌的服务效率特别高，那个品牌专属服务是最贴心细致的，某款车智能化程度很高。用户给品牌打的标签，也就是品牌的服务特色。

在客户需求TOP10榜单中，超过半数诉求指向汽车服务收费标准、项目内容的清晰诉求。服务项目内容的透明清晰，是新能源用户的基础诉求。帮助用户全盘掌握服务信息，通过这类服务细节帮助用户建立起安心感的同时，也是逐渐建立起信任与忠诚的过程。比如，特斯拉就在标准、透明上做得比其他车企更好，成为特斯拉在产品之外的一个特色。

总的来说，服务特色的确定是复杂视角的综合决策：不仅需要能够代表品牌基因特点，还需要能够与竞争对手形成明确的区隔，同时也需要对消费者来说是真正有价值的服务。

3）服务场景：抓住关键时刻，创造惊喜体验

无论是服务产品还是服务特色，其实都是在一个个服务场景中形成的。服务场景的差异化，还得在峰终体验发力，抓住关键时刻，塑造差异化口碑。

关键时刻（Moment of Truth，MOT）这个概念来自于商业模式服务体验设计，由北欧航空卡尔森总裁提出，与客户接触的每一个时间点即为关键时刻。“关键体验时刻”也分为巅峰时刻与谷底时刻，巅峰与谷底对立但共存，需置于一个时间跨度下。如下图所示，以试乘试驾的这个服务场景为例，红色曲线为客户期望体验，蓝色曲线为品牌方创造的关键体验线。我们可以看到在“自己上手试驾”阶段，消费者对体验的期望值明显高于其他环节，可以说是客户最关注的服务场景。如果车企能够在这个环节提供满足甚至超出客户预期的好体验，那么当客户回忆起这段试乘试驾经历时，第一时间就会想到这个愉悦时刻。

当我们深入理解客户体验旅程，掌握关键体验时刻时，就能够创造峰值体验，规避冰点体验。我们继续以试乘试驾环节为例，具体来看如何创造超出预期的惊喜体验。比如，在试乘试驾的时候，怎样让消费者觉得这辆车能够引起共鸣？知我懂我的定制化试驾就是一种非常有效的手段，可以获知客户的个性化需求，是创造体验一个非常重要的抓手。比如，在预约试驾环节采集客户的偏好信息，在试驾环节播放客户喜欢的音乐，比起模板化、流程化的讲解展示更能打动人心。

除了峰值体验，终点体验也同样重要。例如，在“试乘试驾”环节，有趣的试驾报告其实是消费者非常关注的一点。记录客户在试乘试驾中的体验感受，生成趣味报告，能够帮助消费者创造好的情绪价值，也能够提升后续转化的机会。

新能源汽车服务的其他场景也可以用同样的逻辑去思考，如果想了解其他场景环节的关键体验时刻如何把握，可以扫码下载《2022新能源汽车服务·关键体验MOT报告》。报告中展示了11个主场景和下面的子场景，以及分别有哪些关键时刻和关键体验，也给出了差异化服务创新建议，相信能够给行业内外的朋友带来一些启发。

4）服务人员：体验感知放大器

服务人员是我们创造差异化口碑的重要因素，但这个因素通常会被低估。很多企业会把大部分精力和资源花在环境设计、产品卖点上，但忽略了服务人员也是这条链路上的一个环节，甚至可能是用户对品牌印象的第一来源。比如，我们去一些门店时，空间设计得非常高大上，但服务人员要么对进店用户爱答不理，要么就是给人一种不专业的感觉。运动鞋服细分赛道中跑出的黑马Lululemon在服务人员的策略上就非常值得汽车行业借鉴，Lululemon创始人认为，消费者是什么样的就得雇佣什么样的员工，服务人员就是传递品牌价值的神经末梢，只有足够契合才能打动目标人群。Lululemon的核心用户是超级女孩（Super Girl），它的人员也应该是超级女孩。

在这方面，我们可以从苹果、蔚来汽车、迈巴赫等品牌的实践中归结出方法论。比如，迈巴赫的人员设置充分考虑品牌格调，这些人员有很好的文化水平、专业形象，熟悉用户的生活方式、文化理念，能够与消费者会产生共鸣，去做一对一的专属定制服务；并且通过数字化的赋能，这些服务人员能够及时去响应用户需求，能够去创造超过预期的惊喜体验。

5）关系经营：关系递进，共同成长

相比漏斗模型，在体验经济时代，企业需要有更先进的模型来关注用户的体验，也就是我们所说的用户关系递进模型。以关系递进为目标，来实现对用户忠诚度的培养和持续的用户连接，实现用户从陌生人到熟人，从熟人到朋友，从朋友到家人的递进管理。蔚来、小米、苹果都经历过类似的阶段，基于用户从熟人到朋友、家人的阶段，蔚来不仅在车辆维修保养、充换电体系建设、NIO House的铺设方面投入了巨资和精力去运营，而且还打造了各种社群活动，与用户在线上和线下亲密接触，变成了车友们的亲密朋友。

无论产品设计还是服务细节，如果不能根据用户和品牌所处的关系阶段来规划，很可能会给用户带来谷底体验，企业却对用户的流失束手无策。通过持续打造好的体验来加深与用户的关系，而处于不同阶段的人群会有不同的体验需求，如功能价值、情绪价值、情感价值、社会关系价值、自我实现价值等，通过不断满足用户需求，创造对消费者真正有价值的产品和服务，以及在这之上可能构建的价值共鸣，甚至生活方式，才能借助产品、服务到沟通，从单次消费发展到更多认可，甚至打造品牌共建者。

3．数字化浪潮下，如何借力数字化形成服务迭代闭环？

从服务产品、服务特色、服务场景、服务人员、关系运营这五个维度入手，我们可以搭建出用户服务的基础框架，很多品牌方、主机厂都有服务标准手册、 SOP等。但新能源的服务场景特别多，服务流程特别长，服务触点也特别多，可能涉及App、小程序、门店服务人员、不同门店服务水平差异等诸多情况。如何知道消费者每次与车企互动的体验是好是坏，对于业务增长就非常关键。

现代管理学之父彼得·德鲁克曾说，如果你不能衡量它，你就无法管理它。要实现真正的以客户为中心，就需要打通组织进行体验的衡量和体验管理。对于新能源车企来说，存量时代每一次与客户的互动都至关重要。我们如何去追踪用户体验，去识别那些可能存在流失风险的客户就非常关键。所以，我们需要对用户服务体验进行量化追踪，让用户体验成为一个能够指引未来业务增长的先进指标。

究竟怎么样才能通过数据、通过体验管理来驱动服务优化和迭代闭环呢？用一句话来概括，就是让用户成为企业资产，把用户运营数据（O-Data）和用户体验数据（X-Data）进行交叉分析，能够帮助品牌知道用户对每一次接触的体验感受，识别那些可能存在流失风险的客户并及时挽回，同时不断丰富品牌的用户画像，为产品服务迭代提供方向性指引。

落位到体验的设计与实际应用中，有四个方面非常重要，我们把它整合成为全面体验管理体系的4M模型。这四个方面分别是旅程和场景图谱、指标和考核矩阵、数据和系统平台，以及组织和协同机制。

第一个M是用户旅程和场景图谱。要想量化体验、优化体验，就要先深入用户旅程，深入到用户的每一个场景，弄清楚这个场景下面客户的需求、痛点以及他们期望获得的体验是什么。服务用户的触点可能包括App、小程序、门店服务人员等方面，把它们整合在一起才能有效解决用户体验问题。车企需要识别每一个场景体验的好坏，知道这个地方做得够不够好、能不能打动客户，才能洞察到可能流失的客户并及时挽回。

第二个M是指标和考核矩阵。体验需要有效的量化衡量，才能管理升级，所以我们需要一套设计好的体验指标来考核取证，全面采集真实的体验数据。过去衡量体验的手段仅靠净推荐值（NPS）、客户满意度等指标（CAST），不少品牌也会启用神秘顾客机制来抽查。但这些指标的时效性、真实性都存在很大局限性，无法实时全面地反映真实情况，也不能满足精细化、体系化的管理需求。

所以随着体验下探到了全新阶段，我们把指标体系细化到了以下四个层级。

①北极星指标，是唯一的核心指标。

②生命周期阶段指标，指客户所处的生命周期阶段的整体指标，如认知阶段、决策阶段、购买阶段、使用阶段等。

③场景旅程总体体验指标，这一层指标呈现客户在各个阶段细分场景旅程中的总体感受，能够知道在下定、交付这些场景中客户的体验水平究竟是怎样的。

④场景旅程细分驱动因素指标，通过这些小数据，品牌能够清晰地掌握场景旅程下面的子场景、渠道、行为等细分驱动因素，产品、服务、品牌、门店每一个场景下到底是什么因素驱动了客户决定购买，又是什么原因导致糟糕的体验产生，甚至是客户流失。

有了这套“大小结合”的指标体系，就能够实时追踪消费者的每一次体验，无论是在小程序、App、门店还是服务渠道，都能够了解当时体验的好坏，能够测量品牌想要传递的东西有多少被客户感知到了，就能够更加高效、全面、及时地去进行优化。

第三个M是数据和系统平台，也就是仪表盘看板。当数据被实时采集，进入数据分析后台之后，系统平台让新能源车企的不同管理层、不同中台部门，以及产品、售后、运营、客户服务等各个部门都能实时看到体验表现，并得到体验与运营指标之间的关系分析。

第四个M是组织和协同机制。当我们量化体验并细化到环节和场景、对应到负责部门，就能让获客转化、体验驱动持续增长、组织架构自我升级这三个闭环构成的飞轮转起来。展开来说，第一个是客户挽回的实时闭环，当品牌能够与消费者实时互动，及时捕获到坏体验的产生时，就能在客户流失之前明确负责部门和解决方案并迅速落地执行；第二个闭环是体验迭代的闭环，通过大小指标构建起来的考核矩阵，车企沿着客户旅程没有遗漏地发现不合理之处，并很快地明确优先级，进行部门的协同迭代；第三个闭环是组织文化的自我演化，指标体系与不同部门的权责利益体系挂钩，通过检测提升能够形成有效的管理机制。

这个4M模型也是全面体验管理的框架体系，从体验感知、衡量，再到迭代闭环，体验将真正实现客户价值与企业价值的互通共生，成为新能源车企存量经济中的决胜利器。

这篇文章，代表唐硕汽车团队对于多个大型项目和汽车领域商业命题研究的概括思考。我们团队为车企的大市场营销条线提供用户服务、运营体系搭建、体验管理咨询、数字化咨询和设计、门店咨询和设计等服务。这些方法论沉淀是服务保时捷、奔驰、宝马、奥迪、捷豹路虎、蔚来汽车、极狐、长安深蓝、五菱、上汽、广汽、长安汽车等众多车企的经验结晶。作为行业变革亲历者和思考者，服务头部品牌、解决复杂特殊商业命题的经历和基于体验思维的方法论研究，让我们有能力回答“为什么服务能够驱动新能源增长”“怎样打造关键体验塑造差异化服务口碑”“如何通过数据来管理体验、驱动服务优化和迭代闭环”这三个关键问题。

简单总结一下，服务不仅仅是新能源车企营利的新来源，也是新能源车企的护城河。车主服务远超过售前服务、售后服务，还包括用车服务、车主服务等诸多可能性，但也意味着投入的巨大。根据企业资源禀赋和品牌理念，重点聚焦打造特色体验和关键体验非常重要。同时通过量化消费者每次与车企的互动体验并实现业务闭环、管理闭环，从而实现可持续的业务增长。

篇幅有限，落笔为终。更多的洞察和具体的案例思考，欢迎大家关注《体验思维》《全面体验管理TXM》这两本书籍，也欢迎与我们交流，共同推动行业前行。