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数字化转型框架构建的过程中深度考虑了银行运行的基本原理，在此过程中，管理、业务与技术的深度融合是DTF最终实现的关键。数字化转型作为一项业务驱动的组织能力建设实践，面向管理业务的思维至关重要。现实中，要避免数字化转型演变为一个IT系统实施为主的项目。
这是因为：引入ABCDIoT的目的是驱动业务模式的持续创新，并为银行建立起具有持续转型、自我改进的能力。尽管在这期间，涉及了IT系统的建设内容，但也需要明确IT系统在DT中的定位。如果需要构建的IT系统没有对管理能力（质量与效率）与业务运营模式产生重大的改变，通常，将其定位为普通的IT项目。只有构建的IT系统使业务模式产生了改变，实现了指数级价值提升，那么，才可以说开展了管理与技术深度融合的DT实践。
目前，通过调研分析发现，很多银行在开展的数字化转型，大多数属于IT升级项目，并没有基于顶层设计，从战略、文化、组织结构三大引发组织能力质变的因素去考虑DT。就其原因，还是对DT没有形成企业级的认识。
如果要实现数字化转型的目标，即：价值的指数增长，那么，需要组织能力产生整体性的提升。任何仅在局部的改良都难以承载这样的目标，而且，数字化转型的结果要求组织形成持续转型、敏捷转型的企业文化，文化是组织行为能动性的表现，行为受到思考活动的驱使，而思考活动则表现在组织内形成的共享认知框架。
因此，银行需要在管理、业务、技术三种能力上构建组织数字化转型的“第五项修炼”——基于系统思考的深度融合能力。这就要求组织应在四个方面实现三种能力的深度融合，如图2-22所示。
图2-22 管理、业务、技术的融合关系
1.思考范式选择的一致
要求管理、业务、技术（管业技）三大组织条线建立统一的系统思考文化。例如：按照DT思维范式来认识数字化转型，在认识DT的过程中消除理解上的偏差，进而为银行建立一个理性审视DT的“心智模型”，有利于DT解决方案的构建。
2.达成对DT解决方案的共识
DT工程的解决方案包括三部分：管理层规划制定的总体蓝图、业务层制定的战术执行路线、技术层制定的技术实施方案，这三部分共同构成了DT解决方案。尽管管理、业务、技术之间对该方案的关注点不同，但最终形成的方案是三方经过反复沟通探讨之后达成的共识。
3.开展行动的目标一致
对解决方案达成了共识，就可以确定行动的目标。无论管理层、业务层、技术层，都需要围绕行动的目标建立一致的行动计划。每一项任务都应明确对行动目标的支持方式，并具有相互验证的策略。管理层可以验证业务层的任务执行是否存在偏差，业务层验证技术层的任务执行是否按照预定的路线进行。通过采用一些数字化技术支持的验证方式，对阶段性成果在“管业技”之间进行交叉验证，从而确保开展行动的目标一致。
4.开展行动的准则一致
开展行动的具体战术可能会存在差异，但是在行动准则上，“管业技”三种资源同样遵循一套管控原则，这套原则会将组织资源的业务活动按照一个合理的方向演进。
总之，“管业技”三种资源的深度融合形成一个高度秩序化的“组织智能体”，创新行为建立在一个合理共识的认知框架下，这样会更容易产生有效的行动，降低资源的损耗，也是组织未来支撑持续转型的基础。
有了数字化转型框架这个抓手——领域能力建设的蓝图，需要采用合理的方式来在该框架下开展具体的转型工作，这是一个由静态到动态的过程转换。因此，需要建立一套多维要素指引的转型管控原则。
转型管控原则包括八个核心要素（系统思考、聚焦、推动、方法、过程、资源、验证、分析与改进），体现了使用DTF开展数字化转型工程时的行动方法论，这八个要素在DT过程中会频繁使用，是管理DT过程的八个思考维度。应确保DT中的每一个决策都是这八个要素指导的结果。这些要素定义的根据来自于5W1H认知工具，也是系统化思考的产物，能够保证思考问题的完备性。
在这里，把DTF比作数字化转型工程所要面对的本体，八要素管控原则就是开展DT的执行方法，如同Zachman框架是企业的本体结构，TOGAF @ ADM是企业架构EA的开发方法。
组织推动价值创造的指数增长，需要不断地尝试构建面向各种商业目标的价值网络，最终提取某种有效的组合，在市场环境中形成差异化的竞争优势。
数字化转型框架构建了组织能力建设的内核，为输出商业价值指数增长奠定基石。这些能力建设的关键领域需要构建各类“可自足”的组件，组件的构建属于组织本体定义的内容，也是一种实体。实践中可参考IFW框架、BIAN框架等。在此基础上，最终形成组织级的业务操作系统——一种创造价值的商业平台，不断创造可商业化的组件和产品，推动组织业务模式创新。
组织级的业务操作系统囊括组织现有所有的能力资源，并在管理逻辑和商业逻辑的驱使下可即时构建符合管理目标和业务目标的价值链或价值网络，为提升内部的管理能力和构建对外创造价值的能力服务。
能力资源以组件化的形式存在于业务操作系统中，这些能力资源组件可在价值网络生态中与合作伙伴建立价值交换的接口服务，如图2-23所示。
1.构建内部价值链的基础：能力组件集合
首先，在这里提到的组件是业务概念上的组件，非诸如软件程序实现的技术组件，后者依赖于前者的定义。按照IFW框架的定义，信息即为组件，也是Zachman框架中的本体基元（Cell），但此处需要具象化为能力组件，对应的是IFW中的FSFM（功能模型）或BIAN中服务域（Service Domain），通过这两种模型可以构建组织的业务组件地图。这些组件都是从业务上进行定义的，同时，技术需要清楚其服务化要采用的机制和方案；此外，组件的能力需要进行数字化技术的升级，这需要针对不同的组件能力恰当的引入ABCD技术。
2.支撑组织活动的商业平台：业务操作系统
正如计算机操作系统（OS）是由内存、硬盘、CPU等组件构成的一样，业务操作系统是由一组组件（或构建块）构成的平台，在此平台上，组织可以根据需要设计和实现各种业务活动，进而创造组织商业价值。现在银行都在建设的业务中台的核心就是业务操作系统。
图2-23 基于组件化构建的业务操作系统
3.创造价值的交互标准
作为商业平台的业务操作系统，需要建立组件内外交互的标准，目的是更敏捷的构建价值链或价值网络，从而创造尽可能多的“连接机会”。
在第5章中，介绍了BIAN框架及其服务域能力模型，该框架提供了规范的组件定义形式，接口规范、基于Rest API的连接方式。以BIAN框架为基础的实践中，可以将服务域（包括服务操作API）部署到业务操作系统（bPaaS平台），由此向价值网络生态输出业务能力。