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通过对银行数字化转型面临的困境分析，笔者认为，产生这些困境的主要根源是：缺乏行之有效的方法论、缺乏持续转型的组织文化与数字化领导力，缺乏颠覆性创新的机制。
很多银行已经在实施数字化转型，但是，大多聚焦在引入数字化技术实现场景优化这一层面，数字化转型工作开展得不够系统。导致这一现象的重要原因是缺乏行之有效的数字化转型方法，该方法应能够支持数字化转型落地，并给出未来持续转型的实施路线图。
开展数字化转型是一项系统工程，需要一套缜密的实践方法论。
方法论为组织提供行动的指南，从行动的愿景、面临的约束、资源的情况、能力建设的领域、需要的理论基础等多维角度为组织提供开展DT的方案。
为此，业界提出了多种数字化转型框架，有了框架，组织就可以围绕它进行系统化的DT实践，制定有序的分项实施步骤。
可惜的是，目前这些DT框架大多由国际著名咨询公司主导，所能提供的大多是理论重于实际的纸面方法，隐藏在其中的实践真知如何却是未知。如：选择需要能力建设的领域，其选择的理由是什么？支撑这些领域能力建设具体开展的支撑模型又是什么？业务模式的创新与框架又存在什么关系？
此外，到目前为止，还鲜有专门适用于针对银行数字化转型的框架，尤其是针对国内商业银行的数字化转型框架。由于国内外银行经营的环境和相关监管制度的差异，造成了两者所对应的转型框架存在侧重点不同，因此，国外银行的转型框架难以直接映射到国内银行的DT工程中。
几乎所有的数字化转型框架中，都提到了组织文化的重要性。但是在国内银行，组织文化始终是一个知其重要性、但又可暂时放到一边的事物。毕竟，组织文化不需要反映到资产负债表上。
可以说，组织文化是数字化转型最为重要的一项。为什么这样讲？
原因之一：开展数字化转型将最终推动组织人员的主动创新意愿，这与通过行政指令委派任务的工作机制是不同的。激活组织的创新活力，不是企业领导一句口号就能解决的，也不是一次物质激励就能改变的。需要改变的是在工作中使人员从精神层面获得激励。我国商业银行普遍在这方面欠缺得比较多。员工工作积极性不高、完成上级交代的任务即可、听从上级的安排、依靠上级的专业能力等，结果是工作效率低、人员流动率高、创新基本以模仿为主。
因此，银行需要构建一种可落实到工作中的组织文化，这种文化能够真正地让员工参与其中，从而能够在其中认可自身存在的价值。
组织文化定义的方式有很多，不同的组织存在不同的诠释。我们在这里提出的主要是针对推动数字化转型所应该开展的组织文化建设，即建立一个自上而下组织级的共享认知框架——DT思维范式，通过它来引导观念、思想和语言，进而在开展转型过程中的任何行动层面，形成统一的共识。
通过共享认知框架的构建，实现个人思考范式的变化，进而建立群体的规范。在这一点，引用金·卡梅隆与罗伯特·奎因教授在《组织文化诊断与变革》中的一句话：个人变化是文化变革的关键。
数字化领导力是另一个决定数字化转型成败的关键因素。对于同时涉及管理、业务运营、信息技术与数字化技术等高度融合的组织级工程实践，仅仅靠各个领域专家在一起协同作战是不够的。DT需要一个具备数字化领导力的“指挥家”——无论宏观把控，还是具体细节，都能够对DT这盘大棋实现精准的布局。
这个“指挥家”就是数字化转型需要的CXO，其作为DT这盘棋的布局大师，精准控制每个棋子的走位，过程完全在掌控之中，一个有能力胜任CXO的指挥家，对于DT是至关重要的一个因素。
1.什么是颠覆性创新
颠覆性创新是将昂贵或复杂的产品及服务，转变为更实惠、更容易被广泛人群获得的产品及服务的创新。克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出的观点是，拥有良好管理水平的公司并不能确保其在变幻莫测的市场中取得优势，反而会时刻面临来自颠覆性创新的威胁。
2.银行是否需要开展颠覆性创新
通常认为，银行的商业模式是稳定的，其社会职能决定了其无法像其他行业的企业那样，可以根据市场的情况随意调整“业务模式”甚至变换“赛道”。因此，银行大多开展的是延续性创新。
但是，这并不影响银行开展颠覆性创新，相反，颠覆性创新会推动延续性创新，颠覆性创新的成果能够形成一种新的延续性业务模式。对于银行开展颠覆性创新，恰是利用新技术提升产品和服务的价值创造能力，并没有改变银行的经营许可范围，但与此前关于产品和服务的生产模式与输出形态具有显著的区别。例如：利用AI设计定制化的产品组合，极大降低产品的总体研发成本。这里的新技术就是ABCDI等数字化技术，通过这些技术突破现有发展过程中遇到的瓶颈问题。
随着DT时代的来临，如何在业务趋同的“内卷”中及时调整方向，颠覆性创新是银行建立新的竞争壁垒的制胜要素。
3.银行为何缺乏颠覆性创新的机制
创新是一项耗费成本的活动。相比于模仿，创新是一项有风险的活动，其失败率比较高。更为重要的是，创新在思维领域具有一定的“叛逆”性，难以避免地会挑战“权威”。由于没有相关的参照物进行比较，其难以预期的结果，导致没有资源愿意“担保”这种冒险的行为。因此，创新对于寻求稳健经营的银行来讲，推行起来并不容易。
长期的市场红利，让银行习惯聚焦于财务数字，此外，成熟的管理结构与现有经营活动的稳定彼此形成了乐观的匹配，从而形成一种惯性思维，任何结构性调整未必带来预期的效果。因此，银行整体经营活动持续在以常规模式开展，没有积累形成产生颠覆性创新的机制和土壤。面对外部环境的变化，银行需要调整战略，配套的业务能力也随之需要优化升级，底层的支持资源必然要同步进行结构性调整，这一系列的连锁反应，对于银行来讲，带来了前所未有的挑战。