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开展数字化转型是一项系统工程，是对银行这个复杂的“组织动力系统”的一次全面审视和改造。由于这个复杂系统多年来表现的“稳定性”，开展数字化转型无疑充满着前所未有的挑战。
数字化转型失败率比较高，究其原因，主要是没能有效识别阻碍数字化转型工程开展的困境。纵使有各种转型方案的引入，如果没能解决开展数字化转型的预设前提，过程中就会遇到各种难以避免的妥协。最终的结果，除了交付一系列IT系统，银行没有在管理、文化、业务敏捷性等方面实现大的提升，更别提数字化转型推动组织机体“演进”为具有持续改进能力的“活的DNA”——这一数字化转型终极成熟度的特征。
由此，根据多年的实践经验，我们认为，银行数字化转型面临以下七大困境，涉及外部竞争、规划路线、系统现状、人员知识结构、环境因素、组织结构等方面。
由于总体经营环境的相似性，银行形成了高度同质化的业务发展模式，业务趋同带来“内卷化”竞争，使银行面临众多的窘境。主要表现在如下六个方面。
·战略规划：顶层战略、运营管理和技术支持在企业架构层面上没有建立对齐的机制，能够支持战略转型的手段与策略十分有限，故难以主动构建价值网络和价值生态，更难以柔性把控银行这个复杂的“组织动力系统”。
·客户关系：由于客户是银行的立足之本，总体来看，银行在客户关系管理这一方面基础比较好。问题是客户类型结构趋同，没有形成差异化显著的“优质客户识别”机制。优质客户的标准高度趋同，这样的结果是都在激烈争夺有限的大型企事业客户资源。此外，由于没有构建与中小微企业合作的价值生态，缺乏个性化的风控管理机制，导致优质的客户其价值主张反而难以被满足。
·组织与文化：组织结构主要体现为结构化清晰的部门制，行政管理风格特征明显。由于管理者并非都是业务领域专家，加上业绩考核的压力，难免表现出激进地创造短期效益的偏好，行为层面更注重实用主义成效，因此，组织人员的工作行为就会体现为某种盲从现象。由于缺乏学习型组织的文化氛围，员工的归属感更多建立在物质激励基础上，层次有待提升。
·流程与产品：流程与产品是目前银行业同质化最严重的领域，这和长期形成的信息化建设模式有关。由于早期对厂商的依赖较多，加上企业项目建设特点以同业案例复制为主，目的是降低实施风险和成本控制。这种情况，培育了银行向所谓“最佳实践”靠近的习惯，寻求无风险的案例模仿，这导致高度同质化的现象，严重抑制了业务创新。
·人员能力：银行总体的人员素质在众多行业中是处于前列的。但是，人员的潜在能力无法得到有效的释放，难以匹配预期的价值创造收益。表现为习惯安于现状、少犯错误、创新意识动力不足、惯性思维严重。人员能力与实际的价值贡献预期之间的差距，由于受益于整体市场环境的向好，使得这种差距被“漂亮而满意”的经营效益指标所覆盖，这种错觉严重影响了人员潜能的进一步开发。如今，整体社会环境的数字化转型大趋势，将倒逼银行人员能力提升。
·技术能力：银行历来在信息化领域走在各个行业的前列，并贡献了很多有益于行业发展的技术解决方案。但由于起步早，信息化偏重于应用级解决方案的实践，这主要是为了快速将业务战略落地，存在一段技术领域“野蛮发展”的阶段。如今战略转型，需要从企业架构角度重新审视银行的业务规划。数字化技术的迅猛发展，开放性的价值网络生态构建，技术能力本身的差异性会逐渐缩小，基于知识创造的系统方法论、以领域模型等为基础的解决方案将是大势所趋，这些解决方案能够深刻地反映银行运行原理，并有效支持数字化转型时代的战略决策。
企业架构（Enterprise Architecture，简称EA）是对企业运行原理的一次全面解读，它超出了技术的范畴，是一种将管理、业务、技术融合为一体的关于企业如何运作的认知方式。
“企业架构”这一概念由IBM早期的员工John A·Zachman提出，他从传统建筑设计和商业企业的结构以及计算机系统取得灵感，由此创建了用于定义企业架构的Zachman框架（EAF）。
业务架构是EA的核心，业务架构不是仅仅指代业务部门提出的“业务类”需求，还包括组织业务战略、商业模式、组织结构、价值链设计等对企业运行产生关键影响的因素。EA需要将管理、业务（如：银行会计、管理会计实务）、技术实现深度融合，以探寻到组织运行原理的真相，从而建立一个最佳的“组织运转系统”。
开展数字化转型，是为了使企业面对持续不断的外部变化，做出快速有效的调整。EA的设计目标不以“业务功能”完备为全部使命，不是为支撑运营而构建几个IT应用系统，而是为组织构建一种灵活敏捷的能力构建体系，在组织需要时，可以借助数字化技术实现快速的应对。
因此，EA以实现数字化转型的构建块为重心，建立组织级的能力组件，这些组件如同“积木块”，导入到原子化架构体系，以开放接口的形式实现云端计算与应用编排，创造以银行为核心组织的生态价值网络。EA要实现运营的持续改进，需要设计内容完备的数据模型，让管理者实现对关键业务变量的行为趋势监测，发现这些业务变量之间的因果关系，从而建设高质量的运营体系。
EA架构更强调由业务导向转变为管理导向，主要是战略目标导向，而目标要产生两个效应：组织持续转型的文化和应对不确定性的敏捷行动。在EA定义了组织的能力地图后，需要对这些能力组件进行数字化升级，以提升这些组件的能力水平，创造更高的业务价值。
国内商业银行，尤其是中小银行对企业架构的重视程度不足，主要表现在以下五个方面。
·对EA本身缺乏深入的认识：管理层大多认为EA与业务无关，更与管理无关，通常认为EA是“IT”范畴。
·缺乏以系统思维考虑经管活动：EA需要整合管理、业务、技术于一体，以系统思维形成的视角全面看待银行的经营管理活动，而银行大多缺乏这样的能力和认识。
·对市场长期连续稳定的认识：由于多年在市场中获取了稳定的收益，让银行将更多的注意力聚焦在追逐财务数字上，缺乏系统性看待银行业发展与市场不可预测的变化的视角。
·由各业务条线需求导向驱动的竖井式应用系统建设：早期信息化系统建设的规划以快速实现业务部门的需求为主，缺乏企业级方案的考量，应用系统的功能封闭性导致应对市场和客户需求的变化不够敏捷。
·无法体会到EA的巨大价值：这也是最为重要的方面，由于常年缺乏对EA的深入了解，就难以认识EA对银行发展所带来的巨大价值，造成这种现象最重要的原因是，在常年“稳定”的发展过程中形成的组织思维惯性和业务目标的功利性。
我国商业银行的应用系统建设普遍呈现出竖井式建设的现象，主要原因是与银行的系统建设运作机制有关：由各个业务条线提出需求，技术部门向各个厂商寻求解决方案和产品，实现满足业务部门各自的功能需要。这种机制的好处是可以实现快速部署应用，支撑业务运转，但造成的后果是部门各自为战，银行各个部门重复建设具有同一功能的应用系统。
银行的应用系统众多、结构复杂，如果没有从企业架构层面进行整体的考量，结果就是功能的重复建设，造成浪费，管理复杂度增加，数据质量不标准，支撑运营的统计口径不统一，管理成本提升。这与数字化转型所倡导的敏捷、持续转型相差甚远。导致的结果是没有形成企业级的能力资产可以共享，后期的业务创新缺乏可继承性的资源。由于应用系统的开发来自垂直业务条线的具体业务需求，具有相当强的封闭性，这种大颗粒度的能力资产在支持企业级的业务创新活动中，往往表现得不够灵活，任何调整都会对系统整体稳定性产生影响。在银行业务目标发生调整时，需要支持的业务能力总是在以应用系统为单位进行互联集成，通过对复杂的现有功能改造以支持新型业务活动。
银行的人员设置一般按照银行价值链的构成进行划分，从事核心活动的运营管理人员，其专业知识独立于从事辅助活动的人员；而技术部门人员的专业知识基本仅限于技术领域。
上述情况在国内商业银行中非常普遍。这种人员知识结构的构成，遵循了这样一种假设，即：业务活动的目标是由这些不同专业分工的人员的知识“组合（Combination）”而成。
例如：银行要实现一个营销和业务处理一体化的运营流程，需要将相关岗位的人员组织在一起，包括：营销经理、业务受理柜员、运营中心人员、合规人员、运营管理人员、技术人员、风险控制人员等，协同完成流程设计。虽然从功能角度能够达到业务运行的要求，但实际上，经常会存在顾此失彼的情况，也就是说一旦对其中某个岗位的需求表述存在问题（因专业分工的不同，其他岗位的人员又难以判断该需求的准确程度），将会不断积累缺陷，形成“技术债”。
由于长期以来国内商业银行本身的信息化建设是以部门条线为单位分散建设的，拥有跨领域知识的人员非常少，缺乏懂管理、懂运营、懂信息化应用系统建设、懂数字化技术的人员，这种人员知识结构的不完整性会为数字化转型带来障碍。
国内商业银行无论在业务创新层面还是技术创新层面，一直保持着与外部资源，如咨询公司、实施厂商的联系，这显示了银行的开放性。这种长年实践的合作模式，也给银行带来了创新发展方面的负面效应。那就是过度地依赖厂商提供的解决方案和所谓的最佳实践。
向同业学习经过行业检验的实践方案本是无可厚非，但在实际过程中，银行更多采用的是复制现成的方案。这对一些只是与业务无关的技术类解决方案或产品是没问题的，但是，如果是与业务相关性较高的解决方案，模仿甚至复制就会阻碍银行自我创新的动力。
遗憾的是，上述现象至今在银行业非常普遍，尤其是中小银行，引入现成方案的这种惯性思维逐渐让银行丧失了自主创新的能力，银行离学习型组织渐行渐远。银行对外部的关注仅限于同行推出了什么产品和服务，然后组织人马、引入厂商进行快速复制，一旦外部环境出现了不确定性，才想起运营转型、资源优化等补救措施。
国内商业银行的组织架构中，既存在部门型组织结构，也存在事业部制的组织结构，总体上仍然属于静态的组织结构形式。在计划性为主的市场环境中，这种组织结构不存在太大的问题。但是，如果面对充满不确定性的外部市场环境，与追求“瞬时竞争力”为首要能力的银行进行“同台竞技”时，上述银行在组织结构上的弱点就显现得十分明显了，即无法及时通过组织人员和能力进行快速有效地响应业务变化。
由于数字经济的快速发展，众多银行纷纷加速开展了运营转型，开展流程银行建设。通过拓展渠道触角的延伸增加与客户接触的机会。依托移动技术开展移动网点、云网点、视频银行等业务办理模式，大力发展共享服务后台，实现获客到业务服务一站式的流程处理，降低了以往先取得客户意向，然后在约定时间到物理网点办理业务的模式，剪切掉同业竞争获客的中间空档期，通过建立统一的后台实现大运营模式。这是一个良好的开端，但总体上，银行的组织结构仍然是静态构成的。
数字化转型需要在营销、产品设计与研发、服务、决策、风控、质量管理等各个层面获得全面提升，需要更灵活的资源组合机制，实现敏捷的能力输出。动态组织是必不可少的一种资源配置形式，它根据一个共同的主题目标，临时组建资源，通过进行一个或几个Sprint周期迭代，完成目标，再各自归位的一种组织运转机制。
动态组织的建立，能够为业务创新和变化响应提供一种敏捷的资源组合方式，鼓励以交流为主的学习型组织的培养，这需要管理者做好打破现有处于稳定“平衡态”组织结构的准备。
银行在面对数字化技术带来的业务机会时，对待遗留系统和新建系统在什么范围和程度上实现数字化并没有考虑清楚，如何在遗留系统和新建系统间分配数字化转型的资源也没有一个清晰的规划。
举例来说，新的数字化技术是在众多的遗留系统上应用还是在新建的系统上应用？如果两类系统都要应用，二者的定位和区别是什么？各自要做到什么程度的数字化？二者之间的企业投资比例如何分配？
如果在遗留系统上应用新的数字化技术，那么需要在哪些业务上实施？仅仅是依靠寻找业务场景应用数字化技术吗？这样做是否合理？另外，企业组织结构的变革、企业员工转型、企业文化转型等是否也要在旧有系统范围内进行？如果在新建系统上实施数字化转型，需要做哪些数字业务尝试？形成数字平台、实现能力输出一定要依靠构建块组合才行吗？诸多需要变革的领域怎么规划才有效？
以上这些问题没有考虑清楚，是银行数字化转型难以获得圆满成功的重要原因。这就需要清晰的数字化转型框架（DTF）的思维范式和行动范式，才能够理清这些问题，规避导致数字化转型失败的陷阱。