第二节
战略=空间×时间

战略时空观

上节从格局和视野两个维度来解读战略，我认为，格局和视野也可以表示为空间和时间。图1-5中的立方体可帮助我们进一步理解战略的概念。立方体有三个维度，如果我们用立方体来类比企业战略，第一个维度可以表示为“规模”，第二个维度可以表示为“范围”，第三个维度可以表示为“时间”。考虑到企业的发展包括把现有业务规模做大和扩大业务范围两个方面，规模和范围可以合并成“空间”维度。

如果站在图1-5中立方体的左下角， A 点就是企业目前的局部情况（时局），而由 A 、 B 、 C 、 D 四个点构成的平面就代表着企业现在面对的全局。随着时间的流逝， ABCD 这个平面会逐渐移动，到达 XYZ W的位置， XYZW 就是从 A 点出发的企业的终局，而 Z 点可能就是该企业所要达到的目标。从 A 点到 Z 点有很多路径，企业在这些路径中所做的选择可以被看作应对变局的措施。

用方方正正的立方体类比企业战略，可能给人的印象是战略是提前规划出来并遵照计划实施的。然而，现实中企业战略的规划和实施往往要复杂得多。在全球化和网络化的商业环境中，企业发展的时间和空间呈现了与以往不同的两个重要变化，可称之为“时间加速”和“空间折叠”。

首先，我们可以从环境变化速度的加快和企业生命周期的缩短来理解时间加速。你可能注意到了，近些年影响巨大的经济危机或金融危机爆发的间隔好像比以往缩短了，一些行业巨头的衰落也好像加速了。在观察到一些企业迅速崛起的同时，我们看到了更多创业企业未大先死，许多“独角兽”企业未老先衰。在我们身边，像乐视这样快速经历整个企业生命周期，迅速成长又迅速衰落的企业越来越多。对于这些企业而言，时间好像加速了。

其次，我们可以从全球化和企业区域扩张的角度来理解空间折叠。近几年，虽然出现了逆全球化力量，但企业和经济层面的全球化趋势不可逆转。在多年全球化进程中形成的全球价值链传统体系正在被打破，一些来自发展中国家的企业正在向价值链的上游移动，它们和传统发达国家的企业的竞争在制造、销售、品牌、研发等多个维度展开。

如果简要总结一下时间加速和空间折叠背后的原因，就是“世界变得越来越快，企业活得越来越短；世界离得越来越近，企业走得越来越远”。时间加速和空间折叠改变了传统意义上企业间竞争的格局和企业发展的规律。我们可以借用图1-6中的立方体图形更好地理解当今复杂环境中企业发展的时间和空间。和图1-5相比，图1-6所呈现的是，企业发展的终局更加模糊了，企业环境的全局更加复杂了，企业面临的变局更加不确定了，企业所在的时局更加动荡了。企业从 A 点到 Z 点的发展路径可能不再是一条直达的曲线，而变成类似“ A → B → C → D → E → F → G → Z ”的更加复杂的过程。

“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”，《大学》中这句话的意思是，所有事物都有本有末，都有终有始，理解了其中的次序，就离把握事物发展的真谛不远了。

企业有本有末，企业的本就是现在的定位，企业的末就是未来的愿景。战略有终有始，战略的终就是未来的终局，战略的始就是现在的时局。企业进行战略思考，要从格局和视野两个维度出发，理解“战略=格局×视野”这个公式，理解“见终局，知时局，揽全局，应变局”中的逻辑顺序——知所先后，则近道矣。

企业何以“做大”

“做大”是所有企业的梦想，做大要从空间和时间两个维度考量。从空间维度看，又分为规模和范围两个子维度。企业从创业开始，不断寻找发展机会，直到找到一个能够快速成长的方向，形成主打产品或服务，然后逐渐做大规模，占据“做大”的第一个空间维度。图1-7中“大”字的一“撇”可用来形象地类比企业在成长阶段做大规模的过程。

在主打产品或服务做大规模之后，企业往往会扩张经营范围。扩张经营范围不仅仅是为了复制主营业务领域取得的经验，更是为了获得企业进一步发展的支撑点。就像图1-7中“大”字的一“捺”那样，经营范围的扩张和转换是企业跨越不连续性必须走出的一步，而不连续性就来自企业经营涉及的另一个重要维度：时间。

时间就好像图1-7中“大”字的那一“横”，其尾部指向无尽的未来。企业要想“大而不倒”，必须在规模和范围之间取得平衡，同时要能够经得起时间的考验。通用电气和苹果公司所经历的起起伏伏，充分体现了大企业在规模和范围之间取得平衡，并在时间长河中做到大而不倒的难度。

我们可以简单地把企业“做大”理解成三个要素的集合：规模、范围和时间。规模强调的是企业在成长阶段要把主营业务做起来，范围强调的是企业在成熟的时候要把业务范围扩张开来，而时间强调的是企业在转型阶段要能在新旧业务之间顺利转换，跨越时间带来的不连续性。

如果把企业比喻为在高空走钢丝的演员，他要想做“大”，代表演员个头的“规模”不可能（也不应该）太高，代表演员步幅的“范围”不可能（也不应该）太大，而代表平衡杆的“时间”不可能（也不应该）太长。这里说的“时间”，实际上指的是迈出下一步的时间。演员一定会遇到钢丝摇晃的情况，企业也一定会面临环境多变的情况，环境越动荡，企业做出调整的速度也应该越快。企业只有根据环境的变化，在规模和范围之间，在不同业务之间做出适当的调整，才能做到“大而不倒”。

从“产品创新”到“平台创新”，再到“生态创新”

改革开放40多年，中国诞生了许多世界一流的大企业。在2021年《财富》世界500强榜单上，中国企业数量达到143家。《财富》世界500强榜单的入选标准，考虑的主要是企业营业收入，所以这个榜单更像是“《财富》世界500大”。那么，中国企业是如何在40多年的时间内迅速做大的呢？中国企业又如何能在未来的发展中做到“大而不倒”，乃至“世界一流”呢？

我们可以关注“大”这个字。可以说，“大”的一“撇”好似企业主营业务规模的增长，一“捺”好比企业业务范围的扩张，而一“横”恰如企业所经历的时间考验。按照“大”字的寓意延伸我们可以得到企业演化的平面图（见图1-8）。

图1-8中，纵轴为企业价值空间，横轴为企业演化时间，进而把企业的演化分为“产品创新阶段”“平台创新阶段”和“生态创新阶段”。在产品创新阶段，企业往往是从一个单点实现突破，继而通过对单点的复制形成一条快速成长的曲线并做出规模。所以，可以把产品创新阶段的企业成长模式称为一维点线模式。随着时间的推进，基于产品创新的企业价值空间会遇到“天花板”，主要原因在于所有的产品都有生命周期。当企业主要产品的生命周期走到尽头，企业的发展速度也会断崖式下滑，出现“大而易倒”的状态。

为了实现可持续发展，企业通常会在主营业务之外探索新的发展方向，创造新的产品。然而，如果企业仅仅采用产品创新的模式，走的仍然是一维点线模式，最终会受限于自身的创新能力。所以，发展到一定程度的企业，往往会转换增长模式，进行平台创新。

平台创新就是打开企业边界，开放企业资源，由一维点线模式转向二维平面模式（这也就是我们常说的“平台战略”）。采用二维平面模式有利于企业扩大经营范围，用有限的企业资源撬动更多的社会资源，联结上游企业和下游用户，形成双边市场。

二维平面模式的典型代表是淘宝、京东等平台。按照开放程度，平台可以分为开放式平台、半开放式平台等。淘宝是比较典型的开放式平台，在淘宝平台上，其自营业务比较少，主要是充当交易中介的角色。京东则是比较典型的半开放式平台，除了开放平台资源给品牌商建立直营店之外，京东自营业务占据较大的比例。

需要强调的是，无论企业的二维平面模式采取哪种具体形式，都是在规模和范围之间寻找平衡，具体选择也和企业发展的路径密切相关。与以一维点线模式起步的传统企业不同，某些企业自诞生之初起，采取的就是二维平面模式：淘宝诞生之初追求的首先是范围，然后才是规模；京东诞生之初主打的是某些品类，追求的首先是规模，然后才是范围。

从一维点线模式到二维平面模式，企业从追求规模到追求范围，但最终都会遇到难以在规模和范围之间取得最佳平衡的窘境。以电子商务平台为例，如果把某些品类的规模做得太大，就会影响其他品类的规模，也就会影响整个平台品类的数量或者平台的经营范围。反之，如果平均分配资源，把平台的经营范围做大，就会影响主要品类的规模。

规模和范围之间的矛盾来自它们背后驱动力的不同。影响规模的主要驱动力是创新，例如，只有创新度高的产品（如iPhone），才能产生足够大的势能和吸引力，才能通过后续的流程优化、降低成本，形成更大的规模。影响范围的主要驱动力是成本，例如，只有成本足够低的平台（如淘宝），才能产生足够大的流量，吸引更多品类加入平台。

要想实现规模和范围之间的平衡，仅靠二维平面模式是不够的，需要升级为“三维立体模式”（对应生态创新阶段）。可以把“三维立体”看作“二维平面”和“一维点线”的组合——如果把长方体的“长”和“宽”组成的底面比作“范围”，那么长方体的“高”就是“规模”。

生态创新是产品创新和平台创新的有机结合，产品创新解决的主要是规模问题，而平台创新解决的主要是范围问题。从产品创新到平台创新，再到生态创新，是一个自然演进的过程。中国改革开放40多年的历程，让我们有幸目睹一些企业完整地经历了从产品创新到平台创新，再到生态创新，并跻身世界一流企业行列的过程。下面，就以海尔为例，分析一下企业如何通过生态创新，从“做大”到“世界一流”。

从“海尔是海”到“海尔是火”

纵观海尔近40年的发展历程，其先后经历了传统工业时代、互联网时代和物联网时代三个时代。正是中国经济的迅猛发展，使得中国企业有了独特的历史机遇，从默默无闻达到世界一流的水准，也使得以张瑞敏为代表的企业家有了时代赋予的战略高度和思维深度。

1984年12月，张瑞敏来到青岛电冰箱总厂（海尔前身）任厂长。当时，这是一家只有约600人且资不抵债的街道小厂，累计亏损147万元，发不出工资，濒临倒闭。张瑞敏到任后，先做了两件事情。第一件事情是到附近的农村大队借钱给工人发工资，第二件事情是通过制定“管理十三条”整顿劳动纪律，其中最著名的一条是“不准在车间里大小便”。

通过引进先进技术以及“砸电冰箱”事件等，海尔在产品创新阶段取得了产品质量上的突破，1988年，海尔拿下了同行业全国质量评比金牌，从此海尔奠定了在中国电冰箱行业的领军地位。从1984年到1994年，海尔经历了超常规发展的阶段，在短短10年内，海尔的营业额从1984年的约0.03亿元增加到1994年的约25.6亿元，完成了从传统电冰箱工厂向具有一定生产和经营规模的现代化企业的转变。

在海尔快速发展的过程中，出现了一些质疑的声音，有些人认为海尔发展得太快了，张瑞敏太冒进了。面对这些质疑，1994年2月，《海尔人》刊发张瑞敏署名文章《海尔是海》。在这篇文章中，张瑞敏说道：“海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水……海尔应像海。因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华……我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。”

《海尔是海》反映了海尔在产品创新阶段，以及在由产品创新阶段向平台创新阶段转换初期的发展思路。20年后，2014年11月，《海尔人》刊发张瑞敏署名文章《海尔是云：致创客的一封信》，在这20年中，海尔的营业额从1994年的约25.6亿元增长到2014年的约2007亿元，增长了约77倍。

与高速增长并存的是巨大的挑战。在2015年，海尔经历了一次明显的营业额下滑。与2014年的约2007亿元相比，2015年海尔的年营业额约为1887亿元，下降近6%。

张瑞敏实际上在2014年底就预见了2015年即将面临的挑战，他在《海尔是云：致创客的一封信》中指出，“历经30年的创新发展……我们追上了曾经奉为经典的榜样，同时也失去了可资借鉴的标杆。面对新的挑战，我们剩下唯一没有被时代抛弃的武器是永远的‘两创’精神——永远创业，永远创新”。

如何能够做到创业、创新？张瑞敏给出的答案是“破一微尘出大千经卷”。张瑞敏要表达的意思是，大千世界里面，茫茫宇宙当中，每个人就是一粒微尘，每个人都微不足道，但是，在实践中，每个海尔人又都是独一无二的，都有不可限量的潜力，问题是能不能把每个人的潜力发掘出来。

面对互联网时代带来的挑战，仅仅在原来的层级制组织架构中进行“小改小革”已经不足够。2015年，海尔提出“人人创客，引爆引领”的口号，力图实现组织平台化转型，激励员工自主创业。此前，海尔于2005年提出“人单合一双赢模式”，主要是两点：第一，从集团的角度，把管控组织变成投资平台，三权——决策权、分配权、用人权彻底让渡；第二，从员工的角度，助其实现自我突破，“破一微尘出大千经卷”。自此，海尔开启了“人人创客”的时代。自2005年海尔首次提出人单合一双赢模式之后，2015年人单合一双赢模式已进入了“自演进”的第10个年头。2015年9月，海尔提出了人单合一共赢模式，即人单合一双赢模式2.0阶段。

与人单合一双赢模式不同，人单合一共赢模式扩大了利益相关方的边界，成为物联网时代的生态创新模式，在战略、组织、薪酬三方面进行了颠覆：战略上，从封闭的企业变为开放的创业平台；组织上，从科层制变为网络化组织；薪酬上，从企业付薪变为用户付薪，创客为用户创造多少价值就能拿到多少回报。这样海尔就成为“人单合一、共创共赢的生态圈”，企业从出产品变为出创客，以实现用户终身价值为目标。

2018年1月1日，张瑞敏发布署名文章《新年只是一个数字，新我才能迎接新的太阳！》。在这篇后来被称为《海尔是火》的文章里，张瑞敏没有过多地回顾海尔的发展历史，而是把目光聚焦于未来。他指出，正如“天、地、人”循环往复、无始无终那样，海尔发展过程中的战略、组织和人也在共同演化，因为物壮则老，所以必须革新。海尔通过消灭科层制而使得组织长存，通过拥抱物联网时代打造生态圈。在海尔人单合一实践中，永远不变的是“人的价值第一”“自以为非”和“始终坚持共创共赢的创造价值和传递价值体系”。

张瑞敏用极其简练的两句话回顾了海尔30余年的发展历史：“在传统时代，我曾说，有容乃大！在互联网时代，我曾说，连接万端！”展望未来，张瑞敏如此寄望于海尔：“在物联网时代，我希望海尔是火，融入每一个用户的生活和每一个创客的生命中，薪火相传，生生不息。”

从“海尔是海”，到“海尔是云”，再到“海尔是火”，海尔在近40年间连续跨越了3条“不连续曲线”（阶段时间有重叠，见图1-9）。1984年到2005年，海尔在产品创新阶段经历了21年，跨越了名牌发展战略阶段、多元化发展战略阶段和国际化发展战略阶段。在这个时期，海尔先后通过创名牌、激活“休克鱼”和海外设厂等方式，从濒临倒闭的小厂，成长为家电国际巨头企业。1998年，哈佛大学商学院推出了“海尔文化激活休克鱼”案例。在产品创新阶段，海尔是海，有容乃大。

2005年到2015年，海尔在平台创新阶段经历了10年，跨越了全球化品牌发展战略阶段和网络化发展阶段的前期。在这个时期，海尔先后通过洲际化发展战略和人单合一双赢模式探索满足互联网时代用户的个性化需求的模式。2015年，哈佛大学商学院推出了“海尔：与用户零距离”案例。在平台创新阶段，海尔是云，开放创新。

经过10年的探索，海尔终于迎来了物联网时代，那时的海尔清晰地认识到，只有利用物联网时代的大规模定制模式，才能真正满足用户的个性化需求。从2015年开始，海尔积极探索物联网生态创新，于2018年提出“以三生体系引爆世界级物联网范式”的口号。2018年，哈佛大学商学院推出了“海尔：一家孵化创客的中国巨头”案例。在生态创新阶段，海尔是火，生生不息。 iMOXavSriQNIy6Z3MidcTT+rAhWfSQ7JAT6wJxyh2O4EIsx9yQctuOK6MxEMeFD7