第一节
战略=格局×视野

什么是战略

什么是战略？这个问题不仅在企业家群体里没有定论，在战略管理学科领域内也是众说纷纭。管理学家亨利·明茨伯格等人在《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》 一书中，把战略管理领域划分为十大学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。每一个学派对“什么是战略？”这个问题都有自己的说法。这里不评论任何一个学派关于战略的定义，而是从“战略=格局×视野”这个公式角度，讨论一下什么是战略。我们常说，企业家要有全局观、全球观和未来观，也就是说，要有格局和视野。

“格局”指向空间，而“视野”指向时间。所以，“战略=格局×视野”这个公式意味着，我们可以从格局和视野（空间和时间）这两个维度来思考什么是战略。

如果我们将“视野”作为行，将“格局”作为列，并且把视野分为“现在”和“未来”两个阶段，把格局分为“局部”和“总体”两个层面，就可以得到一张2×2的矩阵图（见图1-1）。

如图1-1所示，总体格局和未来视野的组合是“见终局”。所谓见终局，指的是要能够“看到”事物未来发展的最终结果和总体情况。对于个人而言，见终局就好比一个人年轻时就要能“看到”自己年老时候的情况，而且不仅要“看到”自己的情况，还要“看到”那时自己周围环境和社会关系的情况。

近年来，企业家非常推崇终局思维，原因主要在于企业面临的营商环境越来越复杂且瞬息万变，如果企业家只盯着眼前的利益和局部的市场，企业的发展可能很快就会遇到瓶颈。所以，越是在复杂的环境中，企业家就越需要有愿景，而且要能以愿景为终局，从愿景出发而不是从眼前的利益和局部的市场出发制定企业战略——以终为始，方得始终。

局部格局和现在视野的组合是“知时局”。所谓知时局，其实就是“定位”，企业应根据现在的实际情况和局部环境，确定自己发展的“起点”，先找到能让自己安身立命的方法。这就好比一个人不能只是憧憬未来或总是这山望着那山高，而要在仰望星空的同时脚踏实地，做好自己目前能做的事情。对于企业而言，知时局就是要依托自己的资源和能力，找到自己的战略定位，然后从定位出发，向着终局的目标前进。

总体格局和现在视野的组合是“揽全局”。所谓揽全局，指的是要基于大格局考虑企业战略，不能只顾局部利益，而忽略全局的参与者。这就好比一位大学生，不能把眼光局限于和同班同学的竞争上，而应该看到自己参与的是一场全国性甚至全球性的竞争。同时，眼光也不能局限于学习成绩这一个维度，还要关注进入社会后所需要的各种综合能力。

企业家群体所推崇的跨界思维是揽全局的具体体现。在复杂多变的商业世界里，企业的竞争对手很可能不是来自现在所处行业的同行，而是来自其他行业的跨界竞争者。例如，让数码相机企业陷入困境的不是同行的其他企业，而是手机企业；使方便面销量下降的不是其他零食，而是外卖行业；等等。

局部格局和未来视野的组合是“应变局”。在全球化和网络化的时代，营商环境可能瞬息万变，唯一不变的可能只有变化本身。因此，企业必须能够更快地适应外部环境和自身情况的变化，适应局部的变化，进而响应全局的变化。企业只有根据变化不断进行调整，才能在时代大潮中“知机识变，处变不惊”。

从格局和视野两个维度理解战略，我们得到了战略需要达到“见终局，知时局，揽全局，应变局”这个结论。现实中，战略的制定和实施并没有这么简单，在不同的格局和视野组合中，战略的清晰度是不同的。

如图1-1所示，在总体格局和未来视野中，由于范围太大、时间跨度太长，企业家所见到的“终局”好像一团乱麻，往往是模糊的。但是，企业家必须相信自己看到的终局，果断地向着终局前进，并在前进的道路上不断做战略调整。

和未来的“终局”相比，现在的“全局”对于企业家而言相对清晰，但也充满不确定性。如图1-1所示，全局意味着选择的多样性，而各种选择所通向的方向非常不同，就像一根分叉的树枝或者一个复杂的岔路口。企业家站在岔路口的起点，必须有能力判断岔路口终点的结果，如此才能对企业走哪一条或者哪几条岔路做出判断。

对于企业而言，在千万条道路中，目前所走的这条路好比一条连续的直线，确定性最高，连续性也最好——企业要紧紧把握住时局，即眼下的发展机会，积累自身的资源和能力，为随时可能到来的“变局”做好准备。

对于企业而言，“见终局，知时局，揽全局”的目的是“应变局”。面临变局的企业就像一辆正在平坦公路上行驶的汽车，突然被沟壑和山峰挡住了去路，从而不得不寻找新的道路。企业只有随时为变局做好准备，才能在事到临头之时“知机识变，处变不惊”。

《大学》在讲完“在止于至善”后，接着讲的是“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”。在我看来，对于企业战略而言，“至善”就是终局，“知止”就是能够见终局，“有定”就是能够知时局，有了知时局这颗定心丸之后，才能“静”观全局，“安”心发展，并考“虑”变局，最后“得”到自己的终局。

曾鸣先生总结过阿里巴巴制定战略的四个步骤，分别是终局、布局、定位、策略。首先，阿里巴巴提倡“终局思维”，而终局思维意味着要能够先见终局。在见终局的过程中，“相信”非常重要——“因为相信，所以看见”。换言之，只有相信自己的战略判断，才能看到终局，才能有方向。其次，终局毕竟是未来的模糊影像，见到终局后还要对照当前的全局情况。全局就好像制定战略时要看的地图，企业只有纵览全局，才能部署好自己的兵力。再次，企业制定战略时不仅要考虑全局的情况，还要重点考虑自己的实际情况，定位于最佳战略位置，而只有知时局才能准确定位。最后，在总体战略之下，企业要制定具体的策略，而具体的策略的目的就是应对变局。不难看出，阿里巴巴制定战略的这四个步骤和“见终局，知时局，揽全局，应变局”的战略思路非常吻合。

国内领先的建筑行业数字化企业广联达创始人刁志中先生认为：“企业的变革转型，不能摸黑前行，需要一套周详的战略路径规划，来为具体实践进行指导和开路。”广联达形成了一套成熟的思路和方法：看终局，探路径，布当局。“看终局”是指要高瞻远瞩，要思考每个行业如果跟数字化结合，今后它发展的终极目标、终极场景是什么，衡外情、量己力，要对社会、产业、行业、企业各个维度有综合考量。如果“看终局”是点燃理想，“探路径”就是制定攻略——刁志中认为，“一定要找对切入点，这比‘看终局’还难”。在“看终局”和“探路径”之后的战略落地就是“布当局”，对于广联达而言，产业互联网转型的“当局”就是以数据为驱动力，实现与客户的正向互动，打造“环形价值链”。不难看出，广联达的“看终局，探路径，布当局”和“见终局，知时局，揽全局，应变局”的战略思路也有异曲同工之妙。

《隆中对》里的战略规划

《隆中对》经常用来诠释战略的大格局和大视野。诸葛亮在分析时代大势时说：“自董卓以来，豪杰并起……曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍……孙权据有江东，已历三世……荆州北据汉、沔，利尽南海……益州险塞，沃野千里……刘璋暗弱，张鲁在北……将军既帝室之胄，信义著于四海……天下有变，则……诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”

《隆中对》的叙事逻辑很好地诠释了“战略=格局×视野”的战略思维框架。见终局对应整个战略规划的目标——“成霸业，兴汉室”。揽全局对应战略规划的环境分析——看到了董卓、曹操、孙权等人群雄并起的时代背景。知时局对应聚焦战略规划分析对象所处的局部位势——就刘备当时所处的地理位置而言，北有曹操，东和南有刘表，西有刘璋，西北有张鲁……换言之，刘备处于四战之地。应变局对应“天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？”——战略规划者应关注战略规划期间的变化，给出战略行动方案。

战略规划的一个重要前提是绘制“全景地图”。地图绘制者首先要知道自己在哪里，其次要知道自己最终去哪里，要通过绘制地图了解“疆域”的边界，还必须能够应对“山川、河流”等障碍。我们可以用图1-2来理解全景地图绘制的过程：知道自己在哪里叫作“知时局”，探索并了解疆域的边界叫作“揽全局”，知道自己最终要去哪里叫作“见终局”，应对路上的各种障碍叫作“应变局”。

如图1-2所示，知时局要求战略规划者能够清楚地知道自身现在的情况（ a ， b ， c ）。例如，诸葛亮非常清楚地指明了刘备当时处于群雄包围之中的劣势地位，分析了刘备面临的将寡兵弱的现实情况。只有清楚地知道自身的现实情况，才能更有紧迫感，才能更好地把握时代机遇。

揽全局要求战略规划者能够清楚地了解全景地图范围内的总体情况（ A ， B ， C ）。例如，诸葛亮在给出战略规划建议时，不仅考虑了控制区域与刘备直接相接的曹操，还考虑了近在咫尺的张鲁、刘璋、孙权，以及远方的少数民族政权。即使这样，《隆中对》所呈现的全景地图还不够“全”，没有包括当时“中原人”认知范围之外的区域，而这些区域将来很可能带来新的不确定性。

见终局要求战略规划者能够预见局势发展的未来趋势，预判几年后的全局状况（ X ， Y ， Z ）。诸葛亮心目中的未来趋势是“分久必合”，他期望的终局是“成霸业，兴汉室”，而在这个终局中获胜的无疑应该是刘备。诸葛亮对未来趋势的判断不错，然而，成就霸业的并不是刘备。

应变局要求战略规划者能够从自身情况出发，结合环境的全局，以未来的终局为目标，应对现实中瞬息万变的情况（ a ， b ， c → X ， Y ， Z ）。诸葛亮应变局的策略是，“天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川”。然而，在这个变局中还存在变局——荆州先失，规划中的两侧夹击变成了孤军奋战，最终导致了诸葛亮的战略规划未能实现。

结合格局和视野的SWOT分析

在一个以时间加速和空间折叠为特征的复杂环境里，企业不仅需要有“见终局，知时局，揽全局，应变局”的战略思维，还需要有能够让战略具体落地的行动工具。SWOT分析是大家耳熟能详的战略分析工具之一（S、W、O、T分别对应优势、劣势、机会、威胁），将其与格局和视野这两个维度结合，能让我们对企业战略进行更加系统的和动态的分析，我们可以分析企业现在局部的SWOT、现在全局的SWOT、未来局部的SWOT和未来全局的SWOT。

下面我们以得到App为例进行结合格局和视野的SWOT分析（见图1-3）。如果把时间点定在2019年初，那时得到App作为一款发布仅约3年的产品，已经成为知识付费领域的领先者，聚集了大批粉丝，用户付费意愿较高（优势）。然而，得到App相对封闭的产品开发模式和较为严格的品控导致课程产品开发周期较长，可供用户选择的产品数量较少（劣势）。从行业机会方面看，知识付费行业发展的窗口已打开，用户群不断扩大（机会）。从企业面临的威胁来看，知识付费行业同类竞品日渐增多，导致现有用户续费意愿下降。

我们还可以从全局角度来分析一下。狭义的知识付费行业的发展从线上音频课程开始，但知识付费所适用的范围远远超出了手机上的付费音频，而是能够覆盖所有的学习场景。得到App从手机端的音频产品切入市场，得益于手机和移动支付的普及，音频可以非常便捷地分发，而这个趋势将影响到所有的学习场景。但是，因为手机屏幕小以及时间碎片化等限制，以手机为载体的学习场景普遍面临难以进行深度学习的困境。从全局看，知识付费的机会不仅存在于得到App早期切入的商业、社会、心理、科学等学科分类，更存在于各个学科之间的跨界整合。此外，得到App较为封闭的平台体系也面临着更大、更开放的平台（如喜马拉雅、今日头条）的威胁。

从未来全局看，为知识付费是一件再正常不过的事情，而为终身学习者服务也会产生非常多的行业机会。对于服务于终身学习，重点应该放在“终身”上——如果终身学习产品不能提高用户黏性，就会面临非常大的可持续发展威胁。对于得到App而言，前期的先发优势有利于优质内容的持续积累，而知识付费的早期用户更可能成为黏性高的“超级用户”。需注意的是，如果得到App未来要做成真正的平台，将面临如何弱化创始人品牌，避免其和其余知识付费产品争夺用户时间的问题。

从未来局部看，得到App的先行者优势将会持续一段时间，早期积累的优质用户优势和作者品牌优势将持续发挥作用。但是，由于现有产品之间的差异性不高，产品的品类比较少，较难满足用户的长尾个性化需求。从机会来看，得到App可以在现有产品之间建立连接，并通过举办社群活动等方式让用户更积极地参与到互动中来，提高用户黏性和产品价值。从威胁来看，喜马拉雅和今日头条等大平台利用AI技术等进行用户拉新、留存、运营的能力可能更强。

上面的例子分析了得到App现在局部、现在全局、未来全局和未来局部的SWOT。进一步，我们可以结合格局和视野，分析一下得到App如何在全局和局部之间，以及在现在和未来之间，进行从威胁到机会、从劣势到优势的转换（见图1-4）。

对于得到App来说，现在局部的劣势可以转换成现在全局的优势，例如，可以先用较为严格的品控形成较高质量的内容，再拓展到线上与线下的全线产品（如开设线下大课）；现在全局的劣势可以转换成现在局部的优势，例如，通过打通知识付费产品（如各种电子书和课程文稿）之间的全局搜索，帮助用户扩展认知维度；现在局部的威胁可以转换成现在全局的机会，例如，利用先发优势，在知识整合领域深耕，与后来的跟随者一起打造知识付费产品的新品类；现在全局的威胁可以转换成现在局部的机会，例如，把线上用户转移到线下，通过多地开设线下课程，提高收入和用户黏性。

类似地，得到App可以把现在的劣势转换成未来的优势，例如，变流量思维为存量思维，深挖现有存量超级用户的潜在需求，为形成未来的长期优势发力；可以把未来的劣势转换成现在的优势，例如，关注知识付费服务最核心的领域，即知识付费服务本身，专注深耕知识付费产品而不是做无边界平台；可以把现在的威胁转换成未来的机会，例如，引入AI等相关技术对平台用户和数据进行精准分析，形成未来业务图景；还可以把未来的威胁转换成现在的机会，例如，把音频付费产品变成用户漏斗入口，通过增加不同深度类别的产品，层层过滤，满足不同层次用户的需求。 zHhLxQ6Ly8vnXEw+5YL1GAbyq0oHKqqbcd778Sv35Fy6kjZE8qmZ5jPSCOwSDrZT