前言
PREFACE
做“有理、有用、有据、有趣”的学问

操作系统与App

2018年4月，在《共演战略：重新定义企业生命周期》一书的发布会上，我引用了一组数据：2017年，《财富》世界500强企业榜单中，美国企业132家，中国企业115家。这两个数字看似差距不大，然而，事实如何？“世界上最远的距离，是你在做App，而别人在做操作系统”，这句话所折射的中国企业和西方发达国家企业之间的差距、竞争乃至冲突，在近几年愈加明显。2021年，《财富》世界500强企业榜单中，美国企业122家，中国企业143家。只从这个数据看，中国的全球性大企业在数量上超过了美国，但二者在创新能力等方面的差距仍然不言而喻。

另一组可以展现中国企业和西方发达国家企业差距的数字来自“Thinkers 50”榜单，这是一个从2001年开始发布的全球管理思想者影响力榜单，在历年上榜的学者和企业家中，仅有清华大学陈劲教授和张瑞敏等少数几位企业家来自中国。如果我们把管理思想比作企业的“管理操作系统”，那么，中国企业在管理和业务两方面都面临着“我们在别人的操作系统上做App”的窘境。

当然，从“没有必要重新发明轮子”的逻辑出发，基于现有的操作系统开发App的效率更高，效益也可能更好。然而，即使不从“安全”角度看，仅从“系统知识”这一角度看，具备开发操作系统能力的人或许能够更好地开发App，具有管理理论系统思维能力的企业或许能够取得更好的经营绩效，更进一步，具备基础科学创新能力的国家或许能够更好地进行应用创新。

正因为如此，“管理学在中国”丛书提出了“中国的管理研究正处在一个取得实质性进步和突破的门槛上”的观点；“中国管理50人论坛”以探索管理理论（特别是具有中国特色的管理理论）创新为使命，以推动管理理论与中国企业管理实践相结合为宗旨。

做“四有”学问

在企业家眼中，学者主要是研究理论的，自然而然应该在理论方面有所建树。然而，改革开放几十年来，真正在中国大地上形成的管理理论寥若晨星，这在一定程度上可以说明管理理论体系形成之难——需要持续地从实践中汲取营养，并不断地回到实践中去验证自身的逻辑。或许正是因为理论的形成是如此困难，学术界常有类似于“是否存在和有必要存在中国管理学”这样的争论。也许是出于类似的考虑，这套丛书以“管理学在中国”，而非“中国管理学”为名。然而，从著作入选丛书的标准 来看，“理论性”的确是丛书发起者所明确要求和热切期盼的。因此，这里说的“四有”首先就是“有理”，即有理论。

关于什么是管理理论，著名管理学期刊《管理科学季刊》（ Administrative Science Quarterly ）早在1995年就有过讨论，其基本结论是文献、数据、变量、假设、模型这五类要素都不能单独构成理论。换句话说，理论应该是逻辑严谨、论证充分且具有系统性的逻辑体系，而不是文献、数据、假设、模型等的堆砌。

由此，在构思共演战略这个“理论体系”之初，我就秉承系统性和动态性的思路，从企业面临的复杂外部环境出发，得出企业面对的是不确定性和不连续性两个基本挑战，并从战略管理对象（人和事）以及战略管理边界（内和外）两个维度出发，分解出用户、组织、产品、市场四个战略要素，而后沿着企业生命周期分析各个要素的共同演化过程。经过几年的发展，共演战略虽然在结构和逻辑等方面尚能自圆其说，但距离成为真正的理论尚有相当的距离。不过，“有理”始终会是共演战略未来发展的第一目标。

我们常说，有的理论有“无用之用”。当我们这样说的时候，所强调的实际上还是理论的“有用”，只不过这里的“有用”不是现实的“有用”，而是“未来之有大用”。所以说，“有用”是发展理论时需要考虑的重要问题。在共演战略体系发展的过程中，工具化始终是我所重视和强调的。《共演战略：重新定义企业生命周期》一书，我附赠了《共演战略：行动手册》，随后，又出版了《共演战略画布》，把共演战略工具化。在过去的几年中，相关工具被包括华为、阿里巴巴、腾讯、百度等在内的众多企业所认识，并应用在战略管理的不同层面。在这本书中，我在一些章节列出了“工具栏”，给出了一系列思维工具、行动工具和测评工具，力争把概念和工具有机结合起来。

管理学者常常喜欢引用案例，通过讲故事来验证或说明概念。这样做的好处在于通俗易懂，可以帮助读者轻松阅读下去。但过多举例也会有一些坏处，所谓的“干货”的背后是归纳法，也就是用一些企业的零星做法来验证或说明某些概念。但我们知道，归纳法无法得出理论，而那些企业的成功经验通常也难以复制。所以，在我看来，举过去发生的例子不是真正的“有据”，只有理论能够通过实践应用被验证才是真的“有据”。然而，真正做到这一点非常难，需要时间和大量案例的印证。虽然共演战略已经在实践中得到一些应用，但距离我心目中的“有据”还有相当的距离，只能期待其在未来能更多地在实践中得到检验。

相较于之前出版的书，在这本书中我做的最大改变是使共演战略变得“有趣”。为做到这一点，我主导开发了大量的桌游。之所以要开发游戏，是因为我在过去几年中发现，好的游戏能够让人充分理解一些关键的知识点，并能够帮助管理者把理论应用到实践中去。好的理论有一个特点，那就是简洁，而好的游戏同样是简洁的。学者和教师在传递思想及知识的时候，往往希望给企业家和学员很多，但囿于传统的讲授方式，受众能够得到的往往很少。“游戏化”可以在很大程度上解决此类问题，受众（参与者）可以通过沉浸式体验对基本问题和核心概念有所觉察，然后因时因地制宜地实践。

从“有理”“有用”到“有据”“有趣”，我尝试用创新驱动本书的创作。这个过程，得到了国家自然科学基金重大项目“创新驱动创业的重大理论与实践问题研究”（基金号：72091310）课题五“创新驱动的企业国际创业理论与战略研究”（基金号：72091314）的资助。

在共演战略的游戏化过程中，我尽量简化基础概念框架，先是形成图标等基本游戏要素，然后借鉴常用的桌游机制设计游戏。限于传统出版物的形式，我在这本书中只是介绍了这些游戏的玩法，以后书中介绍的部分游戏会正式上市，让管理者能够真正体验共演战略的“有理”“有用”“有据”和“有趣”。

共演战略密码

人的记忆有个规律，数字比文字好记，图形比数字好记。在本书里，我会用许多图形帮助你梳理战略思维。为帮助理解，我还把本书的关键内容总结成一组数字：“1”“2”“4”“6”“12”和“48”。如果把这些数字分成两组，4个数字一组，则会更好记：“1246”和“1248”。这几个数字就是共演战略这一体系的核心内容，可以被看作理解企业战略的密码（见图0-1）。

“1”代表1个环境特征，也就是企业的营商环境。我会用“复杂”这个词来描述企业的营商环境，然后基于对“复杂”这个词的解读，告诉你都有哪几种基本的企业战略。

“2”代表2个基本的战略维度。我会从“人和事”以及“内和外”这两个基本的维度出发，为你拆解企业战略的基本结构。

“4”实际指向3个“4”。第1个“4”指向企业的4个战略要素，分别是企业的用户、组织、产品和市场，这4个要素构成了企业战略的基本内容。第2个“4”指向企业的4个战略阶段，分别是创业阶段、成长阶段、扩张阶段和转型阶段，这4个阶段构成了企业的生命周期。第3个“4”指向企业的4条战略路径，分别是用户战略路径、组织战略路径、产品战略路径和市场战略路径。

“6”代表着企业的6个战略问题。分别是：企业为什么存在（Why）？企业由谁组成（Who）？企业提供什么东西（What）？企业的市场在哪儿（Where）？企业何时发生关键变化（When）？关键变化如何发生（How）？

“12”是对4个战略要素的进一步分解。我把每个战略要素，也就是用户、组织、产品和市场，都分解成3个要点，目的是更好地抓住企业实践中真实的战略要点。

“48”代表着12个战略要点在4个战略阶段中的演化。随着企业的发展，这些战略要点在不断演化，在每个战略阶段都不一样，它们构成了企业战略思维的全景。

本书的章节结构就是按照“共演战略密码”安排的。第一章的主题是1个环境特征——复杂，第二章的主题是2个战略维度，第三章的主题是4个战略要素，第四章的主题是4个战略阶段和4条战略路径，第五章的主题是6个战略问题和12个战略要点，第六章至第九章的主题是在创业、成长、扩张和转型阶段的48个战略要点演化，第十章的主题是共演战略协同模型。

理解了“1”“2”“4”“6”“12”和“48”这组数字，你就掌握了共演战略的核心密码。配合本书介绍的相关游戏，希望你可以进一步体会到共演战略的“有理”“有用”“有据”和“有趣”。

路江涌
于北京大学 h2bKtHVc5GfvzxUx8WoDS9TbKkXpegyMO2ttcNuOg7s2GnZD0XhmKAaaUV9mc5D0