下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
在以不确定性高和不连续性高为特点的宏观环境中，企业的战略目标是什么？华为的答案是“活下去”。2000年4月份的《华为人》发表任正非的文章《活下去是企业的硬道理》。文章指出，“一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，生命可以达到更长的时间。对华为来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值”。
企业活下去的理由和活下去的价值是什么？全球最有影响力的管理大师彼得·德鲁克给出的答案是“企业的唯一目的就是创造顾客”。
早期的华为是一家贸易公司，“十几个人，七八条枪”，既无产品，又无资本。要生存，就得在外企、国企的“铁壁合围”中打出一条出路。当时，华为最响亮的口号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”——那时候，活下来就是胜利。华为走出未来发展方向不确定和发展路径不连续的混沌状态的时点是1994年。在当年6月发表的讲话《胜利祝酒词》中，任正非讲道，在当前产品良莠不分的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务的心一定会感动他们，一定会让他们理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。我们一定能生存下去……
在华为的发展过程中，任正非无数次强调客户（用户）的重要性：“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。”
由此可见，创造用户是企业生存的唯一目的，创造用户价值是企业生存的唯一理由。换句话说，用户是企业生存的第一因！用户也是共演战略的第一要素。
企业由谁组成和如何组织起来，这个问题看似简单，实则对应企业活下去的关键。之所以说简单，是因为企业自然是由企业家（创业者）、团队、员工组成的。至于关键，恰如任正非所说，企业的寿命可以远远长于个人寿命，但大多数情况下却是远远短于个人寿命的，造成这种差别的原因在于企业能不能以适当的方式把适当的人组织起来。
企业要达到活下去的目标，完成为用户创造价值的使命，就必须用适当的方式把适当的人组织起来并做适当的事。阿里巴巴有一个远大的使命：让天下没有难做的生意。完成这个使命，需要相当长时间，为此，企业的愿景是成为一家102年的企业。为了实现“让天下没有难做的生意”这个使命，阿里巴巴早年就提出了含“客户第一”“团队合作”“拥抱变化”“诚信”“激情”“敬业”在内的“六脉神剑”价值观体系。可以看出，在阿里巴巴的价值观中，“团队合作”等五个方面是为“客户第一”服务的。每年2月，有两个星期左右的时间，阿里巴巴各个部门的负责人要跟公司高管等人汇报近一年干了什么，新一年计划怎么干。公司高管从来没有问过“你们赚多少钱？”，从来问的都是三个问题：谁是你的客户？你给客户带来了什么价值？为什么别人不能给这个客户带来同样的价值？
由此可见，组织是企业完成创造用户价值目标的保障。组织也是共演战略的第二要素。
如果说创造用户价值是企业存在的目标，适当的人员和组织形式是企业存在的形式，那么产品（或服务）就是企业实现创造用户价值目标与获取所创造的部分价值的手段和载体。
商业模式可反映企业利益相关者的交易结构。企业提供的产品是交易结构的核心，是企业业务的交易对象，是企业资源和能力的运用结果，反映了企业的盈利模式，是企业现金流结构的保障，并最终体现着企业价值。以产品交易为核心的商业模式包含两个基本过程，一是价值创造，二是价值获取。
在传统的以价值链为基础的商业模式中，组织和用户之间发生联系是通过市场机制在组织和用户间交易产品而实现的。价值创造过程如下：组织生产产品，创造生产价值；组织将产品推向市场，创造流通价值；用户从市场上购买产品，创造交易价值。价值获取过程如下：市场从用户手中获得交易价值；市场将扣除流通价值的剩余部分传递给组织；组织将扣除生产价值的剩余部分传递给上游。在以价值链为基础的商业模式中，组织和用户不（或很少）发生直接联系，价值创造和价值传递过程是在产品生产出来后通过市场发生的。
我们把共演战略体系下的价值系统称为基于价值网的价值系统。在这个系统中，各战略要素之间的联系更加直接、紧密：组织和用户在产品生产出来之前即发生联系，组织通过更好地理解用户需求，为用户创造更高价值，并与用户共同分享价值；传统的价值创造和价值获取过程则由直线形变成U形。除了价值创造和价值获取过程中的顺序关系外，共演战略四要素之间发生着更多的直接联系。例如，用户和组织间存在着价值共创和价值共享关系，而这两种关系在基于价值链的价值系统中是不存在或不明显的。
市场是影响企业发展的重要因素，企业的发展史往往是一部从市场中发现机会和适应市场变化的历史。张瑞敏有一个著名的“三只眼”理论：企业必须长三只眼睛，第一只眼睛盯住内部管理，第二只眼睛盯住市场变化，第三只眼睛盯住国家宏观调控政策。正是紧盯市场变化和国家宏观调控政策的两只眼睛为海尔带来了各发展阶段所需要的资金、资源、技术和市场。
海尔的前身是1980年由几家集体所有制工厂合并后建立的青岛电冰箱总厂。1984年10月，青岛电冰箱总厂和德国利勃海尔公司签约引进当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线。同年12月，张瑞敏就任青岛电冰箱总厂厂长。当时，海尔的基本情况是缺资金、缺技术，此外，市场竞争混乱。张瑞敏、杨绵绵等领导团队人员通过到当地农村大队借钱才给员工发上工资，并想办法解决了引进生产线所需的1100万元“巨额资金”。海尔派出技术团队到德国利勃海尔公司系统学习电冰箱生产技术，补上了技术缺口。同时，张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多、竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。
1992年2月，邓小平发表了南方谈话，刚刚成立的海尔抓住机遇，在青岛东部高科技开发区征地800亩
，建立了海尔工业园。同年，海尔还成为国内家电行业第一个通过ISO9001国际质量体系认证的企业。从1992年到1998年，海尔凭借自身的技术和管理优势，以低成本扩张的方式先后并购了青岛红星电器、广东顺德洗衣机、莱阳电熨斗厂、合肥黄山电视机厂等18个企业，初步实现了“多元化战略”。
1999年4～5月，海尔在美国南卡罗来纳州建立了生产厂，在欧洲和中东地区建立了销售网络，开启了“国际化战略”阶段。在1999～2005年，海尔通过和竞争者合作，先后和爱立信、声宝等公司建立了合作关系，通过市场竞合获得发展所需的技术、资金和资源。在此期间，海尔还明确了“走出去、走进去、走上去”的三步走国际化战略。在国际化战略取得初步成效的基础上，海尔于2006年开始推行“全球化品牌战略”。与国际化战略不同，海尔在全球化品牌战略实施过程中，更加注重本土化和开放平台的建设。通过全球研发资源整合平台的搭建，海尔整合了全球超过10万名在知名高校、科研机构工作的专家学者，形成了“世界就是我的研发部”这一开放体系。通过重新定义竞争合作关系，海尔实现了全球资源、资本、技术的整合。
2012年12月26日，张瑞敏宣布海尔进入“网络化和生态品牌战略阶段”。海尔进行这次战略调整的背景是用户、信息、技术、资源等的网络化。在这样的大背景下，海尔提出了“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”的“三无原则”——企业无边界，指的是用户与组织的边界变得模糊；管理无领导，指的是组织内部的层级结构被彻底打破；供应链无尺度，指的是企业产品生产和提供的过程变得更加灵活而富有弹性。
从海尔的发展历史，我们可以看出市场要素对企业的用户、组织和产品3个要素的重要影响。市场和用户、组织与产品3个要素一起，构成了共演战略的四大战略要素。
“共演之路”是我结合共演战略理论体系主导设计的桌游，可帮助学员理解“见终局，知时局，揽全局，应变局”战略思维。“共演之路”假设各位玩家是白手起家的同时进入一个行业的创业者。玩家们将在“用户”“产品”“组织”和“市场”等维度展开竞争，同时要把握“机会”，并战略性地利用“风险”（此六者为战略要素）。
6种战略要素在游戏中体现为印有对应图形的筹码。玩家通过拿取这些筹码，换取印有不同战略要素和经营绩效的“发展卡”，争取最先达到获胜条件（通常为15分，也可以是其他特定条件）。游戏配件中的“用户”“产品”“组织”“市场”“机会”5种筹码分别有7个，而“风险”筹码有5个。发展卡对应“用户”“产品”“组织”“市场”“机会”5种战略要素，分为3级，不同级别卡牌上的要素数量和绩效分数不同。
“共演之路”游戏的规则非常简单。玩家把不同等级的发展卡分开，各自洗牌，共分成三堆摆放，然后从每堆翻出4张发展卡。同时，把6种战略要素筹码分类放置。游戏中，玩家可以通过拿要素筹码，或者通过积累发展卡右上角有不同要素的发展卡来获得战略要素。要素筹码为一次性要素，使用后要归还到公共区域，而发展卡右上角的要素为持续性要素，玩家可以保留并获得持续性效果。
每轮游戏由1位玩家开始，顺时针依次选择执行下列4个动作之一：拿走3个不同的要素筹码；拿走2个相同的要素筹码（但只有在该要素筹码有4个或以上时才可拿2个）；保留1张发展卡，并拿走1个“风险”要素筹码；从场上购买1张翻开的发展卡，或购买1张之前保留的发展卡。
“共演之路”游戏的机制可反映战略要素之间的驱动关系：第一，用户需求的变化带来经营风险；第二，经营风险影响市场演化；第三，市场环境塑造组织能力；第四，组织创新创造产品；第五，产品满足用户需求。换言之，“用户→风险→市场→组织→产品→用户”形成了要素驱动的闭环（见图3-3）。
图3-3 “共演之路”战略要素驱动的闭环
“共演之路”游戏卡牌主要是基于战略要素之间的驱动关系设计的。以含“用户”要素的发展卡为例（见图3-4），获得4种发展卡都需要付出“产品”筹码：获得价值5分的发展卡需要付出3个“用户”筹码和7个“产品”筹码；价值4分的2张发展卡分别需要付出7个“产品”筹码，或者3个“组织”筹码、6个“产品”筹码、3个“用户”筹码；价值3分的发展卡则需要付出5个“组织”筹码、3个“产品”筹码、3个“市场”筹码和3个“风险”筹码。
图3-4 含“用户”要素的发展卡
战略要素之间的驱动关系体现在要素发展卡的设计中。大家可以明显看到“产品”和“组织”两要素相对独立，而“用户”“市场”“机会”三要素闭环相关联。自然而然地，“产品”和“组织”（企业的内部要素）和“用户”“市场”“机会”（企业的外部要素）就变成了游戏冲分策略里最常见的两组要素搭配——它们不但互成体系，而且有更大的拿行业加分牌机会。
“共演之路”本质是一款竞速得分的德式策略游戏，考量的是如何高质量构筑资源飞轮引擎，最高效地获取资源，最大化地利用资源，在最短轮次内获得更高的分数和达到其他获胜目标。
游戏中有三种基本操作：拿筹码、扣牌、换牌。“拿筹码”对应着企业实践中快速获取资源；“扣牌”对应着企业实践中看准未来的发展机会（在早期即投入资源，冒一定的风险，为将来取得更大收益赢得期权机会）；“换牌”对应着企业实践中兑现前期投资的收益。
游戏中有两种基础类型的收益：资源收益和分数收益。资源收益是指获得更多的要素筹码或要素发展卡，分数收益是指获得要素发展卡上的分数。据测算，玩家有少于4张发展卡属于游戏前期，应优先兑换所需要的战略要素，此时资源“滚雪球”收益最大；玩家发展卡多于7张，属于游戏后期，此时再兑换仅印有战略要素的发展卡收益降低，应优先考虑包含分数的发展卡。
“共演之路”是一款竞争类游戏，玩家共同使用公共区域的筹码，积累一定资源后换取发展卡。由于筹码和发展卡都有限，玩家的策略之间难免有冲突。游戏中，玩家应该记好对手的扣牌，并意识到对手现在最需要兑换的牌是什么。玩家拿筹码时应优先拿自己所急迫需要的筹码，其次考虑选择对手需要的筹码。游戏的核心策略是更多地拿到自己需要的筹码，并且控制住对手需要的筹码。
“共演之路”的获胜策略整体上可以分为三个流派：速攻流、基建流和控筹流。速攻流玩家的优势在于可以充分发挥筹码兑分的高效性，但当被控筹流玩家控制后则会在节奏上吃亏；基建流玩家的优势在于充分发挥卡牌收益的优势，不依赖筹码，后期冲成的概率大，缺点是兑牌在没有收益的情况下会浪费轮次；控筹流玩家的优势在于灵活，可变速，遇到基建流可以灵活切换为速攻流，遇到速攻流玩家的可以卡筹码控节奏。
三种流派之间的关系是：速攻流克基建流；基建流克控筹流；控筹流克速攻流。这一点很像“贸”“技”“工”之间的关系。速攻流好比“贸”，基建流好比“技”，控筹流好比“工”。“速攻流克基建流”好比“贸克技”，“基建流克控筹流”好比“技克工”，“控筹流克速攻流”好比“工克贸”。速攻流、基建流和控筹流三种游戏策略孰高孰低没有定论，正如“贸、技、工”三种发展策略的选择要看企业的自身特点和外部环境条件一样。
在“共演之路”游戏进行的过程上，玩家可以进行多维度的战略管理反思。比如，可以从收益策略角度进行反思。游戏中一个非常重要的机制是组合（Combo），“打出Combo”是游戏玩家常挂在嘴边的口头禅，这一点和商业模式中飞轮效应的应用非常相似。在游戏中，促进组织和产品之间的互动关系是一种非常高效的获胜途径。
“共演之路”游戏的一个获胜策略是前期尽可能获得更多的资源收益（增长为王），后期尽可能获得更高的分数收益（盈利为主）。前期获得更多的资源，一是为了自身的发展，二是为了制约对手的发展。后期获得更高的分数则是为了尽快获得游戏（竞争）的胜利。
“共演之路”游戏的另一个获胜策略是“根据获胜条件，选择获胜流派，抓住主要矛盾，获得关键资源”。这一点和企业战略中的“形成使命愿景，选择战略方向，赢得关键战役，保持战术稳定”非常相似。
“共演四要素”是我主导设计的一款桌游，可帮助学员理解共演战略“人和事”“内和外”两个维度，并有效记忆“用户”“产品”“组织”“市场”4个战略要素。
“共演四要素”的基本配件包括6种卡牌，分别是“用户”牌（12张）、“产品”牌（12张）、“组织”牌（12张）、“市场”牌（12张）、“黑天鹅”牌（6张）和“灰犀牛”牌（6张），共计60张牌（见图3-5）。当6位玩家玩时，每人10张牌；当5位玩家玩时，每人12张牌；当4位玩家玩时，每人15张牌。
图3-5 “共演四要素”的6种卡牌
每位玩家拿到自己的手牌后，牌面朝下，牌背朝上，拿在自己手中。第1位玩家从自己的手牌最上面一张开始出牌，牌面朝上放在中央牌堆区域，出牌的同时喊“用户”；顺时针方向的第2位玩家从自己的手牌最上面一张出牌，牌面朝上放在中央牌堆区域，出牌的同时喊“产品”；顺时针方向的第3位玩家从自己的手牌最上面一张出牌，牌面朝上放在中央牌堆区域，出牌的同时喊“组织”；顺时针方向的第4位玩家从自己的手牌最上面一张出牌，牌面朝上放在中央牌堆区域，出牌的同时喊“市场”。
当某位玩家喊出的关键词和所出牌对应的关键词一致时，所有玩家把手拍向中央牌堆，动作最慢的玩家，要把中央牌堆所有的牌收入自己的手中。当某位玩家打出的牌上面画着“黑天鹅”时，所有玩家用手在身体两旁扇动模仿天鹅，然后出手向中央的牌堆拍下去；当牌面上画着“灰犀牛”时，所有玩家用手在鼻子上方比出犄角形状，然后出手向中央的牌堆拍下去。同样，在这两种场景中动作最慢的玩家，要把中央牌堆所有的牌收入自己的手中。首先出完手中牌的玩家获胜。
“共演四要素”利用非常简单的游戏规则，可让所有玩家通过喊出关键词，并做出相应动作的方式记住“用户”“产品”“组织”“市场”这四个共演战略的基本要素，能在很大程度上提升玩家对关键知识点记忆的效果。
“市场骰”是我主导设计的桌游，可让玩家在投掷骰子的过程中体会获取占领某个市场所需要素的概率与无法获得所有要素的风险之间平衡。“市场骰”的配件非常简单，有7个六面骰子，每个六面骰子印有4个要素的图标——用户、组织、产品和市场。其中，市场要素在六面骰子的6个面中占据了3个面，分别表示1～3个市场要素。
除了六面骰子，“市场骰”的配件还有各大洲的国家市场卡。例如，亚洲国家市场卡包括韩国、新加坡、日本、中国等4张国家市场卡（见图3-6）。每张国家市场卡上都有左右两列图标，右侧图标表示玩家获得这张市场卡需要投出的图标组合。例如，玩家要想获得分值为3的中国市场卡，需要分3次投掷出1个组织图标、2个产品图标和5个市场图标。国家市场卡左侧图标表示玩家如果想从其他玩家手中抢夺这张市场卡，需要额外投出1个用户图标。
图3-6 “市场骰”的亚洲国家市场卡
游戏开始后，玩家投掷7个骰子，并选择1张国家市场卡，用掷出的骰子填满卡牌右边一列任意一行的需求（同一行每一格中放上对应的骰子）。如果不能满足任何一行需要的图标数量，则需放弃一个掷得的图标，然后重掷。玩家继续投掷其余骰子，并重复上述步骤，直到玩家填满卡牌右边一列所有图标组合，此时即可获得该卡牌。如果玩家发现无法填满占领该国家市场所需的图标组合，该玩家回合结束。
如果某个国家市场被一位玩家抢占，其他玩家可以抢夺该市场，但必须在一轮投掷中投出卡牌左边一列的用户图标。当玩家抢占了一个大洲的所有国家市场，就征服了这个大洲，他可将该大洲的所有国家市场卡翻面——游戏结束时，获得该大洲所有国家市场卡上的分数。
玩家在“市场骰”这款游戏中需要进行几个方面的取舍。玩家要做出的第一个方面的取舍，是决定抢夺哪张国家市场卡。可供玩家抢夺的国家市场卡，包括公共区域的国家市场卡和其他玩家已经抢到手但没有翻面的国家市场卡。玩家需要根据国家市场卡能够提供的分数，以及其他玩家和自己之间的相对分数优势，选择所要抢夺的国家市场卡。玩家要做出的第二个方面的取舍，是决定在投出的六面骰子中选择哪些要素组合。由于每种要素组合产生的概率不同，玩家在手气好的时候，可能投出概率非常低的组合，这时就要优先选取。