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最近几年，在创业者和企业家的圈子里，“第一性原理”这个词儿特别火。第一性原理之所以火起来，主要是因为特斯拉（Tesla）的创始人埃隆·马斯克多次说他喜欢用第一性原理来思考问题。马斯克说：“第一性原理的思考方式是从物理学的角度看待世界，也就是说一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，然后再从本质一层层往上走。”
马斯克曾发现，购买一枚传统运载火箭的费用高达6500万美元，这远远超过了他的预期。后来，马斯克回忆道：“对于这一问题，我尝试运用第一性原理去分析，先看看火箭是由什么制成的，发现主要是航空铝合金，再加上钛、铜和碳纤维。然后我问了问，这些材料在市场上值多少钱。结果是，材料的成本大约是火箭价格的2%！”
于是，马斯克决定创办一家自己的公司——SpaceX，与其花几千万美元购买一枚已经造好的火箭，还不如购买便宜的原材料，自己造火箭。几年时间内，SpaceX就将发射火箭的成本削减至原本的十分之一。马斯克因采用第一性原理思考方式将复杂的情况分解为最基础的问题，得到了更有效的解决方法。
再如，在特斯拉早期研制电动汽车的时候，遇到了电池成本过高的难题——当时储能电池的价格是每千瓦时600美元，85千瓦的电池价格将超过5万美元。马斯克仔细分析发现，如果从伦敦金属交易所购买组成电池的碳、镍、铝等原材料，然后组合成电池，每千瓦时只要80美元。他发现其中有巨大的价格差，于是自己建立了电池厂，投产之后电池价格下降了不少，特斯拉电动汽车的竞争力随之提升。
实际上，早在两千多年前，亚里士多德就对第一性原理有这样的表述：“在每一个系统中，都存在一个最基本的命题或假设，这些命题和假设不能被省略或删除，也不能被违反。”
第一性原理在科学发展中起到了非常重要的作用。例如，欧几里得的几何学体系最初是从五条公设推出来的：任意两个点可以通过一条直线连接；任意线段都能无限延伸成一条直线；给定任意线段，可以以其一个端点作为圆心，该线段作为半径作一个圆；所有直角都全等；若两条直线都与第三条直线相交，并且在同一边的内角之和小于两个直角，则这两条直线在这一边必定相交。
因为任何事物都有一个唯一的、确定性的起源，所以，如果能找到这个确定性的起源，我们就可以有认识复杂事物的基础，也就可以有应对不确定性的办法。同时，当我们从这个确定性的起源，脚踏实地地一步步往“上”走时，就能找到连续性的路径。只有明白了运用第一性原理在本质上是为了寻找确定性和连续性，才能真正理解埃隆·马斯克看重第一性原理的原因。
第一性原理的一个重要作用是可以帮助我们突破思维局限——一步一步追根溯源。“五个为什么”（也称“5个Why”）提问方法是丰田佐吉首先提出的，丰田汽车公司在发展完善其制造方法的过程之中也采用了这一方法，用来探求问题的根本原因。丰田汽车公司早年买下了一家工厂，该工厂生产的刹车片不好，于是丰田汽车公司从“为什么刹车片不好？”这个问题开始追问，发现是因为水管漏水，接着追问“为什么水管会漏水？”，发现是因为开关没有拧好，接着追问“为什么开关没有拧好？”，发现是因为操作手册没写清楚，而且拧开关的时候没有“咔嗒”的响声提示，接着追问“为什么没有‘咔嗒’的响声提示？”，发现是因为采购开关的时候没有考虑到这一点，接着追问“为什么采购的时候没有考虑到这一点，其他的开关是不是也有这样的问题？”，发现其他的开关确实也存在这样的问题。就这样一步一步，丰田汽车公司把每个流程都打造得非常极致。
由于“五个为什么”提问方法简单实用，能够帮助使用者迅速地对问题进行求解，其已广泛应用在各种持续改善法、精益生产法之中。该方法适用场景多样，举个例子，百老汇剧目《长靴妖姬》讲的是一家制鞋厂通过发掘顾客深层需求成功创造利基市场的真实故事，该剧目其实也使用了这一方法。
一家英国的老牌制鞋厂因为手工生产成本过高濒临破产。一天，这家制鞋厂来了一位想修复女式高筒靴的男顾客。通常，店家按顾客的要求修好就完事了，但这家制鞋厂的老板因十分好奇，问了这位男顾客五个问题。
第一个问题：为什么一位男顾客要修复女式高筒靴？
（男顾客的答案是并不是帮他的太太或女友，而是为自己修鞋）
第二个问题：为什么这位男顾客会穿女鞋呢？
（男顾客的答案是他有易装癖，喜欢穿女鞋）
第三个问题：为什么鞋坏了呢？
（男顾客的答案是他身材高大，而为女性设计的高筒靴的鞋跟太细，承受不了他的体重）
第四个问题：为什么不能用耐用的大号女鞋代替呢？
（男顾客的答案是他觉得耐用的大号女鞋不够华丽、性感）
第五个问题：为什么市面上没有既华丽、性感，又适合体重大的顾客的高筒靴呢？
（男顾客的答案是一般的鞋厂如果只针对女性顾客，不需要将鞋跟加固，而如果只针对传统男性客户，不需要将高筒靴设计得如此华丽、性感）
这家制鞋厂的老板意识到这可能意味着一个蓝海商机、一个新利基市场的产生——市场上还没有满足这样需求的产品，而随着社会的多元化发展，这位男顾客的需求可能并不“独特”。
“五个为什么”提问方法也可以用于分析企业短期战略目标和长期使命愿景，找出二者之间的联系和逻辑关系。例如，一家企业制定了扩张业务种类、做大业务规模的战略目标。对于这个战略目标，我们可以用“五个为什么”提问方法分析其是否与使命愿景一致。
第一个为什么：为什么要扩张业务种类、做大业务规模？
（回答：为了提供多元化服务并降低成本）
第二个为什么：为什么要提供多元化服务并降低成本？
（回答：为了实现业务互补和规模经济）
第三个为什么：为什么要实现业务互补和规模经济？
（回答：为了吸引更多买家和卖家）
第四个为什么：为什么要吸引更多买家和卖家？
（回答：为了充分发挥网络效应）
第五个为什么：为什么要充分发挥网络效应？
（回答：为了提高买家和卖家的匹配效率）
第六个为什么：为什么要提高买家和卖家的匹配效率？
（回答：为了让天下没有难做的生意）
虽然“五个为什么”这一名称中用了“五”这个数字，但实际使用中不一定局限于问五次，而是要一直追问下去，直到找出根本原因。从战略目标到使命愿景，可以用“五个为什么”提问方法，相应地，从使命愿景到战略目标，可以用“五个如何”（也称“5个How”）来分析。我们还可以用上面的例子，从企业的使命愿景出发，分析具体的战略目标是否和使命愿景相一致。
第一个如何：如何做到让天下没有难做的生意？
（回答：要提高买家和卖家的匹配效率）
第二个如何：如何提高买家和卖家的匹配效率？
（回答：要充分发挥网络效应）
第三个如何：如何充分发挥网络效应？
（回答：要吸引更多买家和卖家）
第四个如何：如何吸引更多买家和卖家？
（回答：要实现业务互补和规模经济）
第五个如何：如何实现业务互补和规模经济？
（回答：要提供多元化服务并降低成本）
……
第N个如何：如何提供多元化服务并降低成本？
（回答：要扩张业务种类、做大业务规模）
如果问企业家，“管理中最本质的问题是什么？”，得到的答案往往是关于管理对象和管理边界的。一方面，企业作为客观存在，一定有组成部分，本质上无非是“人”和“事”两个方面；另一方面，企业作为客观存在，一定有边界，从而把世界分为企业的“内”和“外”两个部分。
管理就是要把“人”和“事”的关系管好、理顺。关于管理，有一种说法叫“管人理事”，强调把“人”管好，把“事”理顺。关于管理，有另一种说法叫“管事理人”，强调把“事”管好，把“人”理顺。这两种说法都有道理，但也都有偏颇之处。实际上，“人”和“事”是管理的要素，管理的目标不仅仅是处理好“人”和“事”这两大要素，还要处理好二者内部和二者之间的关系，即“人”与“人”的关系、“事”与“事”的关系、“人”与“事”的关系。
联想集团创始人柳传志曾提出著名的“联想管理三要素”：建班子、定战略、带队伍。建班子，讲的是把管理的核心团队建立起来，主要考虑的是构成核心团队的人，但也要考虑人之间的关系。定战略，讲的是把企业发展的方向定下来，主要考虑的是构成战略的事，但也要考虑企业的人能否干成这些事。带队伍，讲的是战略的执行，主要考虑的是怎么把定下来的事干成，但也要考虑队伍之间的关系。
复杂系统定义中有一个重要的概念：简单运作规则。人们相信，在复杂的世界背后有简单的运作规则。例如，物理学家认为物理学的最终目标是找到“大统一理论”（grand unified theory）。要统一些什么，归纳起来有三个方面：一是物理规律的统一，二是物质本源的统一，三是相互作用的统一。以相互作用为例，微观粒子之间存在四种相互作用力，万有引力、电磁力、强相互作用力、弱相互作用力。理论上宇宙间所有现象都可以用这四种作用力来解释。科学家希望研究四种作用力之间联系与统一，寻找能统一说明四种相互作用力的理论，即大统一理论。
宇宙是一个非常庞大的复杂系统，不同维度上的规律很难用某一理论来统一解释。然而，理解宇宙是由物质、能量等基本要素组成的，是非常重要的。只有先理解宇宙的组成要素，科学家才能发现反映这些要素关系的普遍规律。
讨论构成管理的基本要素，为的是先理解管理这个复杂系统的组成部分，再理解这些组成部分之间的关系——和理解宇宙一样。科学界评价理论的最高标准是“具有简约美”，这与著名的奥卡姆剃刀原理所强调的“如无必要，勿增实体”异曲同工，而本书的目的就是探索企业从创业到卓越之路上的“简单理论”。
在信息化、网络化、智能化程度日益加深的今天，企业的“内”“外”边界和“人”“事”边界经常是模糊不清的，但用“人”和“事”“内”和“外”两个维度进行分析，是有助于管理者简化战略思维，抓住管理核心的。我们可以用“企业管理=人×事×内×外”这个公式来思考企业的基本事项。所谓战略，就是要“在不确定性中寻找确定性，在不连续性中寻找连续性”，而有了“人”和“事”“内”和“外”这两个基本维度，就有了能帮助我们理解企业面临的各种不确定性的确定性基础。从这个基础出发，一步步分析，就能够找到企业发展不连续性中的连续性路径。
把“企业管理=人×事×内×外”这个公式画成一张2×2的矩阵图（见图2-1），就可得到共演战略的四个基本要素：企业内部的人、企业外部的人、企业内部的事和企业外部的事。
图2-1 企业管理=人×事×内×外
著名管理学家亨利·明茨伯格与合著者在《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》一书中把战略管理领域分为十大学派。这十大学派包括把战略看作与组织结构设计密切相关的“设计学派”；把战略看作环境审查、战略评价和实施等阶段的“计划学派”；把战略看作在产业环境中寻找最佳定位的“定位学派”；把战略看作企业结构变化过程的“结构学派”；把战略看作企业适应外部环境变化的“环境学派”；把战略看作企业家构筑和实现愿景的“企业家学派”；把战略看作通过做企业认知世界的“认知学派”；把战略看作不断获取新的信息和反思做法的“学习学派”；把战略看作社会权力体系在企业内映射的“权力学派”；把战略看作企业文化形成和落地的“文化学派”（见表2-1）。
表2-1 明茨伯格等人划分的十大战略管理学派
实际上，这十大战略管理学派可以分为强调“事”的学派和强调“人”的学派。强调“事”的学派包括设计学派、计划学派、定位学派、结构学派、环境学派，其中，设计学派和计划学派强调的主要是通过组织的设计和计划来完成组织任务，定位学派、结构学派和环境学派强调的主要是取得在行业和环境中的有利地位。
强调“人”的学派包括企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派，其中，企业家学派和权力学派强调的主要是发挥企业家的能力和通过权力在组织内合理配置完成组织任务，认知学派、学习学派和文化学派强调的主要是通过打造认知升级组织、学习型组织和文化组织实现组织战略目标。
管理学大师艾尔弗雷德·钱德勒在研究美国4家大企业在19世纪80年代到20世纪30年代之间的发展史后发现，企业的组织结构是随着经营战略的变化而变化的。钱德勒因此得出“结构跟随战略”的命题，指出：企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果受到所采取的组织结构模式的制约。然而，很多企业家和学者把“结构跟随战略”片面地理解为“先事后人”，认为创立一家优秀公司的第一步是为公司设定新的使命、愿景和战略，找到合适的人，再朝着这个方向前进。
这是一种误解。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》
里谈到“先人后事”时指出，“先人后事”就是“把合适的人请上车，让大家各就各位，然后让不合适的人下车，之后再决定把车开向哪里”。柯林斯强调了三点：第一点，如果企业家从“做事”而不是“选人”开始创立公司，就很难适应这个变幻莫测的世界；第二点，如果有合适的人在车上的话，激励和管理他们就不是问题；第三点，如果车上的人是合适的，那么无论车子启动时的行进方向是否正确，都会在前进的过程中调整到正确的方向。
关于第一点，“企业家应该从‘选人’而不是‘做事’开始创立公司”，阿里巴巴是一个经典的案例。曾鸣先生在谈到阿里巴巴创业早期“人”和“事”的动态协同时强调，阿里巴巴在创业初期没有钱，但并没有因为没有钱就放弃找最好的人。阿里巴巴早年靠理想和愿景吸引到了包括蔡崇信、彭蕾、金建杭等人在内的“十八罗汉”一起创业。对于阿里巴巴而言，如果没有这些在阿里各个重要岗位担当重任的创始人在早期加入，阿里巴巴的航船恐怕早就在电商行业惨烈竞争的惊涛骇浪中沉没了。
柯林斯在《从优秀到卓越》中把经理人分成5级，其中，第4级经理人采取的是“1个明星和1000个助手”模式，第5级经理人采取的是“1个教练和1个优秀团队”模式。对应地，第4级经理人采用的是“先事后人”模式，即先由经理人自己确定企业的发展目标和路线图，再招募精明强干的助手，帮助自己实现目标；第5级经理人采取的是“先人后事”模式，即先让合适的人上车，组建卓越的管理团队，再选择通向卓越的最佳途径（见图2-2）。
图2-2 第4级经理人与第5级经理人
关于第二点，“如果有合适的人在车上的话，激励和管理他们就不是问题”，“罗辑思维”的CEO脱不花认为，合适的人才一定会自我激励。有一次，脱不花在朋友圈里说罗辑思维有17个副总裁。有朋友好奇，那时的罗辑思维作为一个不到150人的公司，设17个副总裁，如何管理？脱不花的回答是：“副总裁就意味着免管理”。在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》
一书中，谷歌创始人表达的核心观点是：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品或服务。简而言之，这些创意精英不需要管理，只需要合适的氛围。
关于第三点，“如果车上的人是合适的，那么无论车子启动时的行进方向是否正确，都会在前进的过程中调整到正确的方向”，在创业投资领域有很强的共识。例如，高瓴资本创始人张磊认为，真正的好公司是有限的，真正有格局观、胸怀又有执行力的创业者也是有限的，投公司就是投人。好的创业者应该既有格局观，又有执行力，有很强的对变化的敏感意识，以及对事物本质的理解。张磊决定投资京东的一个重要原因就是他认为刘强东“很真实”，值得投资。类似地，联想集团创始人柳传志提出的联想管理三要素“建班子，定战略，带队伍”也道出了先找合适的人，再确定适当战略的底层逻辑——先建班子，找到合适的合伙人，再定战略，确定企业发展方向，然后通过带队伍，使上下同心向战略目标前进。
柯林斯在《从优秀到卓越》里讲的是企业内部的“先人后事”，即先有合适的团队，再找合适的业务。“先人后事”这一原则在企业外部同样适用。在创业阶段，创业者往往面临资源困境，找投资难，找技术难，找商业合作伙伴难。创业者面临这些困境的主要原因是没有用户，没有满足用户需求。解决这些难题的一个方法是采用精益创业的思路：先理解用户需求，根据需求开发最小可行产品（MVP），不断测试商业假设，基于数据验证并修正商业模式，凭借经验证的商业模式吸引资源、投资、技术和商业合作伙伴。
在成长阶段，传统企业经常面临需求增长跟不上业务发展要求的情况，用户增长不够快，用户需求挖掘不够深，导致传统企业要投入大量资源进行营销和推广，但往往效果不佳。以互联网企业为代表的“新经济企业”解决这类问题的方法是采用“先人后事”原则，利用“粉丝经济”原理，先圈粉，再深挖需求。在利用“粉丝经济”原理方面，小米是个典型的例子。小米通过圈铁粉、磨产品、建社群、小内测、大传播、快量产、挖需求、建生态等步骤（见图2-3），按照“先人后事”的思路，在几年内从无到有建成了一个以手机用户为核心用户，以手机为核心产品的生态体系。
图2-3 小米的“先人后事”
小米先通过“年轻人的手机”的概念吸引铁杆粉丝，把用户定位在手机发烧友群体，再通过挖掘发烧友的需求和吸引他们参与设计形成小米产品基本的特点和调性。同时，小米不断扩大粉丝群体，把用户从发烧友扩大到喜欢分享的年轻人，建立稳定的社群，并在社群内测试手机的各种新功能。当核心社群和产品核心功能稳定后，小米开始利用社群和新媒体进行大范围传播，提高小米品牌在大众用户中的认同度，同时开始快速量产。在手机产品系列成型后，小米开始挖掘手机用户的多元需求，打造了包括手机、手机周边产品、智能产品、生活用品等产品系列和生态系统。生态系统建成后，圈铁粉、磨产品、建社群等一系列的活动得以更高效地开展。
在转型阶段，企业同样需要采用“先人后事”的思路。克里斯坦森在总结为什么大企业会被技术和能力都不如自己的小企业和新企业颠覆时，强调的不是企业的技术水平和管理能力，而是用户需求——正因为大企业的发展方向是由现有用户推动的，大企业在面临未来发展方向的不确定性时难以做出方向的调整，同时，由于大企业需要持续依靠原有的成熟技术和模式取得大规模收入，其难以采用新技术和新模式来应对发展路径的不连续性。换句话说，被颠覆式创新颠覆的大企业是因为各种自身的限制，没能观察到需求的变化，没能及时做出反应，导致它们失去市场地位和资源优势。
应对颠覆式创新，克里斯坦森给出的药方是“洞悉客户的‘待办任务’”，是“先人后事”，是先洞察客户需求，再提供产品供客户“雇用”。克里斯坦森认为：“购买产品时，客户本质上是在‘雇用’该产品帮助他们完成任务。如果完成得好，下次遇到相同的任务时客户还愿意再次‘雇用’该产品。如果完成得不好，客户就会‘解雇’该产品，并寻找替代产品。”
综上，“先人后事”强调的不是“人”比“事”重要，而是强调“人”和“事”之间应有这样的逻辑关系：先找“人”，再找“事”，不断寻求“人”和“事”的动态协同。因此，做企业的主体思路应该是：在企业范围外，先考虑用户需求，再考虑市场环境，最终达到用户需求和市场环境的协同；在企业范围内，先考虑组织和员工，再考虑产品和模式，最终达到组织、员工和产品、模式的协同。
在战略管理思想的发展史中，有几次从“由外而内”到“由内而外”，又从“由内而外”到“由外而内”的变化。例如，第二次世界大战后，企业的外部环境是世界经济的快速复苏。在这个阶段，企业面临的是相对确定的发展方向和相对连续的发展路径，此时的战略管理思想强调企业内部因素。20世纪70年代末，石油危机使得企业未来发展方向上的不确定性大增，催生了以迈克尔·波特为代表的定位学派（其提出了影响企业竞争格局的“五种力量”）。20世纪90年代，全球企业并购风潮兴起，其背景是企业希望通过并购快速积累资源和能力，来应对企业发展路径上的不连续性。21世纪初以来，消费者的新兴需求不断涌现，促使新创企业快速发展——新创企业不仅面临较高的发展方向上的不确定性，而且面临较高的发展路径上的不连续性。虽然新创企业往往缺乏独特的资源和能力，但它们对用户和市场的反应速度往往较快。在此背景下，注重用户和市场的“由外而内”战略管理思想逐渐流行起来。
“由内而外”战略管理和“由外而内”战略管理的思考重点是不同的。前面曾谈到战略四要素包括用户、市场、组织、产品——“由内而外”战略管理思想的思考重点是组织和产品，“由外而内”战略管理思想的思考重点是用户和市场。
“由内而外”战略管理关注的主要问题有：组织擅长什么？如何更好地发挥现有能力？如何提高组织效率？可以进行哪些组织创新？我们的产品是什么？如何才能创造更多的销量？如何获得更高的市场份额？可以进行哪些产品创新？
“由外而内”战略管理关注的主要问题有：用户需要我们做什么？如何为用户创造新价值？如何才能更好地利用用户资产？应该进行哪些用户价值创新？市场要求我们怎么做？资源和资本为何青睐我们？如何和友商竞争与合作？应该进行哪些市场价值创新？
正如彼得·德鲁克所说，“企业的唯一目的就是创造顾客”，“由外而内”战略管理以用户需求为一切决策的起点，而“由内而外”战略管理以资源能力为一切决策的起点。“由外而内”战略管理认为利润来自创造用户价值，用户是宝贵的资产，用户购买的是需求的满足，最好的点子来自用户，优质意味着“用户满意”，用户忠诚度是盈利关键；“由内而外”战略管理则认为利润来自降低成本、提高效率，用户是管理对象，用户购买的是产品性能，用户不清楚自己要什么，优质意味着“符合A质量标准”，升级产品是盈利关键（见表2-2）。
表2-2 “由外而内”和“由内而外”战略管理思想的差异
阿里巴巴提出了“客户第一，员工第二，股东第三”，认为：只有满足了客户需求，员工快乐，才有可能创新；客户满意了，员工满意了，股东一定会满意。这个观念对应的正是“由外而内”战略管理思想。客户是企业外部的人，员工和现有股东是企业内部的人。阿里巴巴做的是平台生意，企业发展需要吸引更多的卖家和买家到平台上交易，这些卖家和买家就是阿里巴巴的客户。为了吸引更多的客户，阿里巴巴一是把“让天下没有难做的生意”作为企业使命，二是把“客户第一”作为企业经营的原则。要实现“客户第一”，必须有员工的努力，而员工努力的方向是满足客户需求。同时，股东作为提供企业创始和持续发展资本的资源提供方，必须认可企业为客户创造价值的使命，认同员工为客户创造价值的努力，否则就会频发资源提供方为获得高额资本回报操纵企业发展方向的现象。
需要注意的是，“由外而内”不是强调企业外部比内部重要，而是强调企业外部和内部间应有这样的逻辑关系：先考虑外部的用户需求和市场环境，再考虑内部的组织和产品（调整与定位）。
“人”和“事”是企业的管理对象，“内”和“外”是企业的管理边界，管理对象和管理边界是构成共演战略的基本要素，是理解企业战略的重要基础。在现实中，不同企业管理“人”和“事”的方式非常不同，处理“内”和“外”关系的手段大相径庭。为了帮助学员理解“人”和“事”以及“内”和“外”的平衡关系，我主导开发了“人事平衡”和“外圆内方”两款游戏。
这两款游戏都有1～100的数字手牌，黑白两色的标志物，以及若干张任务牌。以“人事平衡”为例，其有8张“人”的任务牌，8张“事”的任务牌（见图2-4），代表“人”的圆形黑白标志物各25个，代表“事”的方形黑白标志物各25个。
图2-4 “人事平衡”的任务牌（示例）
“人事平衡”的游戏规则非常简单。首先，每位玩家拿取数量等于“人”和“事”任务牌总数的数字手牌。然后翻开一张公共任务牌，每位玩家要打出一张数字手牌，并根据任务牌的说明获得相应的标志物。“人”和“事”各自的黑白色标志物相互抵消，玩家可归还抵消的标志物。当所有手牌打完后结算，每个代表“事”的方形标志物计“+1”分，每个代表“人”的圆形标志物计“-1”分。
我希望通过这款游戏，让玩家体会到“做人要讲灰度，做事非黑即白”。人性是复杂的，因此在企业的人才队伍构建过程中，灰度管理是非常必要的。从灰度管理的角度来看，人才是一种资源，管理者的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的力量，调动一切可以调动的资源，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现企业的战略目标。
灰度管理还应体现在对人才的认识不拘泥于“完人”。对“人才”的认识可以从“人”和“才”两个角度展开，“人”代表着品格，“才”代表着能力。就“人”而言，要求“均值高、方差小”；就“才”而言，要求“均值高、方差大”。“人”的均值高、方差小，意味着组织内每个人要守住道德底线，不能突破道德底线，同时不让“好人”吃亏。“才”的均值高、方差大，意味着组织内的人要有较高的能力水平，同时要有一部分“天才”和“怪才”。只有“人”的均值高、方差小，才能保障企业的价值观得到遵守；只有“才”的均值高、方差大，才能使得企业的发展有多样化的创造力和驱动力。
在“人事平衡”游戏中，代表“人”的圆形标志物计负分，所以对玩家来说，圆形标志物越少越好。当某位玩家因为某张任务牌获得某种颜色的圆形标志物后，他的下一个目标就是获得相应数量的“相反”颜色的圆形标志物，以抵消圆形标志物带来的负分（体现了“做人灰度”）。同理，代表“事”的方形标志物计正分，所以对玩家来说，方形标志物越多越好。当某位玩家因为某张任务牌获得某种颜色的方形标志物后，他的下一个目标就是获得更多数量的相同颜色的方形标志物，以增加方形标志物带来的正分（体现了“做事极致”）。
“外圆内方”游戏和“人事平衡”游戏的机制一样，配件也一样，只是所要反映的道理不同。我希望通过“外圆内方”这款游戏，让玩家体会到在外要寻求平衡与和谐，在内要追求极致和自律。“外圆内方”和“人事平衡”这两款游戏，用非常简洁的机制和十分直观的方式，让玩家可以体会到管理艺术的博大精深，具有很强的启发性。
“五个为什么”游戏是我主导设计的用于实践“五个为什么”提问方法的游戏。游戏配件包括1个六面骰子和10个任务指示物，骰子的6个面上分别标注“Why”“What”“Who”“When”“Where”“How”，另有一张“五个为什么”模型思维卡。
游戏的基础玩法是一组玩家共用一个六面骰子，玩家轮流投掷骰子，首先，掷出“What”“Who”“When”“Where”“How”中任意一面的玩家把指示物放在“五个为什么”模型思维卡的相应位置上——冰山水面上的部分（即“What”“Who”“When”“Where”“How”）都摆满后，掷出“Why”的玩家把指示物放在水面下的位置上，玩家摆满5个“Why”之后，游戏结束。
游戏的进阶玩法是玩家一起选择一个希望深入理解的问题，就这一问题掷骰子，根据掷出的英文单词进行相关讨论，并在最后利用“五个为什么”提问方法进行分析。比如，玩家一起选择“为什么要用游戏化的方式学习管理？”这一问题，掷出“What”后，讨论“什么是游戏化的方式？”；掷出“Who”后，讨论“和谁一起？”；掷出“When”后，讨论“何时玩？”；掷出“Where”后，讨论“在哪里玩？”；掷出“How”后，讨论“如何玩？”。之后，玩家一起利用“五个为什么”提问方法分析用游戏化的方式学习管理的根本原因和目的是什么。
“五个为什么”游戏看似简单，但可以帮助学员加深和巩固对“五个为什么”的理解，并帮助学员把相关的思维逻辑应用到多样的情景中。
图2-5不仅展示了“五个为什么”模型思维卡，还展示了“黄金圈法则”“使命、愿景、价值观”以及“战略就是讲故事”模型思维卡，相关思维工具的理论层面的讨论参见第五章，此处仅就相关游戏玩法进行说明。
“黄金圈法则”和“五个为什么”的游戏逻辑相反——从“Why”开始，先搞清为什么做某件事情，再思考如何做、做什么、谁来做、哪里做和何时做。在“黄金圈法则”游戏中，玩家共用一个六面骰子（同“五个为什么”游戏的骰子），轮流掷骰子：首先，掷出“Why”的玩家把指示物放在卡牌的相应位置上；接着，掷出“How”的玩家把指示物放在卡牌的相应位置上；然后，掷出“What”“Who”“When”“Where”的玩家把指示物放在卡牌的相应位置上。在“黄金圈法则”游戏中，玩家还可以共同选择一个主题，然后就这一主题掷骰子，利用黄金圈法则依次分析。例如，选择“赚钱”这一主题，然后依次分析为什么要赚钱（Why）、有哪些赚钱途径（How）、具体干什么（What）、找谁一起干（Who）、什么时间干（When）、在哪里干（Where）等问题。
图2-5 “5W1H”决策思维卡
“使命、愿景、价值观”的游戏逻辑是从企业的使命开始。与“五个为什么”游戏类似，首先掷出“Why”的玩家把指示物放在“使命”的位置，之后掷出“What”“Who”“When”“Where”的玩家把指示物放在“愿景”的位置上，掷出“How”的玩家把指示物放在“价值观”的位置上。在游戏中，玩家要做的是分析企业的使命、愿景、价值观的构成要件及其逻辑关系。
“战略就是讲故事”的游戏逻辑是从“Why”开始，投掷出“Why”“Who”“What”“Where”的玩家要分别描述企业的用户、组织、产品和市场的情况，投掷出“When”和“How”的玩家要分别描述企业的发展过程和发展路径。玩家可以单独使用“战略就是讲故事”思维卡讲述企业的战略故事，也可以接力讲述企业的战略故事。
“快餐连锁大亨”是由一刻馆代理的一款关于建立快餐连锁店的策略类桌游。该游戏支持2～5名玩家同时参与，每位玩家独立扮演一名致力于将便捷美食推向当地家庭的快餐店首席执行官，通过售卖食品和饮料赚取收益。当玩家获得银行储备的所有现金时游戏结束，拥有最高收益的玩家将成为游戏的获胜者。在游戏过程中，玩家需要通过市场招募和内部培训的方式获得核心员工，打造自己的人力资源体系，实现从原料采购到市场营销，再到产品销售的全流程快餐连锁店管理。同时，由于多名玩家需要在一张地图内争夺有限的资源，每一名玩家都需要通过差异化的产品和营销组合去吸引顾客来到自己的店里购买快餐。
搭建组织架构是“快餐连锁大亨”的鲜明特色，玩家在游戏中利用卡牌搭建自己的组织架构，构建自己的服务部门、市场开发部门、市场营销部门和食品与饮料生产部门，每一位员工的招募、聘用、培训和解聘都会影响公司战略的实施——直接体现了“先人后事”的战略管理思想。
在“快餐连锁大亨”中，只有两类人具有管理能力。第一类是首席执行官（也就是玩家自己）——首席执行官精力有限，能直接管理的人员只有3名。第二类是管理培训生、总经理助理、副总裁、高级副总裁和执行副总裁。管理培训生可以直接管理2名员工，总经理助理可以直接管理3名员工，副总裁可以直接管理4名员工，高级副总裁可以直接管理5名员工，执行副总裁则可以直接管理10名员工。在游戏中，能否合理配置首席执行官直接管理的管理人员将决定组织能否持续有效地运转。
将管理人员和业务成员组合在一起，玩家便可以构建出工作单元，再把不同的工作单元联系在一起，一个完整的组织便成型了。例如一个专注于扩张组织内部结构的快餐店首席执行官可以搭建出一个多职能组织：首席执行官管理着总经理助理、副总裁和高级副总裁；总经理助理领导女服务员、汉堡厨师和货车驾驶员，他们组成了服务单元和生产单元；副总裁和品牌总监、新业务拓展经理以及区域经理组成了市场开发单元；高级副总裁、人力资源经理、人力资源总监和培训指导员构成了人力资源单元。
对于“快餐连锁大亨”的玩家来说，需要让顾客在想要品尝美味汉堡的第一时间，脑海里蹦出自己店的品牌。为实现这个目标，玩家需要在自己的组织内培养合适的精英团队，充分发挥每名员工的能力，并打造自己的快餐品牌。
在游戏中前期，由于玩家手中资源有限，每一名内部培训出来的高级员工都是弥足珍贵的。因此，前期组织发展战略都会围绕首名高级员工进行设计。这就涉及常说的“选、用、育、留”人才管理策略：“选”指组织结合业务需求与内外部供给差距识别核心人才；“用”指组织构建有效的薪酬激励和绩效考核体系来充分发挥人才的专业能力；“育”指让员工在工作中成长，帮助员工制定职业规划目标、掌握专业技术，以及培养员工的企业主人翁精神；“留”指的不是盲目地把所有员工都留下来，而是留住人才。
“选、用、育、留”的人才管理策略也不是一成不变的。随着组织持续发展，声誉在业内不断增加，组织能够吸引的应聘者数目也会逐渐增多。此时，组织的人才管理策略可能变为“选、用、留、育”。例如，华为公司专门设立HRO学院，为华为政企外包人员提供独立优化的学习机会，旨在帮助外包人员快速获取知识，实现能力的持续提升。HRO学院通过设置相应的基础公共课程、基础专业课程、专题专业课程和技能认证，以任职牵引，激励外包人员学习和晋升。HRO学院的课程仅面向华为政企外包人员，言外之意，只有成功进入华为生态管理体系的员工才有资格接受培训，这便是“选、用、留、育”策略的应用。
当玩家决定搭建组织结构时，需要及时将不需要的高级员工解雇。每位高级员工，即使处于休假状态，每回合也会使用组织5元的资金。因此，解雇不必要的员工是玩家到后期必须考虑的问题。例如，玩家在游戏后期不再需要招募大量新成员，需要做的是将比萨厨师和货车驾驶员培养成服务范围更广的比萨主厨和飞艇驾驶员，以应对价格战以及产品边际收益降低的问题。此时，玩家可以选择解雇一名人力资源经理，并将更多资源留给招募比萨主厨这类业务单元成员。
除了“先人后事”，“快餐连锁大亨”还可体现“由外而内”的战略管理思想。游戏一开局，玩家面前会随机呈现一张地图。每位玩家需要依次决定将自己的店铺开设在哪里。店铺开设的两个关键原则是交通便利和靠近消费者。
“由外而内”战略管理思想以用户需求为一切决策的起点，认为利润来自创造用户价值，用户是宝贵的资产，用户购买的是需求的满足，最好的点子来自用户，优质意味着“用户满意”，用户忠诚度是盈利关键。这些在“快餐连锁大亨”中体现得非常明显。比如，在游戏中，顾客的需求是快餐店进行生产决策的起点，玩家必须先通过各种营销手段创造顾客需求，或者抢先满足对手创造的顾客需求，然后才能安排食品和饮料的生产，否则生产出的食品和饮料就会因过期而报废处理。又如，顾客购买的是需求的满足，在游戏中，玩家必须一次性满足顾客的所有需求，如果一名顾客需要汉堡和柠檬水，而玩家不能同时提供的话，就无法满足这名顾客的需求。再如，顾客忠诚度是盈利关键。由于快餐行业的竞争非常激烈，顾客对价格又非常敏感，提高顾客忠诚度非常不容易。在“快餐连锁大亨”游戏中，如果玩家可以占据一个“孤岛”，就可以利用顾客无法到其他快餐店购买食品和饮料的“忠诚度”，提高售价来获得高额利润。