下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
家族企业动态的特殊性将家族企业得以与其他类型企业进行区分。这种动态主要作用为以下3点：影响参与家族企业事务的人；影响企业的组织与运行方式；影响家族企业的复杂性，这种复杂性与日俱增，并且和企业传承息息相关。
家族企业因为里面工作的人而与众不同。公司的员工、经理、董事会成员、股东、顾问，他们的出现不是随机组合，而是有着血缘关系的一家人。有些时候，特别是家族企业发展早期，家族对企业运作参与局限于一小部分人，但是无论企业规模大小，每个家族成员都有他的处事态度、行事观点、人生目标和个人优缺点。所以，理解家族企业的运行，重要一点是要理解家族企业的每一个参与者的背景与不同寻常之处。
彼得·戴维斯是美国家族商业研究的先驱之一，他对“企业家”和“创始人”两个概念提出了一个重要的区分：
尽管家族企业的创始人都是企业家，但并非所有的企业家都是创始人。创始人有强烈的直觉与丰富的情感。他们显然有驱动力和野心去创建伟大的事业，但是他们也热爱所创造的一切，这使得他们想要世世代代将自己创造的事物延续下去。
他接着指出了3种类型的创始人，分别为业主型（proprietors）、指挥型（conductors）和技工型（technicians）。因为创始人的性格、态度和行为影响着家族企业发展的每个阶段，而且在许多情况下，他们的影响力会持续很长时间甚至到创始人去世之后，因此该类型创始人的一些主要特征值得强调。（友情提示：大多数家族企业创始人属于上述所描述的3种类型的一种，但是，就像所有要归纳人类个性的尝试一样，强调个性分组虽然有帮助也很重要，但在一定程度上也是武断的，因为有些时候创始人身上会同时表现出这3种类型的特征。）
对于业主型创始人（通常是家族企业的传奇人物），核心是掌控企业，而不是仅仅拥有控制权。他们的身份通常与公司的身份紧密相连，他们对其他任何人的决策能力保持怀疑，主导自己的孩子和其他家族成员的行为，如同主导公司其他工作人员一样。
业主型创始人只想控制他们的孩子，而不是发挥其才能，以确保顺利接班。面对创始人的行为，家族下一代可能会变得依赖和顺从，偏安一隅，在企业的某些部门低调地按部就班工作；或者，他们采取一种叛逆的策略，去挑战创始人的权威。后一种做法的典型结果是一段反抗和反击创始人权威的动荡传奇，家庭关系不断恶化，家人们最终分道扬镳（图2-1）。
当业主型创始人发展到其他所有人被排除在任何实权或责任之外的时候，在其控制下的家族企业很难做到专业化。专业化至少涉及战略管理、领导指挥、控制和人员配置等，并且强调积极主动、有才华的员工在组织中存在的重要性。那种依靠冷静的头脑、基于信任的理性分析，以及适当进行责任授权等行为对大多数业主型创始人来说都很难接受。
在彼得·戴维斯对家族企业创始人类型的分类中，业主型创始人往往是家族企业中的传奇人物，或许最著名的例子是亨利·福特和他对美国的福特汽车公司的独裁控制。在20世纪的前30年，他将福特公司打造成为世界上最成功的工业企业。但在其后15年的时间里，他的偏执和强硬的行为方式几乎使公司破产。他唯一的儿子埃德塞尔当上了公司的董事局主席，但在他的任期内，亨利·福特仍然活跃在公司中，并实际掌握着公司的权力。埃德塞尔凭借自己的创造力、协调能力、管理方法和良好的判断力受到公司尊敬，但他的董事局主席纯粹是名义上的职位。他的父亲否决了他所有的重要想法，并在公共场合贬低他，把他描绘成无能、软弱和“沉迷于鸡尾酒和颓废的东区生活”。埃德塞尔在一场破坏力巨大的权力斗争中成了一个棋子，并最终变成了一个软弱破碎的人。
图2-1 理解父子矛盾的心理基础是管理与解决困难的第一步
与业主型创始人一样，指挥型创始人也很在意对企业的控制力，但他们更愿意培养优秀的员工，在组织内适当放权，促进企业整体效率与和谐。指挥型创始人喜欢家族企业的概念，也热衷自己的孩子加入公司，和他们一起工作。因此，他们会精心安排子女入职家族企业。为了保持家族和谐，指挥型创始人倾向于鼓励子女负责公司的不同部门，比如一个负责市场部门，其他的负责生产部门与财务部门。
指挥型创始人为家庭和家族企业感到骄傲。他们努力营造着一种齐心协力、忠诚和温暖的氛围，他们的办公室经常摆满家庭照片。但这敏感可爱的表象无法掩盖指挥型创始人想牢牢控制公司这一事实。他们的大部分行为是在支撑自己作为大族长的角色，并确保自己指挥统领的地位不动摇，引领着公司的发展。随着公司发展壮大，指挥型创始人会试图避免权力传承问题带来的两难困境，不愿意选择一个传承人而牺牲其他孩子的利益。到这个时候，企业就会暗潮涌动，紧张局势因为传承问题的推进而加剧，但企业中和谐共荣的商业文化已经形成，这种文化没有足够的能力去承担家族压力，这时候商业和家族关系的结构也会随之受到威胁。
技工型创始人，是彼得·戴维斯研究中最后一种类型的创始人。他们根据创造力或技术能力来建立公司，有着钻研精神。他们通常都不热衷公司管理等日常琐碎事务。不像指挥型创始人，技工型创始人可以接受引入非家族管理人员，让他们代替自己进行组织管理的想法。
尽管技工型创始人乐于放弃对公司管理的把控，但他们不太愿意将他们的特殊技能或知识传授给下一代，这导致下一代可能缺乏技术技能。戴维斯解释说：
对于技工型创始人而言，他们掌握的知识和技能就像一把亚瑟王的神剑，神剑给他们带来了声望和权力。他们最不愿意做的就是把神剑让给他人，特别是自己的孩子，因为下一代最终可能会篡夺他们的位置。
家族下一代因此进入了公司行政管理序列，从而避免了与创始人的竞争（也无法因为付出从创始人那里得到一丝尊重）。结果，这些家族下一代经常发现自己与非家族成员经理人有着根深蒂固的矛盾。
尽管很难放手，但随着年龄的增长，技术型创始人往往发现他们几乎没有回旋余地，因为这些知识对于公司的成功至关重要，如果没有这些，公司的存在毫无意义。最后，迫使这些创始人放手的，往往是他们自己最终意识到了只有将企业的核心内容进行传承，公司才能生存下去。
前文对创始人类型进行了分类，接下来我将分析家族企业中的其他人际关系与角色，这将会帮助你摆脱对家族企业复杂人物体系的理解困境。
尽管“性别歧视”在大多数家族企业不怎么存在，但是由于性别问题而造成紧张态势却是事实。
关于这个话题的可参考数据并不多，真实情况的描述往往基于观察和商业案例。显然，在过去的几十年里，伴随着女性的独立活动和个人野心的增长，女性意识的崛起在家族企业发展中已经走过很长一段路。与此同时，我们还看到家族企业家的妻子们扮演着一个非官方的、传统的幕后角色，作为女性知己或者商业顾问，承担着幕僚的角色，通常是表达对于人情的看法，同时作为家族的精神领袖和团结的象征，促进家族内部团结一致与加强沟通。家族企业的女性同时担任妻子和母亲的角色，她们的首要任务是维护家族团结。当父亲和孩子之间出现冲突，家族企业家的妻子（有时被称为“首席情绪官”，Chief Emotional Officer）会走出来平稳局势，维护家族内部和平。
在英国，越来越多的女性拥有自己的企业。在过去的30年里，女性所有权呈上升趋势，主要在贸易行业，同时也存在于合伙企业和有限公司。女性全资或多数持股的企业分别占英国上市公司的12.3%和16.5%。整个英国以及西欧的经济增长普遍缓慢与妇女企业在美国的壮观扩张形成鲜明对比。
在家族企业中，对儿子和女儿的不同对待，体现了家族企业内部对性别的区分对待（通常是以微妙的方式进行）。从如何进入企业工作开始，因为女性通常不在她们的父亲企业发展的规划当中，所以往往需要主动提出“需求”才能加入。更为普遍的是，女性很少认为自己被赋予进入家族企业工作的权利。在公司里工作的家族女性通常会发现，从父亲那里学到知识要比从她们的兄弟那里容易得多，因为她们心理上没有所谓“父子”的冲突，而且事实上女性心思更细腻，态度更诚恳。可以确定的是，女孩子必须比她的兄弟们更努力地工作，才能赢得生意上的尊重。但是，尽管目前仍存在一些“传子不传女”的老观念，但现在社会，传承人的个人优点和能力水平比过去更加受重视了。
当谈到将业务传递给下一代的时候，性别差异的偏见似乎仍然根深蒂固。人们普遍认为下一代男孩会得到企业，而女孩会得到现金遗产，并且认为女孩们不太可能有兴趣为家族企业工作。在一些地方，男性才能延续家族血脉的观点仍然影响深远。例如，之前在印度，社会地位高的家族中孩子会内部转移，以确保每一个家族派系中都有一个男性。另一个比较著名的习俗是，如果家族中哥哥不能生孩子，则会收养他弟弟的儿子为自己的子嗣。
在西方，可以说家族企业中性别歧视的现象屈指可数，因为家族企业已经变得更有见识、更成熟了。在过去，家族企业中很难找到女性家族成员担任管理和领导者，但如今，这种情况颇为普遍，许多女性在结束顶级国际商学院MBA课程学习后，加入家族企业。同样，在家族企业传承中倾向于选择儿子的现象现在已被社会认为是历史上的错误，人们的注意力现在更多地集中在传承人能力的考量上。
丈夫和妻子一起打拼并不是一个新现象，但新现象是，夫妻之间在企业的平等程度越来越高。
虽然家族企业有诸多特点，但是很多方面几乎没有固定的规定。对夫妻来说，有的夫妻一直在一起，可能会导致离婚和其他灾难性后果；对另一些夫妻而言，共享商业经验如同分享各自人生经历，可以使婚姻更牢固、更丰富。虽然性格与天赋互补起到一定作用，更为重要的是，这对夫妇必须能够作为团队一起共担风雨。这意味着他们必须决定如何分工、分配权力，并分配他们奋斗的果实。
尤其是在决策和角色定义方面，会面临一些棘手的问题。一些“夫妻档”团队认为，共同制定商业决策是成功的关键；而其他“夫妻档”团队则根据之前商定的分工角色，或者彼此认同的优劣势来划分决策责任。因此，在某一领域拥有权威的配偶负责该领域并做决策。清晰的角色定义至关重要。有意识地将业务和家庭问题分开，才能避免由业务决策产生批评或冲突不会升级成为个人问题。
打算一起做生意的夫妻应该意识到，他们可能会进入影响情感的雷区。这必须是他们一起下决心要做的事情。但即使这样，最好在公司成立之初就让一个局外人加入公司组织架构，这个人能够提供平衡的观点，甚至在冲突发生时拥有决定性的一票，缓解紧张气氛，帮助这对夫妇避免陷入无谓的竞争、嫉妒和互相指责。
下面介绍一个案例。在一家夫妻合办的出版公司，夫妇每人拥有该公司50%的股份。最初公司盈利很好，但后来由于创始人夫妻婚姻中出现问题，企业也面临着倾覆风险。企业顾问们制订了一项计划，让有决定性一票的非执行董事长加入公司，旨在加强公司的管理。顾问找到了一名合适人选，有能力应付这对夫妇。他指导丈夫和妻子在公司内部担任不同的职务，每个人都有他们特别适合的角色：妻子承担创造性相关的任务，丈夫负责公司的管理角色。
结果，企业又兴旺起来，引入外部管理人使得企业结构清晰，帮助了这家企业复盘。虽然这对夫妇最后还是离婚了，但他们依然能够在业务中进行合作，共同努力，这一切得益于公司里这个中立的、来自外部的董事的存在，他赢得了这对夫妇的尊重。这个例子又一次证明，企业结构适当，通常是解决家族企业问题的关键。
与祖上拥有家族企业的人结婚可以带来一些明显的好处：这些家族可能是富有的、有能力的、家庭关系紧密的，作为姻亲可能有机会在家族事业里谋一份工作，甚至最终成为企业股东。但这种婚姻也会涉及一系列潜在的问题，需要谨慎对待。
主要的问题涉及家族成员配偶的新家庭和家族生意，从感觉自己像个局外人，到被当作自己人对待的过渡期。即使家族成员配偶不在家族企业工作，他们也很可能会被迫参与许多关于这方面的讨论和会议，可能会感到被孤立在外。家族企业有着共同之处，企业运行中包含着对家族企业充沛的热情。家族成员的配偶作为加入家族的新人，没有与这种家族相处的经验，遵守家族规范可能会让他们感到压力较大。新姻亲的到来经常被视为对现状的威胁，迫使家族需要审查姻亲是否适合家族企业，以及他们是否能够最终拥有一份企业所有权。正如我们所看到的，有许多方面是商业家族不愿预测甚至考虑计划的。现在各地的离婚率不断攀升，例如在美国，1965年以后出生的女性拥有前夫的数量比拥有孩子的数量还多。对于这些父母结婚不止一次的重组家庭里的孩子来说，决定由谁来传承家族企业变得更加复杂。
解决这个问题的方法各异，世界各地文化差异也较大。其中一种极端情形是姻亲被家族完全接纳，在生意上享受作为家族一分子所拥有的地位，这在一些地中海国家很常见。另一个极端情形常见于美国，姻亲通常被排除在家族企业外围，不仅仅是股份所有权，还有任何其他形式的参与，包括企业治理结构。
美国一家已经传承到第四代的制药公司采取了一条中间路线。对于年轻家族成员和他们未来的配偶，该公司设置了一项融入家族生意的隆重程序。他们会被邀请参加家族年度会议（需要在会前签署保密协议）。会议上，年轻家族成员和他们未来的配偶将收到关于财产和信托安排的详细报告，以及在家族生意中作为新家族成员可以获得的机会和角色。这项会议的主要目的是确保每一个新的家族成员都能了解到他们自身的期望，以及家族对他们的期望。这样一来权利与义务保持相互平衡，并且传递了一个积极而又清楚的信息：家族欢迎新成员的加入。但是同时他们也需要尊重代代相传的规则和传统。
家族企业中的姻亲应避免仅通过自己的配偶来与家族和企业建立关系，同时低调发展家族内部友谊，谨慎地鼓励家族接受和相信自己。在家族冲突中不应该偏袒任何一方，或者试图成为调和者，哪怕出于好意。因为在这种情形下，家族的姻亲们将不可避免地被误解。除了总体上充分准备，保持耐心和头脑冷静的外交策略外，可能需要不同的策略方法以解决家族企业中女婿和儿媳妇的问题，尤其当决定他们是否加入家族企业时。
有些家族不仅对亲生子女参与家族企业施加压力，还要求他们的配偶也在家族企业工作。这些家族成员的配偶对于公司的贡献可能是巨大灾难，也有可能是巨大成功，很少存在二者之外的一个结果。导致这种结果两极分化的其中一个因素是，家族成员将他们视作外人，而非家族成员的员工则认为家族姻亲得到那份工作仅仅是因为婚姻上位，没有人在意他们自身的表现。他们发现，自己的缺点很快成为人们关注的焦点，如果他们想要被接受，必须证明自己确实非常优秀。为了应对这两种类型的偏见，姻亲应该尝试在加入家族企业之前获得外部工作经验来自我证明。他们生活在聚光灯下，只能“以才服人”。
一些男性企业家可能发现，他们与女婿的关系要好过与自己的儿子，因为没有传统上的“父与子”的冲突。很多企业则不愿承担风险，去测试这个定律对他们来说是否正确。例如罗斯柴尔德家族内部有一项不可改变的家族铁律，即不允许女婿参与家族生意。
婚前协议也是一种解决方法，尤其是在美国很受欢迎。一些商业家族坚持认为，所有的家族成员在结婚之前需要与他们的配偶签订婚前协议，划清资产边界，主要是指家族企业的股票，确保无论发生什么这些股权都能把握在婚前拥有财产的人手里，产权不随婚姻状态改变。这种设计的初衷是为了避免家族企业落入新姻亲之手。
婚前协议在英国没有法律约束力，但其利弊争论还在继续。在英国的一宗离婚案中，法院对婚前协议是否完整披露了收入和资产进行审理，各方则各自寻求独立的法律建议。
大多数家族企业是由父母与子女组成的单一家庭单元，这种结构相对比较简单。但是当不止一个家庭单元深陷家族事务时，这些问题的复杂度呈几何倍数增长。通常情况下，如果企业能够延续到第二代和第三代，就会发生此类情况。
让我们设想下面的例子：企业所有者将业务交给他的两个孩子。如果两个孩子又各自拥有两个孩子，他们分别传承了父母的股份，这家企业在第一代只有一名所有者，第二代有两名所有者，第三代有四名所有者，家族第二代由兄弟姐妹组成，第三代则由兄弟姐妹、堂兄弟姐妹组成。如果这一业务最开始由没有亲属关系的合作伙伴创立，而这两个合伙人将各自的股份留给各自的家族，那么这个股东迅速激增的问题就会变得更加尖锐。在第二代中，可能会有5名或者6名股东，而在第三代则有12或15名。这些例子关注的是不单单是数字问题，考虑的也是家族动态学问题。例如两个兄弟创业，每个人拥有50%的股份，兄弟A有两个儿子，兄弟B有两个女儿。一旦两位创始人离开了企业，这4个孩子每一个都拥有该公司25%的股份。可能男孩们在这个公司继续工作，而女孩们只持有股份，不参与公司事务。在这种情况下，假如公司蓬勃发展，兄弟俩可能开始犯嘀咕：“我们做得很成功，但在很大程度上，我们是在为对业务毫无兴趣的堂姐妹们打工。我们为什么要这样做？”相反，如果公司不断走下坡路，而碰巧两姐妹都嫁给了律师，看过年度账目的律师姐（妹）夫们则提出：“我们拥有这家公司一半的股份，但是现在公司开始走下坡路，管理企业的堂兄弟们正在毁掉它。我们最好找到一些更有才能的新人来接替那些堂兄弟，阻止企业进一步衰退。”这两种情况都是可以预见并且令人担忧的情景。
兄弟姐妹最终是要在家族企业中共事的，尤其是在第二代家族企业中。由于它可能对公司造成巨大破坏（在本章后面会对兄弟姐妹的竞争进行分析），最好的解决方案，就是对参与家族企业的兄弟姐妹们进行职位和责任的严格定义、区分。在这里值得一提的是，一些家族企业研究专家相信兄弟姐妹间尽管存在嫉妒和竞争，但是相较于与那些没有共同成长的人合作，更有可能形成有效的商业伙伴关系。当兄弟姐妹在一起做生意的时候，即使他们不一定喜欢彼此，但相对更了解彼此是怎么想的，知道对方如何应对压力、应该如何激励对方，以及伴随着共同成长而形成的分歧解决能力。（堂）表亲们则没有这样长久以往形成的纽带与默契，他们来自不同的家庭，是家族成员与不同姻亲的结晶，这导致他们彼此的价值观可能截然不同。
传承几代的家族企业需要组合独特的人才、技能和态度来维持运行。所以这也就不奇怪为什么大部分家族企业“富不过三代”。努力避免家族冲突而采取的措施，有一点是让那些对公司不感兴趣的家族成员卖掉他们的股份，并确保负责经营管理的家族成员能够胜任。
很多人认为“批量式”转移企业管理职位给家族外人是解决冲突的唯一的答案，虽然主要领导权仍然掌握在主要家庭成员手中。如果股票投票权分散，家族成员的不同需求可能会导致一触即发的家族战争（例如，在一家英国历史悠久的鞋类制造商和零售商内部爆发的家族矛盾仍然令人记忆犹新，本书后面会讲到这个商业案例）。实际上，在这种情况下，避免混乱的最好方法是通过某种形式集中公司所有权。在第7章中讨论多代家族企业的治理时将详细分析。
讨论家族企业动态学研究，而不讨论学术界研究甚少的非家族成员雇员，是不完整的。成功的非家族成员雇员往往拥有有趣的性格，以及“善于掩饰”的谋思，以帮助他们适应异常苛刻的工作环境。这种工作并不适合每个人。有很多才华横溢的职业经理人纷纷辞职，他们或者错过机会，或者因为在家族企业内部，过多办公室政治和情感的暗流成为阻碍工作的重要干扰。但能够应对自如的家族企业职业经理人，其能力往往非常卓越。
在第5章将会详细讲述非家族成员在家族企业中担任的管理者角色。
在本章后面章节，我们会讨论家族和企业是两种截然不同的、本质不相容的体系。家族行为的建立以情感系统为基础，被潜意识所影响；但是企业行为以如何完成任务为出发点，普遍是有意识地进行各种决定。家族企业是两种体系的结合，有两种体系的优点。但当家族情感问题和潜意识的需求表现出来（通常以比较激进或具有破坏性的形式），在家族企业的背景下其影响可能是毁灭性的。
有两种特殊的家庭冲突会严重影响企业的经营：父子关系，以及兄弟姐妹之间的竞争。这种冲突不需要以一种积压已久然后一瞬间爆发的形式，使家族成员突然无法继续合作（尽管有许多著名的家族分崩离析的例子）。更多的时候，这些冲突持续发生，争论的过程通常比争论的主题重要得多。由于同样的原因，内部战斗一次又一次地进行着，成为持续多年的消耗战，耗尽了公司的力量与活力，最终导致企业走向毁灭。
父与子的冲突，以及兄弟姐妹之间的竞争永远无法根除。了解这些矛盾背后的心理因素本质，是能够防范它们破坏性后果的关键一步。
父女关系通常情况是较为和谐的，而父子关系大多数都比较复杂。父亲和儿子之间复杂的关系一直是心理学家和家庭治疗师研究的课题。对目前学术研究进行全面回顾在这里既不实用也不恰当，因此下面的内容重点总结了学术界关于父子关系研究成果，特别是关系到对当事人情绪健康以及家族企业健康发展的影响。
值得强调的是，父子关系并不总是糟糕的，在很多家庭里，父子爱戴和尊重彼此。他们发现，彼此紧密地合作，不会造成紧张关系，反而是世界上最自然、最容易的事情。确实，这种和谐的关系往往是独特力量的源泉，能够推动一种高效而强大的商业伙伴关系的形成。不幸的是，这种卓有成效的团队合作不太常见。我们需要研究为什么父子间会出现这些问题。
从每个人的心理需求的角度来看待父子关系是一种行之有效的方法。我们从建立了家族企业的父亲角度开始分析。或许人们已经注意到，许多企业家把他们创造的生意看作是自己生命的一种延续——代表了他们的自我实现，甚至男子气概，是个人成就的象征。与企业家共同工作或者为企业家效劳的人，往往被视为是创始人在塑造这个组织过程中的“工具”，当创始人去世的时候，企业便成了他的丰碑。因此，家族企业创始人大都会小心翼翼地守护着权力，在放权方面比较迟疑。表面上，父亲想要让儿子进入这个家族生意，有计划地逐渐将担负的责任转移到儿子身上，最后将公司的控制权交给了下一代。但是在潜意识中，父亲想要比儿子更强大：他觉得将生意交给儿子会影响自己的男子气概；如果他让儿子获胜，自己将被从权力中心移开。这些相互矛盾的想法往往导致家族里的父亲行为举止怪异，而又无法解释。有时，他这么做的唯一动机是企业的福利和发展；有时，则是看起来父亲似乎想要破釜沉舟毁掉公司一般。
儿子身上发展的敌对情绪其实是父亲情绪的反射。心理学家告诉我们，对父母权威的叛逆是孩子成长的自然阶段，当父母是成年子女的雇主，同时也是经济支柱的时候，在这个阶段叛逆心理可能被压制。孩子不断长大，在组织中开始寻求越来越多的独立、责任和执行能力，但他发现这些需求被自己的父亲拒绝，因为父亲拒绝交出权力。儿子大多拼命地想要接手生意，但是却在相当长时间里被边缘化，坐“冷板凳”，甚至超过了其他同等能力和经验的人在非家族企业中担任管理者的年龄。父亲并未退休，尽管他一再承诺一心想退休。这种矛盾的信号往往让儿子更加沮丧。父亲对于释放权力的言行不一致，无疑是让人恼火的。美国的商业研究员哈利·莱文森很好地总结了这一两难困境：
父亲经常与儿子们讲，说自己正在为他们“打天下”，这份家业最终将是他们的。他们不应该向父亲要求薪水或适当的权力，因为他们将会接手所有的一切。他们也不应该离开父亲和家族事业，因为父亲对他们很好，而且奉献给他们很多东西。因此，他们无奈被迫走到一个进退两难的局面：一方面，想要活出自我，成为一个独立、成熟的人；另一方面，他们想要得到父亲承诺给予的东西。如果他们离开了家族企业，似乎是忘恩负义；如果他们威胁要推翻父亲的权威，或要求分享他的权力，实则是摧毁父亲；如果他们不按照父亲说的去做，他们就会成为不忠诚和不被欣赏的儿子。
因此，“一触即发”的紧张情形就产生了。父亲认为儿子是不忠诚的，甚至有背叛他的潜在危险；而儿子则认为自己是情感勒索的受害者，对他的父亲怀有敌意的同时，因自己的敌意而感到内疚。
IBM的发展历史深刻地反映了家族企业中父子冲突的对立统一。托马斯·沃森（Thomas J.Watson）父子建立了IBM，这是人类有史以来规模最大、利润最丰厚的企业之一。父子两人彼此相爱但又彼此折磨的故事却耐人寻味。在1990年出版的书《父与子》中，小托马斯回忆了他们父子的关系：
在第二次世界大战之后的10年里，我跟随父亲一起工作的时候，他传授给我他的商业秘密。这是一段如同暴风雪的关系。在公开场合，父亲会慷慨地赞扬我……但是私底下，在和父亲的一次又一次的争吵中，我们徘徊在隔阂的边缘。这些争吵往往会以眼泪收场，我哭，父亲也哭。我们在每一个生意问题上都有矛盾……我从来没有认为自己是和父亲矛盾冲突中的胜者，但我希望我的成功，足以让人们认为我不愧是父亲的儿子。
正如哈利·莱文森所解释的那样，在家族企业中，父亲与儿子的冲突可会以多种不同的方式表现出来。父亲经常积极地营造一种“模棱两可”的气氛，让他可以在事件发生时发号施令，而不是被清晰明确的规则所束缚；而儿子想要的，是清晰明确的方向。同样，父亲通常愿意推迟决策，拖到最后；而儿子倾向于果断地做出决策。这些行为模式，刻画出儿子最终接管企业后可能遇到的问题。父亲可能保留着过时的管理原则和技术，或者是家族公司扩张到一个人已无法有效控制的情况，儿子发现自己面临的任务是修复一个充满了以前隐藏的弱点的组织。而这份工作对他来说可能难度很大，因为这时候的企业已经演化成如果没有其创始人在岗则不能生存下去（或者至少不能独立生存）。
在一个案例中，家族商业顾问参与调解一个中型包装公司的父子的纠纷。某年9月，家族中的儿子找到了咨询师，说他的父亲突然毫无征兆地宣布他想要在圣诞节退休，并要求儿子给他一张支票来买走这家公司。儿子解释说，自己在这家公司干了23年，企业大部分的经济增长都是他兢兢业业努力的结果，现在被要求用钱去买这家公司既不合理也不公平。咨询师进一步询问了儿子他刚加入公司时最初的协议是什么。“你居然问了这个问题。”说着，儿子从口袋里掏出一封4页长的信，是他父亲在23年前写给他的，恳求他加入公司，并解释未来发展的机会。在这封信的3个不同段落中，都重复着一句话：“有一天，儿子，这一切将属于你。”儿子一直的理解是，如果他一直在公司工作，有一天他的父亲会将公司传承给自己。咨询师问儿子，收到信后有没有与父亲讨论关于将来所有权的事宜，儿子回答，每次与父亲在谈到公司的所有权问题，父亲都很紧张，所以他也一直回避这个问题。
咨询师随后与父亲站在那讨论了一番，并请他解释这封信。那位父亲说，这封信纯粹是出于管理的目的，他说的这些话并不是打算将企业留给儿子做礼物。23年前，他解释说，他不知道企业将来的发展，是会赚很多钱，还是会止步于小本买卖，甚至是赔得精光。他想让未来企业权力交接的选择有回旋余地。
最后争议无法得到解决，这对父子也分道扬镳了。儿子辞掉公司工作去读MBA，开始了新的职业发展。我用这一段尴尬的父子关系事例强调，预期管理在家族企业中至关重要。当儿子和父亲一起在家族企业工作时，双方都需要重新考虑他们的关系。如果儿子在家族生意中还是把父亲视为“父亲”而不是“老板”，虽然他知道他的父亲在家里是什么样的，但是对父亲的商业形象没有任何概念。在这种情况下，作为父亲需要承担额外的义务和责任。例如，在本案中，年轻的儿子面对父亲的恳求，没有要求起草一份合适的法律协议，规定他工作的待遇条件和未来的企业权力交接的计划。这时候，父亲有责任主动采取行动。
在本章后面将会讨论处理隐藏在父子关系背后心理因素的策略。现在，我们将接着讨论第二重要的家族冲突来源，这同样可能危及家族企业的有效运作。
兄弟姐妹之间的竞争是许多家族企业成功道路上潜在的障碍。在研究可以控制矛盾的方法之前，理解它产生的原因和如何产生是至关重要的。
心理学家认为，兄弟姐妹之间的嫉妒根源于童年时期，孩子们对父母关爱的强烈渴望。这份渴望深层次的是孩子们觉得如果父母表现出对兄弟姐妹的关注，就意味着父母认为兄弟姐妹的价值更高，自己的价值更低。
家中的兄长，因为年龄、个头和能力往往会受到弟弟们的嫉妒。妹妹会嫉妒姐姐的美貌，或者她不得不被塑造成一个“楷模”来弥补和纠正姐姐的坏习惯。
兄弟姐妹之间在家庭环境中的竞争是正常的，可以被看作是一种有益的竞争，来激励孩子们健康发展，使其成长为一个有担当、善于解决问题的成年人。但是这种解释中有一个假设，即成年的兄弟姐妹会在生活中走不同的路，离开父母的家，建立各自独立的家庭，进入不同的职业发展道路，等等。对家族企业来说，这种正常的、独立于家族的发展被抑制了。在家族企业的情形是，兄弟姐妹之间童年的竞争，比如兄弟之间对父亲宠爱的争夺，延续到成年人生活中，因为大家都在同一家族企业工作，每日会不可避免地与父亲或者兄弟接触和联系，使这种争夺持续发酵。因此，我们发现兄弟姐妹之间的竞争影响着企业的经营方式、决策制定。如果不加以控制，家族企业会陷入瘫痪。
著名奢侈品牌古驰（Gucci）的兄弟之争是家族企业内部不断升级的争斗的生动例子。古驰帝国以奢侈的时尚单品和配饰闻名世界，从1905年佛罗伦萨的一间简陋马具店走到了今天的时尚巅峰。古驰第二代传承人鲁道夫·古驰和奥尔多·古驰兄弟各自拥有家族帝国50%的股份。起初，他们虽然彼此竞争激烈，但都在努力克制，每个人对于如何扩大业务和安排自己的儿子在公司任职都有不同的想法。争论和怨恨不断升级，直到20世纪80年代，他们开始大打出手，争夺董事席位。当所有权从第二代向第三代过渡的时候，奥尔多·古驰将自己50%的股份不平均地分给自己的孩子们，但是鲁道夫·古驰将全部50%股份传给了自己唯一的儿子莫瑞兹奥·古驰的时候，这种明显的所有权不平衡引起了纠纷和愤怒。除了董事会的争夺事件，其他的争斗也包括奥尔多·古驰的儿子保罗·古驰将他的父亲告发到税务局（后来又起诉他），以及和莫瑞兹奥·古驰在1995年被谋杀，结果发现幕后黑手是莫瑞兹奥·古驰的前妻帕翠亚·赫格雅尼。人们戏称，古驰家族暗箭伤人的手段，堪比中世纪佛罗伦萨的波吉亚（Borgia）家族。就在莫瑞兹奥·古驰被刺杀之前，古驰公司已经因为冲突而经营不善，被迫出售。
很多时候，家族企业所有者无意间营造家族成员的竞争氛围，使得兄弟姐妹之间原本便已经存在的竞争更加激烈。更普遍也更为严重的问题是，父母平等对待孩子的家庭原则可能会被应用到公司事务中去。这种处理方法导致孩子们在企业中拥有相同的股份，同为董事会成员，彼此之间的竞争格局与发展就此被锁定了。
很少有父子矛盾或者兄弟姐妹等其他形式的家族纷争可以完全避免或得到完全解决。这些竞争是许多家族企业的本质特性，因此问题在于这些矛盾是否会从一种特定行为，发展成破坏性的力量，威胁着企业的生存。换句话说，家族成员能否做到学习管理冲突而不是被冲突管理。
从积极的一面来讲，当涉及冲突解决和冲突管理时，商业家族确实有自己的独到之处。拥有这些技能通常是强有力的家族特征之一（我们会在第3章中集中讨论），大浪淘沙后而尚存的家族企业通常背后都企立着强大的家族。我们所讨论的“最优家族”，往往拥有妥善处理个人选择与家族需求间紧张微妙关系的能力。这种紧张关系存在于个人自由的追求和集体归属感之间。
首先，也是最重要的，对于在家族矛盾中苦苦挣扎的家族成员来说，理解父子矛盾、兄弟阋墙的心理基础是非常重要的。没有这些，我们将无法理解这些具有侵略性、破坏性和非理性的行为，以及牵涉其中的内疚感，是纯粹源于个人与家族这种关系的先天缺陷。当意识到这些最原始的斗争还影响着大多数人，紧张的情绪便会得到缓和，从而使双方更容易看清形势，更清楚地思考应对之法。
不幸的是，关于父子间的不和，过往经验表明大多数作为企业家的父亲，他们了解处理工作困境的程序，但是却不善于处理自己的困境。他们害怕失去控制权，担心被拒绝，这让他们难以明白也许还有其他有效的方法，使得他们可以在化解父子矛盾的同时不显得犹豫不决和优柔寡断。这意味着积极采取行动解决父子矛盾的大部分责任都落在了儿子的肩上。
如果父亲通过施压的方式而不是邀请儿子加入家族生意，那么这就为未来冲突埋下伏笔。关于二者的不同之处，哈利·莱文森解释说：
大部分的儿子解释说，一方面是因为机会摆在眼前；另一方面，如果自己不这样做，会产生对家族和父亲的内疚感。然而，事情的真相是强势的父亲迫使自己的儿子依赖于他，因此儿子逐渐变得不愿意依靠父亲生存。家族中的儿子们用“机会和内疚”使自己对独立生活的不情愿合理化。在他们的苦苦挣扎中伴随着依赖，这不妨碍他们仍然会继续与父亲在生意上做斗争，因为他们仍在努力摆脱父亲的控制。
儿子应该认识到，自己的愤怒和敌对情绪，自然会导致父亲的防御措施，以及双方日益坚定的立场。
父子之间的沟通是至关重要的。儿子应该学着向父亲解释说，他承认家族业务对于父亲是多么重要，这里面全是他的心血，但这和自己抓住独立的机会提升技能和责任感并不冲突。一种可能结果是，儿子开始了新的历险，要么是主管现有公司框架内的一个部门，要么是管理新的子公司。另一种结果可能是企业重组，在此基础上，该集团创建一个由儿子主持的核心运营部门，而父亲则控制其余的活动，并寻求新的开发领域。这两种方法都有利于儿子独立地成熟长大，同时避免了孤立父亲的可能性。
父子之间严重的分歧冲突可能需要第三方介入，这个中立的第三方可能是商业伙伴，或者专家顾问，他们需要理解错综复杂的问题本质。第三方首先应该私下与父子双方分别进行沟通，了解父子关系的历史过往和心路历程。之后在中间人在场的情况下，他们必须设法确保面对面讨论父子关系的真正问题——父亲害怕失去控制，儿子拒绝对他的依赖等。之后在彼此同意之下制定议程，即双方计划尝试改变他们的行为，以及可能推进的企业组织变革，来尽可能减少冲突的可能性。
如果所有这些解决矛盾的措施都失败了，那么儿子就面临着选择：学会容忍这种情况，直到事态发生转机；或者离开企业，在其他地方寻找机会。在这两种情况下，时间的流逝渐渐减少父亲和儿子之间的分歧，特别是儿子慢慢长大，建立了自己的家庭后，他不再认为父母是无所不能的，反而感同身受他们作为普通人所拥有的需求、恐惧和梦想。
转言到兄弟姐妹之间的竞争，相同思路：一开始需要理解每个兄弟姐妹对外采取的心理姿态，然后和他们一起谈论共同的感受和行为；如果必要的话，还是要借助第三方。然而，如果可能的话，兄弟姐妹们应该自己试图认识到兄弟阋墙的危害，并承认他们相互依赖，达成一种相互认同的行为准则，有时候可以引入企业独立董事们来帮忙，阻止过度竞争带来的破坏。
值得注意的是，兄弟姐妹之间的竞争，有时对其他家族成员来说是更大的问题。例如，在家族企业工作的兄弟们有一个分歧，他们下班回家后，向各自的妻子抱怨这些争论。第二天，兄弟们很可能已经忘记了争吵，因为他们是兄弟，天然的兄弟情使得他们过去常常一起做事，一起解决问题，会议与天然的情感缓和了之前的分歧。但是他们的妻子通常不会摒弃前嫌，会反复分析、反刍之前发生的种种冲突，与家族中自己的盟友商议，四处传播不安的情绪。这种由兄弟竞争而带来的后续破坏力，要比竞争本身更具有杀伤力。
除了敞开心扉，阐明他们愤怒和内疚的感觉，兄弟姐妹还需要考虑在企业中如何根据自身能力，来区分他们彼此的角色，减少潜在的竞争冲突，转而去互相补位。如果组织足够大，可以让兄弟姐妹各自负责单独的部门，或者按照地理区域负责分公司（最好两者都分开管理），从而达到最小化竞争的目的。这样做的目的是帮助他们专注于自己的工作，而不是把目光聚焦于他们的兄弟姐妹。
按照客观的标准来定义薪酬和职级，当一个兄弟姐妹比另一个做得好时，这将有助于降低负面情绪的影响。独立董事的存在具有潜在的价值，因为他们可以帮助公司做出客观的决定，并消除一些情感因素，在绩效评估、升职和权力传承方面发挥作用。
第二个将家族企业与其他企业区分开来的特殊因素，是其组织和运营的方式。
家族企业与其他企业最主要的不同方面之一，是其公司董事、经理层和公司员工共享家族关系、价值观、道德观以及行为模式，并且这些观念或多或少都会被带到工作场所。本节关注家族关系对企业业务的影响，以及如何影响组织和运作，尤其是存在紧张关系的内在情感因素，主宰着家族生活和商业管理。
一个有用的框架是把家族与生意分别看作两个系统。最初的关注点不在于两个系统中个人的特征，而在于定义每个系统中个体之间的关系特征。在这两种系统中，这些特性的重点明显不同，如图2-2所示。
家族系统是建立在情感的基础上的，通过深厚的情感纽带，可以是积极的，也可以是消极的。这些纽带以及家族关系中的很多行为，都是潜意识的（如妹妹依赖强势主导的姐姐，父亲要比他们的儿子更强壮，等等）。家族系统往往是内向型的，重视长期的忠诚、关心和相互照顾。同时它也是一种保守的结构，将变化最小化，保持家族的平衡。
图2-2 重叠的系统
企业系统是建立在任务完成的基础之上。它以契约精神为基础，在这种合同关系中，人们同意用工作来换取商定的报酬，而且在很大程度上，行为是出于有意识的决定。它面向市场，提供商品或服务，同时强调效率和结果，也就是其成员的能力和生产力。为了确保它持续生存，商业系统的运作是为了最大限度地进行改变，而不是避免改变。
在非家族企业中，这两个不相容的系统是相互独立运作的；而在家族企业中，它们不仅相互重叠，而且相互依赖。不同的目的和优先顺序使得家族企业中产生了特殊又紧张的关系，其中一些是由于创始人和其他家族成员在重叠的经营和价值观上的冲突。
不过瑕不掩瑜，这些缺点不应该埋没我们在第1章所讨论过的家族企业诸多得天独厚的优势。有一个有趣的理论解释成功的家族企业哪些方面做得最好，以及是什么赋予了它们独特的文化和卓越的表现（见第1章对家族企业优势的介绍）。答案是：用调和的思路与创新的行动，来协调这些分歧和矛盾。然而，依然值得我们关注的是家族价值观向商业活动的转移，以及商业价值观向家族事务的转移，都有不可否认的负面影响。
如何评估家族成员在公司的表现，如何实现管理权力的转移，以及如何分享企业的所有权，这些问题的答案都取决于从家族还是从商业角度看问题。更确切地说，是遵循家族优先还是商业优先的原则。
这里有许多家族优先解决方案的例子。老一代人希望下一代家族成员加入企业，而不管他们的天资、才华或喜好是否适合，都要求其投身于家族企业工作。一旦他们加入，年长的一代可能会要求他们必须得到同等的报酬，无论他们的能力如何、贡献多少。这种观念是基于每一位家族成员都有义务为家族企业做出贡献，金钱应该是家族成员最不关心的，无论他们获得比自身价值更高还是更低的报酬。而家族会有关于家族的孩子必须得到平等对待的信条，这种信条可能会反映在企业经营中，导致所有下一代家族成员拥有同等所有权份额，无论他们的地位以及对公司的贡献是什么。
商业体系的入侵对家族生活同样具有破坏性。带领着家族企业开疆扩土，一路高歌向前是所有家族企业家狂热追求的事情，这种单一的心态会破坏家庭生活的质量。同样，即使在企业发展的后期其他家族成员陆续加入家族企业，家族成员会发现生活的方方面面不可避免受到来自企业的渗透影响。这里有一条尤其重要的保持家庭与工作平衡的黄金法则：不在餐桌上谈论生意。很多家族不开心与矛盾的来源，都是发现家庭每顿晚餐都变成一个非正式的董事会议，集中讨论白天企业里面发生的问题，这是晚餐“董事会”首要议程，而家族的小朋友和其他并没有参与家族企业运作的家族成员会感到自己被边缘化了。
如果出现商业分歧，问题会变得更加严重。在一些家族里，商业决策上的分歧变得十分强烈，以至于蔓延到商业和非商业活动中，正常的家庭生活不复存在。
二者之间需要寻求平衡。家族和商业系统的重叠所引发的冲突是不能完全避免的。然而，成功的家族的独到之处在于制定策略，帮助他们控制两个系统的重叠部分，尽量减少任何一组价值观吞没另一组的可能性。
当危险信号出现，试图将家族和商业生活完全分开是许多人的第一反应。但正如否认家族的真实一面和人类行为特征一般，这种策略威胁着家族关系带来的商业优势：共享家族的愿景和价值观、对企业忠诚、有担当、在企业中的不吝啬分享、灵活性等。更有效的方法应该是制定策略，帮助识别和分析家族和商业之间发生的问题，用直接的方式来解决，并保证两个系统交织部分达到一定程度的平衡与和谐。这种平衡是允许企业在不扰乱家族和谐的情况下正常运转，而实现这一目标所采取的主要步骤如下：
●商业运行专业化。家族企业组织引入更多元的管理模式，并思考其企业发展目标，引入与战略计划相关的绩效监控系统。这是管理家族和业务系统重叠的一个重要步骤。它集中关注一些人力资源领域突出问题，剥离许多使人模糊和混淆、阻碍人们对企业实际运作清晰认识的情感因素。
●积极主动提前准备。在一系列问题铸成威胁之前采取行动。有两种有效的方法可以帮助家族预测和避免这些问题：第一种是制定书面的企业规章，反映家族与企业各自的价值观；第二种是定期组织家族活动，促进家族之间的沟通交流活动。
●深思熟虑地去分配权力与资源。在家族企业中，最重要的长期问题是权力和资源，包括谁现在拥有企业权力和内部资源；以及在保障未来商业可持续发展的前提之下，权力和资源如何能够转移到下一代。大多数情况下，这些关键问题的潜在后果，尚未被创始人与主要股东理解与重视。
●有效地管理权力交接。就像正常企业和行业发展生命周期一样，在家族企业中，管理权力交接所产生的一系列复杂问题是相当重要并且会影响企业未来生存发展。
图2-2描绘了潜在家族与企业的紧张关系影响着家族企业，但图2-3相互锁定的三圈模型则更精准巧妙地表现发展时间较长、传承到多代的家族企业情况。不单单只关注家族和企业，另一个维度——所有者与管理人之间的进一步区别，也有助于了解家族、企业、动态变化这三者形成了一个三圈概念模型。在这个模型中，3个维度互相独立，但子系统之间相互重叠、紧密联系，组成了家族、所有权和管理人（见图2-3）。理解家族企业中的所有权结构通常是理解其内部工作力量的基础。
图2-3 紧密联系的系统
参与家族企业的每个人都可以归为这3个圈所创造的7类身份之一（有且只有一个身份）：
●1—3：他们与企业只有单项联系——他们是家族成员，抑或企业所有者，抑或被企业所雇佣。
●4：这是家族与所有者之间的重合处，代表这部分人是家族成员，同时他们拥有企业的股份，但不是企业雇员。
●5：拥有企业股份，在企业工作，但不是家族成员。
●6：指在企业工作的家族成员，但不拥有股份。
●7：这3个圈共同重合之处，是企业所有权人，同时也是家族成员、雇员。
该模型有助于识别和阐明家族企业内部人员的不同视角和动机，以及人际冲突和角色困惑的潜在来源。例如，只拥有企业所有者身份的个体（图中标记为2的部分，即外部投资者），他们主要关注的是投资回报率和投资流动性；既是企业所有者也是企业经理的人（图中标记为5），有着与前者相同的担忧，除此之外又有关于自身利益的考量，如工作满意度和自主权。类似地，对于股利支付水平有强烈观点、参与家族企业管理但是不拥有股权的家族成员（图中标记为6），往往采取的措施不同于他们的亲戚们——那些拥有家族企业股权但并不在企业工作的人（图中标记为4）。前者可能希望尽可能削减派发股息从而提高企业的再投资率，与此同时也可以有助于他们未来职业的发展；后者可能希望企业增加派息来增加自己的收入，从而有更好的个人投资回报。
这种模式还探究了紧张和冲突的潜在根源，诸如谁应该领导企业，谁应该在企业里工作等问题，报酬应该如何分配，谁应该拥有家族企业的股份等。因为商业生活和家族生活是不同的文化领域，有着不同的行为模式，这些问题往往是为问题解决者带来情感困境。大多时候，家族诉诸短浅、失调的方法，来试图控制紧张局势，像一种典型的家族商业综合征，如：
●拖延症：总是推迟讨论潜在的家族问题与矛盾；
●选择性遗忘：选择忘记一些不符合自己观点的讨论和决定，但是清晰记得别人持有反对的观点；
●禁忌：某些涉及家族团结、利益的话题不去讨论；
●恐惧：担心如果把某些问题放到台面去讨论会引发不愉快的对抗；
●区别对待：在管理与决策上背着或者排挤掉一些家族成员，股东或雇员进行所谓保密管理。
上述所有这些综合征都有相同点，那就是缺乏沟通，甚至在某些情况下，由于缺少甚至不沟通而产生误解。如第3章所讨论的那样，有效地管理由家族企业内部重叠系统引起的问题，需要在整个家族内部，以及整个家族企业内部进行透明化、公开化的沟通和决策。
图2-3中的家族企业三圈概念模型，虽然将家族企业内部人员进行分类，分门别类单独地识别其范围以及行动目标，但这是一个静态的模型，犹如静态快照。在现实中，这个模型的3个维度会不断地发生变化和发展，呈现流动的态势。所以接下来我们将讨论家族企业动态学独特性的最后一个方面。
维护和延续家族企业的强烈愿望，是许多家族企业领袖为之奋斗的动力源泉，而不同的家族有不同的原因。有时候，家族企业领袖认为企业是家族价值观的守护者，因此，保护企业的基业长青，为的是保护家族价值观和传统得以延续。另一种理解，保持企业掌握在家族的手中，代代传承被认为是保护家族财富长期安全最有效的方法。有些家族领导人则是秉承对家族雇员的责任心，担心如果弃置企业，那些忠心耿耿为公司工作了许多年的员工的未来生计又将何去何从。
因此，代代相传往往是一个比通过出售它获得暂时财务收益更有影响力的企业决定与概念。但随着时间的流逝，家族企业往往会变得更加复杂，尤其是从一代人传到下一代。约翰·沃德第一次关注到这个问题，总体而言，家族企业的所有权变换有顺序性特征：首先是所有者管理，其次是兄弟姐妹合伙，最后发展为（堂）表亲联盟，而这三步也反映了家族企业的创立、成长、扩张和走向衰落。
大多数家族企业开始于这种方式。在所有者管理的阶段，这种类型的企业受到了学术界和评论员的大量关注。在这个阶段，虽然个人通常拥有投票的控制权，并做出几乎所有关键的决策，但是企业治理并不是大问题。例如，董事会通常是一个形同虚设的实体，即使它存在，也主要是由家族成员组成，主要功能是对企业创始人做出的决定进行附和，而不是任何实质性、严肃的咨询工作。
为了使家族企业延续，企业所有者期望他的孩子们来接管生意。如果这些不是孩子们追求的，则需要邀请家族外部的人进入家族企业来管理（在第8章中我们会讨论这个决定的最佳解决方式）。假设下一代渴望加入企业，他们的加入又带来了一系列新的问题：他们在公司里担任什么角色？他们将得到多少报酬？如何评估他们的表现？他们加入将如何影响非家族员工的忠诚？他们是否有足够的商业能力来接管企业？未来的领导者应该如何从这些传承人中选择？企业股份又应该由谁来传承呢？
这些问题因为创始人作为父母和雇主的双重角色，以及他对放弃控制权的矛盾态度，还有其不可避免的生老病死，交织在一起使问题变得更加复杂。家族企业第一次意识到传承问题的重要性。
假设经过成功协商后，第二代家族企业从单一的所有者控制形态，成长到兄弟姐妹合伙经营，共享企业管理的权力。这时候企业可能会有更多的所有者，有的来自父母一辈，有的是兄弟姐妹的孩子，但最终的所有权和影响力还是属于第二代兄弟姐妹们。在这一发展阶段，制定共享控制权的合理程序，以避免兄弟姐妹之间的过度竞争，对于家族企业而言是一个重要的挑战。
在这个阶段，定义非雇佣关系的企业所有者（图2-3中的“4”代表的群体），是很有帮助的。由于他们对业务的不同看法，以及由此产生的潜在摩擦，一种基于良好的沟通和清晰有效的治理结构的可行关系，需要在这些人和他们在企业工作的兄弟姐妹之间着力培养出来。
当他们考虑自己的继任问题时，他们必须面对一个创始人曾遇到过且必须要解决的类似问题，但规模要大得多。当第二代人来决定第三代人接管公司的时候，通常进入考察范围的会有更多的继任人选——这种问题往往会因第二代之间平均划分的股权所有，以及未解决的冲突而加剧。
到第三代人继位的时候，企业已经发展为稳定的状态，可能会有几十个的家族成员拥有企业股份。他们来自不同的（堂）表亲派系，但是没有一方拥有绝对控制权。一些股份所有者可能在公司里任职，一些没有。不难想象，如果不去有效控制与管理这庞大的家族，潜在的分歧与混乱的行为将会发生，影响企业发展。世界各地都曾上演过类似的家族纷争桥段。
在20世纪90年代初，英国著名鞋类制造商与销售商、英国历史上最古老的独立家族企业之一——Clarks家族的家族股东与管理层之间爆发的矛盾得以平息，在很大程度上要感谢其家族委员会背后的努力，我们在第7章中将讨论其公司得以改善的始末。在这里，我们要强调的是它是怎样发生的。从1992年中期开始，由于沟通不通畅，家族股东的认知和抱负与公司管理层渐行渐远，这个家族的不和终于达到了顶点。
在20世纪五六十年代，Clarks成为得体、百搭、舒服鞋类品牌的代名词。尽管在其历史上，企业上市融资的想法曾被提出很多次，但该公司仍然保持着绝对的私有化与家族化，被越来越多的塞勒斯·克拉克和詹姆斯·克拉克的后裔所控制。塞勒斯·克拉克和詹姆斯·克拉克在19世纪20年代创办了这家公司。到1992年，第五代家族成员掌控着董事会，大约有1000名家族成员控制着公司70%的股权，公司10%的股权则由家族信托基金控制。
在20世纪80年代末，Clarks在内的整个英国的鞋类行业，因为廉价进口商品大幅度倾销而面临着越来越大的销售经营压力。税前利润的降低导致了公司大规模的股息削减。这激怒了许多没有参与日常管理而是依赖家族企业派系带来稳定收入的家族股东。除了股息收入的矛盾，另一个不断恶化的问题是，股东们要求套现手中的股票。基于此，公司建立了股东每6个月可以交易一次股票的程序，但这仍然是不够的。内部的争论渐演变成一场宏观的关于家族企业股东如何从股票中获利的广泛争论，不难想象，公司的潜在竞购者开始出现。
最后，经过一番通过新闻媒体声明进行的长时间的激烈辩论，1993年5月，股东们拒绝了出售该公司的收购要约，但拒绝出售公司的那派家族成员只有微弱的优势（拒绝出售与支持出售的比例分别为52.5%和47.5%）。激烈的争论一步步侵蚀着业务的独立存在。我们可以从Clarks这段纷乱时期得出显而易见的教训。因为家族股东在没有得到事先警告的情况下遭受损失，同时公司也没有适当地推进股权出售程序，所以家族股东十分气愤，而企业经理们也发现自己处于危险之中。顷刻之间，家族遗传的自豪感、稳定的家族企业文化都变了味，每个人都面临难以抗拒的压力。故事的最后，企业不得不出售也是意料之中的事情。
不像在同一个家庭中长大的兄弟姐妹，（堂）表亲们往往很少有共同之处，而且有些人甚至从来没有见过。家族前两代人在工作上有着天然的默契与强有力的连接，但是家族企业到了第四或第五代，这种联系就可能大大减弱。（堂）表亲联盟甚至比兄弟姐妹合作更需要对未来愿景以及企业发展方向达成共识。
许多家族企业发现，引入特殊的治理体系和机制来管理多样性的利益和需求是很有帮助的，这样每个人都有发言权。在建立共同可行的愿景之时，让没有入股且相信这个愿景的家族成员成为股东是一个有效的方法。这里没有普世原则。我们将会在第7章讨论适合不同家族企业独特需求的家族治理解决方案，以及多代家族企业治理的重要性。
最后，通过家族企业生命周期动力学和其日益增长的复杂性问题，我们可以更深入地了解转型过程中的因素。这个过程并不是简单直线型前进，有时甚至会出现倒退。
并非所有由所有者管理的家族企业都是第一代企业。有一些家族企业将单一所有者模式循环利用，在传给下一代时，公司只会传递给一个所有者（通常是从父亲传到儿子）。这种独特的类型常见于农业企业中，家族往往不愿让土地在兄弟姐妹间分割。另一种情况，则是第三代收购其他小股东股权，一个或者一派表亲买下另一派的股权，并获得控制权。结果是公司恢复单一所有者管理模式，或者兄弟姐妹合伙经营模式。
重要的是，无论是由单一的所有者经营向兄弟姐妹合伙经营转变，还是从兄弟姐妹的合伙关系或是（堂）表亲联盟关系转变，其中涉及的不单单是人员流动变化，更重要的是制度和运作方式的变化。这相当于在引入不同商业结构的同时，引入不同的文化、决策方式、程序和基础规则。
在第一代企业中，其企业文化是颂扬创始人的英雄成就，经历了所有的无常，从一无所有中建立了丰功伟业，并在逆境中继续引导它前行。相比之下，兄弟姐妹合伙关系或者（堂）表亲联盟关系，庆祝的是团队合作的成果，没有哪个单独的人会被视为英雄。因此，正所谓“甲之蜜糖，乙之砒霜”，在一个结构中起作用的文化范式，在另一种关系中往往不会起作用，甚至还有反作用。此外，我们很容易忽视这带来的另一个巨大挑战——下一代家族企业的领导者们不得不忘记他们从数十年的观察与实例中所学到的东西，尽管有大量的数据证明，他们所学到的东西是很有用的。
关于系统和文化变化的另一个观点是，它们不会在一夜之间发生。在大多数情况下，有一个过渡时期（如图2-4所示），在此期间，业务亦然在运行。这取决于几代人的年龄跨度，重叠的部分可以从1个月到2个月，甚至到20年。在过渡期间，处于混合状态，既不属于一个阵营，也不属于另一个阵营。这可能会让每个人都感到困惑和沮丧。
图2-4 转化阶段
造成这种混乱的一个原因是，在过去系统中运用很好的工作方法、行为、策略，并不适用于即将到来的系统工作中。这就需要定义和保留过去工作中做得好，又适用于新工作系统的方式；忘记或“去学习”过去工作中做得好，但已经不适用于现在体系的事务；然后定义并掌握在旧场景中不曾使用，但现在在新场景中需要的技巧或手段。毫不意外的是，那些深陷权力传承旋涡的人，很难理解这些辩证想法。
需要认识到，在交接给第三代，或者是兄弟姐妹的合伙关系传递给（堂）表亲联盟时，需要变换的是体制而不仅仅是人员。这种变化尤其适用于第三代。兄弟姐妹们不能认为，他们促进企业成长的手段，也适用于他们的下一代（堂）表亲们。兄弟姐妹们通常会忘记自己与堂兄弟姐妹之间其实很少有共同点，他们其实是在一个有着不同价值观、不同系统、不同规则和方法的体系中行动的。在转换阶段中，兄弟姐妹也常常忽略了（堂）表亲带来的一些额外的复杂性，并且需要引入其他结构、形式和治理系统。
因此，不同的要素成就了家族企业所有权的发展三阶段：英雄主义与创业家精神共同影响的所有者管理，注重团队精神的兄弟姐妹合伙关系，以及重视有（堂）表亲联盟公司治理体系的系统。