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在全球范围内，家族企业是一种占支配地位的企业运营模式，尽管直到现在，鲜有信息与指导可以帮助家族企业面对那些独特而复杂的问题。这是因为30年前，我们才开始研究和理解关于家族企业的两大基本问题：（1）家族企业与非家族企业的重大差异；（2）商业家族与非商业家族运行方式的重大差异。这两大差异是全书一以贯之的核心。一个家族企业要实现成功，它的管理层必须要理解这两大差异，以及这些差异所塑造的种种挑战。
除了像所有企业一样需要对困扰企业的商业问题做出正确的决策，家族企业还必须能够分析围绕在企业及家族周边的特殊生态问题。他们需要培养特殊的技能，使他们能够鉴别并处理这些由于所处生态而带来的问题，并采取建设性的策略来促进企业的发展，以及权力的交接与掌控。
因此，第一步是理解及区分家族和非家族企业、企业家族和普通家族的主要特征，这主要在本书的第1章和第2章中进行讲解。然而，这并不意味着存在包治百病的“万能处方”：每一个家族企业都是与众不同的，迥异的家族个性、关注点与行动目标、家族关系，以及其他个人和商业特征，都塑造了家族企业与众不同的特性。每个家族企业仍有一些共通的模式经验值得我们借鉴，这样我们就可以避免重蹈覆辙。
在介绍家族企业的一些特征、优势和劣势，以及家族企业被证明特别成功的特定行业之前，先给出家族企业的定义是很重要的。应该避免仅着眼于公司股权结构，或管理层构成等过于刻板化的定义标准，因为这些刻板的定义往往会导致错误的结论。因此，在这本书中，家族企业很简单，是指受家族或家族关系影响，并将自己视为家族企业的企业。
举一个最清晰的例子，当家族成员拥有超过50%的投票权，或者家族成员占据了公司绝大多数的高层管理职位时，这家企业可以说被家族有效地控制了。但在一些不太明显的例子中，父子、兄弟姐妹、姻亲、（堂）表亲等关系对企业的未来产生了重要影响，这也是公司业务受到家族控制的重要体现。
还要注意的是，对于发展历史更悠久、规模更大、更成熟的家族企业来说，当股东涉及多生代，或者公司在股票交易所上市，哪怕家族拥有的公司股份低于50%，有时仍然可以有效控制企业的运营。
许多书籍和研究都试图提供有关全球范围内家族控制企业的比例，这个数字变化很大。由于统计数据短缺、对家族控制的定义不同以及其他统计问题使这成为一个棘手的领域，即使是最保守的估计也将这一比例定在65%—80%之间。
公平地说，这些企业中有许多是小型独资企业，并且永远不会成长为世代相传的企业，但这个数字也确实包括了世界上一些最大的、最成功的公司。约翰·沃德（John Ward），瑞士IMD学院家族企业教授、美国西北大学凯洛格管理学院业界教授曾计算，世界前1000家最大的公司中，1/3都是由家族控制的，其中一半是公开上市，一半为私人持有。
在亚洲和拉丁美洲的新兴市场，家族企业主导着商业生活，许多人认为，家族企业在这些新兴市场的作用比在其他发达市场比如美国、德国、意大利更大。在英国，家族企业是私营行业的主要形式，约占所有企业的2/3和私营部门产出的一半，并且雇佣了大约一半的劳动力。他们最具代表性的选区是小企业部门。根据巴克莱银行（Barclays Bank）发布的一项研究显示，约60%的营业收入在500万英镑或以下的英国公司年是由相关家族拥有或管理。同样的调查记录表明，这个数据与英格兰和威尔士一致，在英格兰西北部和东安格利亚最为突出，大约3/4的企业由家族管理。相比之下，在伦敦，家族企业不到一半。
随着规模的扩大，家族企业也是一种常见的中小企业部门的组成形式，但这是缺乏详细统计数据的领域之一。有关大型私营企业和上市公司会有更多数据可用。事实上，《星期日泰晤士报》企业调查中列出的100强私营企业，家族企业占其中的1/3以上。在上市公司当中，富时指数所涵盖的公司中，6%是家族企业，但英国与国际平均水平相比，家族企业上市的比例最低。相比之下，大约一半在法国股票交易市场上市的公司为家族所有。
大多数家族企业最主要的特点是独特的氛围，它能在员工中创造归属感和增强共同目标。特里·莱西（Terry Leahy），乐购（Tesco）公司的首席执行官巧妙地概括描述了这一点：
“在家族企业中所有权和管理权在同一个人手中，因此，他们在位时间跨度往往要长得多，因此，他们不必跟着市场情绪而随波逐流。他们可以更加勇敢面对他们的言行。他们可以大胆古怪，抑或可以敢于保持传统；他们可以坚持已延续多年的长期价值观，建立对客户和员工的忠诚和信任。一个很好的例子就是他们用来描述企业价值观的语言。家族企业可以使用‘勇气’‘忠诚’或‘真实’等词语来表达；而在上市公司，你更有可能找到管理学术语，比如‘高效’‘创新’‘附加值’。”
与家族企业文化、长期价值观和愿景等相关的部分，将在本书中以各种不同的形式重现。能够定义并阐明他们的共同目标和指导原则的家族，为他们的企业提供了拥有长期竞争优势和可持续性发展的坚实基础。
家族企业可以被看作是家族价值体系的外延。简单来说，行为背后的价值观或者生活准则会支撑家族愿景与商业目标的确立，以及引导家族决策的方向。通常来说，是企业创始人提出了他所认为的商业目标，但是这种内生的价值观却伴随着企业的权力交接而代代传承，甚至家族成员都没有意识到这件事。一种共同的行为方式产生，帮助解释并加强家族存在的意义，以及一家人在一起做生意的初心。商业上的挑战与转型可以依靠家族共同价值观而顺利解决，但是如果没有相应的共同愿景去团结家族，家族纷争、兄弟阋墙则很容易产生（图1-1）。
图1-1 在家族企业中，非理性和不恰当的情绪行为可能会出现
家族的价值观体系也需要与时俱进，需要继任的家族管理人员重新诠释并赋予新的活力。例如，在洛克菲勒家族，权力交接之后，每一代新的家族成员都需要重新检验家族的核心价值观念，重新定义使得这些价值观念能够重振家族成员之间的紧密关系，以及明确企业的组织使命。
家族企业的另一个特殊优势是，给予拥有和经营家族企业的人以独特机会，让他们在一系列可预测的问题变成严重问题之前解决它们。
世界上最成功的企业家大多有远见卓识，他们对未来的洞察力使他们能够将这种先见之明应用在商业解决方案上，从而产生财富。当然，这是一种特殊的天赋。但在家族生意中，总是有可能在“今天”去解决一系列“明天”的问题，因为在很大程度上，问题可以被提前发现。
过往经验表明，出现在家族企业的问题总是可以分为以下3类：（1）性格：某某性格的人是不适合的，他没有逻辑性，或者暴躁易怒；（2）结构：家族与生意之间的关联结构不合理，影响家族生意的整体运行与决策；（3）业务：当生意正在走下坡路，没有人确定造成表现不佳的原因是来自运营本身还是家族因素。绝大多数情况下，公司面临的真正的挑战是第二类问题——结构，即使表面上问题出在了第一类（性格）或第三类（业务）上。这就是我们讨论的关键：与其他非家族企业相比，家族企业有机会能够在问题发生之前，在很大程度上预见家族与生意之间的结构性失调问题，并提前解决掉。
企业的传承是一个典型的例子。不要等到宣读遗嘱来解决诸如“谁得到了公司股份？”或者“谁即将担任公司的领导？”这样的问题。在家族企业中，我们可以提前解决这些问题，在一个平静的氛围下商定，这样可以减少意外，亦可预测事件的潜在破坏性影响。
企业的创始人往往对企业充满激情，因为这是他们亲手缔造、一手培育并建立起来的。对许多这样的企业家来说，企业就是他们的生命。这种强大的纽带可以自然而然地转化为奉献和承诺，而这种奉献与承诺延伸到所有能分享家族企业成功的相关家族成员身上。如果其中没有冲突，每个人也都乐于投入比其他工作更多的时间和精力在家族企业运营中，他们都会觉得自己有家族责任要团结在一起。对家族的热诚，使得家族成员日常工作中更加愿意付出也更加忠诚，让他们觉得自己是团队的一部分，是在为共同的目标做贡献。
家族企业通常有着特殊的做事方式。他们有不被竞争对手拥有的、独创的技术或者商业知识；在一个正常的商业环境中，先进的技术或者理念很快就会变得普及，但家族企业却能将这些梦寐以求的技能知识很好地保护与隐藏。
这种知识的概念也与创始人的子女加入企业有关。下一代人成长过程中，耳濡目染创始人对商业的热情，已经对家族生意有所了解。考虑加入家族企业的时候，他们可能已经对要投身的商海有了非常深刻的理解。
从本质上讲，一方面可以归结为将必要的工作和时间投入家族业务中，并在负担得起时拿出资金。另一个方面是，无论需要多长时间完成工作与开发业务，家族成员都会愿意把时间精力花在这上面，不在乎也不需要所谓的加班工资或者额外的奖赏。
同样的灵活性也适用于金钱，这是家族企业家和非商业家族之间的另一个重要区别。大多数家庭的收入来源于雇主支付的工资，而他们所做的唯一决定是如何支配这笔收入。但家族企业家们的收入并不是固定的：他们必须掌握自己能从企业中抽取多少资金来满足个人的需求，同时维持公司流动性与投资需求水平。有时候，家族成员对企业运营有担当的精神，表现在他们不希望把钱从公司拿出来，从公司拿钱到家族被视为会“榨干”公司，即使几十年来这家企业一直盈利。一些英国富有的家族没有任何现金，因为他们的家族企业通常是几代人之前建立的，几乎从未支付过股息。所有的企业利润都用来再投资。
时间、工作和金钱的灵活性再次为家族企业创造了竞争优势。一般来说，家族企业可以快速而轻松地适应不断变化的环境。例如，如果公司需要转向一种新产品，以利用市场的发展趋势，则该决定很少需要由各级委员会进行冗长的讨论，并且其实施将同样迅速：“我们将停止这样做，开始那样做，此举将意味着我们必须投入6个月的额外努力，未来两年不会从业务中拿出一分钱。”这对许多公司来说将是一项艰巨的任务，但对于许多家族企业来说，这是一个经典的、灵活的议程。
家族企业比其他企业更注重长期思维：对下一代的关心通常是优先于下一季度的财务业绩。家族企业通常本能地倾向于长效投资（长期保持投资不变，希望获得比短期更好的回报）。战略规划降低了风险，使企业能够更有效地应对不可预见的事件，也是许多成功的新企业和基业长青者的标志。因此，家庭通常对未来10—15年的商业目标有清晰的看法，这一事实可能代表着相当大的优势。
能源服务公司亨廷能源集团就是一个很好的例子。亨廷集团已经传承了5代，其起源可以往前追溯到19世纪的后期。查尔斯·塞缪尔·亨廷（Charles Samuel Hunting）在19世纪90年代进入石油行业，但此时他已经成功扩张了其父亲在1874年创立的轮船公司。今天亨廷能源集团的非执行主席是理查德·亨廷，他认为看问题应该从长计议。“假如我们公司被收购，那么这些人不会延续长远看问题的习惯，”他援引130年的交易历史和经验说，“在过去的时间里，业务经过了许多周期，所以当一家公司击败另一个公司人们并不恐慌。当我们处于上升期时，我们不认为这种上升趋势一定会持续下去。”
家族对长期主义的偏好与股票市场的期待之间的有趣对比，在曾经陷入困境但后来得到发展的美国汽车巨头福特身上体现得淋漓尽致。该公司的北美部门在2006年第一季度亏损29亿美元，计划在2012年之前裁员3万人、关闭14家工厂来降低成本。自福特公司创始人的曾孙威廉·克莱·福特（William Clay Ford）接任CEO以来，截至2006年年中，福特的股价已经下跌超过一半，非家族股东开始失去耐心。然而，持有福特的B类股票的股东却有不同的想法与安排（福特家族不同宗派传承人持有该公司40%的表决权股份，每一股拥有16张投票权，而普通股股东则一股一票）。福特家族认财富的创造需要很长一段时间，而非一个季度这样的一城得失。美国家族企业顾问克雷格·阿罗诺夫（Craig E.Aronoff）总结了这种分歧的视角差异：
在过去的100年里，福特家族经历了数不尽的起起落落，他们很了解这些事情。大多数股东只是希望他们持有的股票从每股6美元涨到每股10美元。因为福特是一家上市公司，同时也是一个家族企业，你会看到普通股东和家族股东的期望产生冲突。但是福特家族仍然是福特公司的主导力量，他们将继续保持耐心。
不过，尽管家族股东和在企业中工作的家族成员善于从长计议，但他们并不总是那么善于将自己的计划正式化，比如写下来，分析投资思路的前提条件与假设，对照分析投资结果与前期预测等。简言之，家族企业拥有从长计议的优势，但是不足之处是这种思考尚未形成规则体系。
由于各种原因，成功的家族企业有着稳定的结构。他们通常是抗压、低调、盈利的相对简洁的企业，是赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）笔下的“隐形冠军”。在同名书中，赫尔曼描述了这些公司从长远角度看待自己的业务；专注于细分市场；与员工、客户和供应商保持长期稳定的合作关系；强调价值，而不是销售价格。
在这种企业中，董事长或总经理、首席执行官通常已经在公司待了很多年。关键的管理人员都致力于企业的成功，他们也会长期在那里工作。公司内部的各种关系，以及公司的程序伦理、操作实践，通常都拥有足够的时间来发展和稳定。每个人都知道事情是怎么做的。
为了具象解释家族企业的稳定性和连续性，我们以1851年成立、位于英国赫尔市的威廉杰克逊父子食品公司为例子。克里斯托夫·奥特雷德（Christopher Oughtred）是该公司的第五代董事长。该公司的产品线包括贝茜阿姨（Aunt Bessie）品牌下的冷冻食品、郭氏食品（Kwok Foods）的冷冻即食食品，以及为欧洲许多三明治制造商提供的面包。它仍然保持着私人家族企业的公司性质。第六代共有19人，目前经营公司的第五代在家族治理问题上采取了积极的立场，以帮助确保公司的可持续性。然而，家族成员也非常清楚他们的历史，认为自己是企业文化、企业所有权和企业管理的捍卫者。奥特雷德解释说：
我们感到骄傲自豪的是，威廉·杰克逊拥有竞争者无法复制或发明的东西，我称之为企业文化遗产。只有知道我们从哪里来，才能明白我们现如今的商业运营。我们的任务是利用好先前一代代的努力和奉献，将我们的企业建造成为令人羡慕的、有信誉的和成功的公司，为传递给第六代做准备。
然而，与其他一些有利于家族企业的因素一样，一个强大、稳定的文化可能是一把双刃剑。稳定的商业环境可能会演化成危险的内向型氛围。在这种氛围中，秉承的态度是“我们这样做的原因是我们之前也一直这样做”。没有人考虑通过改变去提高效率。因此，家族企业的稳定性是其独特而有价值的资产之一，但企业管理人员及家族管理者需要考虑稳定的商业文化是否已经成为改变和提升适应能力的阻力，成为家族企业前进的障碍。
在管理良好的家族企业中，责任通常是明确定义，并有意将决策过程限制在一个或两个值得信赖的人身上。在许多情况下，这意味着这些公司与竞争对手相比，他们更灵活，能够做出更快、更好的运营决策（如果必要的话，可以快速调整或扭转以前的决定）。然而当涉及其他领域时，例如长期变革和过渡管理，决策的速度和质量可能会显著下降。
有关决策方面的一个有趣事情是一些高知名度的家族企业退市。例如，1932年由鲁宾家族创立的运动休闲服装公司攀岚集团（Pentland Group）选择1999年退市。同样，由保罗家族控制的钢铁和工程集团卡玛洛（Caparo）1991年私有化，回购了公众持有的20%的股份。虽然希望通过更迅速、较少官僚主义方式决策并不是退市的主要动机，但从公司管理层当时的评论中可以明显看出，这是一个显著影响因素。
在市场上，普遍认为可靠和稳定的文化是家族企业建立坚实结构的基础。许多客户更喜欢与一家已经建立了很长时间的公司合作。他们还会与在公司内部不经常换工作、不容易被人取代的管理层和员工建立关系。所谓的“我的名字就在门上”（my name is on the door）这种因素，即使在相关人员没有大肆宣扬的情况下，也常常有助于获得竞争优势。在之前的文章讨论过，还有家族企业内部的担当精神，它不仅仅是一种隐藏的力量，还会以更用户友好、更知识渊博的、更有技巧和更高标准的服务展示在顾客面前。
与可靠性相连的是荣耀感的概念：经营家族企业的人通常非常自豪于他们的企业与他们过往的成就，而他们的员工也为能与这个家族一起共事和每天的工作而感到自豪。某些情况下，这种荣耀感会使得家族企业体制化，并转化为强大的营销工具。例如，南澳大利亚的库珀酒厂（Coopers Brewery）在其啤酒广告中使用了一句宣传标语：欢迎来鉴赏四代酿造传统的独特风味。以下摘自其网站的内容有力地说明了可以依附于家族传统的营销价值：
“我们现在从事酿酒业务。”1862年，在南澳大利亚新殖民地的托马斯·库珀建立了酿酒产业之后，托马斯给远在英国的哥哥约翰写信道。如今，库珀是澳大利亚仅存的家族酿酒商。因此，在库珀酒厂遇到一位库珀家族的人仍然是家常便饭的事。蒂姆·库珀博士是库珀酒厂的常务董事，密切管理着酿酒厂，仍然保持着对酿造敏锐的眼光。格兰·库珀先生是执行董事长兼营销总监。比尔·库珀先生2002年2月从公司退休后，仍然担任库珀董事会成员职务。麦克斯·韦库珀同时辞去主席职务。梅兰妮·库珀与马歇尔·库珀也在酿酒厂工作，担任财务、市场营销方面的职位。许多其他家族成员也在关注董事会的事情。所以请放心，库珀啤酒厂在拥有与托马斯·库珀相同价值观的人手中，在对多年前由托马斯自己酿造的产品充满信任的人手中。
除了享有一些有价值的优势，家族企业也有其困难与挑战。就像家族企业拥有的优势不是其独有的，同样地，他们所面对的挑战也不只有家族企业才会面临，但是家族企业尤其会受到这些潜在挑战的影响。许多问题都取决于家族与商业价值之间的内在冲突，这是本书第2章中讨论的一个重要主题。
穿过一些家族企业的大门，仿佛置身于穿越时空的时间隧道一样。诸如“因为父辈是这样做的，所以这件事情也要如此这般处理”“老狗学不会新把戏”，都反映了固有的行为模式在家族企业是如此根深蒂固。家族企业很可能为传统所束缚，不愿改变。
我们很容易发现自己长时间在做同样的事情，家族企业也是这样。这是因为变化不仅带来了对之前习惯的破坏和一系列的潜在商业风险，而且还可能涉及推翻家族亲属之前形成的商业哲学和建立好的实践。
主要影响家族企业的商业挑战分为以下3类：
家族企业拥有的技能往往是历史的产物，由于技术的发展或市场的变化，它们很快就会变得过时。这些问题虽然不一定由剧烈的变化引发，例如文字处理技术的变革对打字机制造商的影响。如果一些循规蹈矩的家族企业对于外部变化反应较慢，一些在制造技术与外部市场的微妙变化也可能导致家族企业失去平衡。
在此我用英格兰东北部一家由家族第二代经营的金属锻造企业来诠释上述的观点。这家企业由3个兄弟经营，利润丰厚，但是全流程都是通过人工完成的：即20万平方英尺的工厂里有很多冶炼工人、焊接工人与组装工人在生产公司的产品。这3个兄弟如今已经60多岁，他们意识到当前面临着一个选择：是继续他们传统的生产方式，还是引进先进的科学技术和机器人来升级他们的整个工厂。其中一个兄弟解释道：
当大家告诉我们公司需要现代化，我们明白其中的逻辑。但是我们现在持续盈利，并且所有的生产方式与流程已经使用了将近50年。机器人当然会转型目前的生产方式，但是我们也担心新技术会将企业变得陌生，甚至变得无法掌控。
这是家族企业面临的另一个重大挑战，往往可以成就或摧毁一个家族企业。许多公司的一个典型例子是，创始人年事已高，他的儿子或女儿，也就是既定的传承人，坚信企业运作需要以不同方式进行。这种潜在冲突的蛛丝马迹都可能造成破坏，在员工、供应商和客户之间造成不确定性。在许多情况下，当继任者开始引入激进的变革方案时，破坏会变得更加严重。因此，管理转型对家族企业来说是一项艰巨的挑战。而且，由于这一切可能涉及家族内部紧张关系，妥善管理企业传承带来的冲突对家族企业来说，是一个比其他类型企业更大的挑战。
相比拥有更多融资选择、更多元化股东结构的上市公司，在筹集资金方面，家族企业的选择更为有限。但除此之外，家族企业通常都有一个问题，那就是从外部渠道筹集资金的概念。这种情况最常发生在与长期投资有关的重大项目上，比如开设新工厂或创建新业务。这体现了家族企业不愿意去寻求银行短期贷款或者其他短期融资途径来解决企业微小的流动性问题。如果执着于家族企业内部融资而不寻找外部融资机会，这意味着在重要项目上的节支或在短期危机中低效地挣扎，那么企业的健康发展甚至生存都面临严峻挑战。
私募股权的增长以及银行对债务融资采取更加通融和灵活的方式并没有改变根本问题：在这些对外部融资过于谨慎的态度背后，通常是家族人士对失去家族企业控制的担心——本书会在不同形式和情景下介绍这种恐惧。这种恐惧可以是一种温和的形式，比如对于外来人插手家族企业运行的反感，但更多时候这种恐惧是根植于脑海的偏执，会冷不丁地出现在脑海中。家族一般不情愿告知外界关于企业日常是如何运行的，更别说可能会失去控制权。家族认为对于企业的掌控，与对自由和独立的追求相辅相成、密不可分，而这正是家族企业创建与后续成功的推动力。
家族企业之代代相传，以及它所涉及的领导层更迭，是一个充满困难的过程。
当改变任何一家公司的执行董事时，企业管理的相关因素显然要考虑在内，同时必须解决一些随之而来的情感问题。例如，在一个管理等级分明的地方，必须做出对管理人员的胜任力评价，来决定其晋升后承担新的责任，以及如果一个外部人员被引进来担任高级职位，公司老员工们的反应会是什么。从表面上看，家族企业遇到与其他公司相同的问题，但是可能存在心理上、家族关系上、情感上的雷区，将改换领导的问题转换为一个能够威胁到企业生存的问题。
下面是一个实际案例。它没有涉及举世闻名的家庭，也没有太大的戏剧性，但它十分有代表性。电气公司的创始人对商业实践创新有着天赋，也充满热情。他在家族企业工作了30年，企业几乎是他自己的延伸。对于客户与企业员工而言，他就是企业的化身。他想不出有谁可以代替他的位置。他60多岁的时候，仍然享有对公司的绝对控制权。出乎意料地，他突然生病了，并且预感命不久矣。一时间没有合适的接班人。他的两个女儿几乎没有参与过家族生意，他的两个儿子（最小的刚从大学毕业）也没有做好接管的准备。他们没有公司高级管理层的经验，也不清楚公司的业务情况。最终结果是该公司将被收购。如果创始人能够一开始就准备好继任计划，结果会大不一样。
当创始人退休的时候，选择继任者往往意味着要在怀有野心的儿子或女儿之间做出选择。他们对传承的态度往往是矛盾的，因为他们担心自己孩子的能力，以及如何以牺牲其他孩子的利益为代价来扶持另一个孩子上位。更重要的是，正如企业所关心的，几乎所有变化都不是简单地从一代到下一代的变化，而是下一代家族成员对组织文化的一场革命。下一代人带来了关于企业应该如何运作的新想法，培养新的工作实践、新的员工、新的忠诚等。
因此，家族企业的传承代表着一个重大的转变，而公司的命运取决于谈判的成功程度。这就是为什么本书接下来会倾注很多精力讲传承问题，尤其是在第4章与第8章中。
家族传承带来的隐患牵扯出家族企业的另一个挑战：家族内部情感问题限制了企业行为。这将在第2章中结合更多情境来详细地讨论，但这里我先详细介绍一个重要的观点：家族和企业是两个截然不同的领域。
家族领域是基于情感的，强调关心和忠诚；而企业领域是基于任务的，强调业绩和结果。家族企业是这两大领域的融合。尽管融合拥有实现卓越业绩的潜力，但同时这种融合也可能导致严重的困难。这可能意味着在企业行为中夹杂了个人情感，这在商业环境中是非常不理性、不恰当的：市场总监不信任他担任公司财务总监的亲兄弟，只是因为财务总监儿时常常在幼儿房里偷市场总监的玩具。这也许是一个极端的例子，但却暗示了在工作中可能出现的情绪暗涌。更糟的是，麻烦的根源可能已经过去百年了：“你们家在1897年把我们家的股票骗走了。”
当能力让位给家庭需求，或者出于家庭原因做出商业决策时，家族企业运行前方便亮起了红灯。
家族企业值得尽早强调的最后一个挑战是领导力，或者说是缺乏领导力，在组织内部没有人被授权负责的情况下。当企业发展到第二代时，这一点就变得尤为重要，而当发展到第三代时更是如此。
举一个家族传承的例子。某家族企业董事会由三兄弟组成，他们拥有相同的公司股权，并且没有一个人被赋予最终的控制权与决定权。这是家族企业普遍存在的一个弱点，即不愿分配权力。企业创始人不愿意做继任计划，也不愿意在最终退出时选择自己的哪个孩子做哪个工作，这种情况前面已经讨论过。在很大程度上，三兄弟的困境可能是创始人的错。但是对他们来说，如今修正为时已晚。家族每一代人都有责任解决自己这代面临的冲突，这样才能很好地将企业管理权传递到下一代手中。参与家族管理的亲兄弟们必须定义彼此权力之间的关系，然后才能开始思考企业未来的发展方向。如果他们不这样做，第三代人登上家族企业管理的舞台，可能会导致将来无法控制的冲突。
由于家族企业的一些优势和弊端往往带有传闻轶事的色彩，最近有很多研究试图提供一些确凿的证据，证明这些因素对家族企业商业绩效的影响。比如一些家族企业拥有承诺、稳定性、灵活性和长期主义等优势，是否会转化为有形的商业回报？而家族企业的弊端，比如对变革的抵制、家族价值观与商业价值之间的冲突，是否会让非家族企业与家族企业相比更具有竞争优势？
华威商学院（Warwick Business School）于1996年—1997年期间在英国进行了一项研究，从427家非上市公司中收集了横截面信息，并使用9个标准对家族企业和非家族企业的表现进行了比较，其中包括销售增长率和就业率。一些评论人士怀疑，在对广泛的家族企业样本进行检验时，家族企业的相对优势和劣势（虽然在单个公司的基础上往往是至关重要的）可能会相互抵消；事实上，本研究的主要发现是，未上市的家族企业与非家族企业的绩效在统计上没有显著差异。在2006年曼彻斯特商学院和CIIM商学院的一项研究中，被引用的家族企业表现更好。1999年—2005年期间，家族持股比例较高的英国上市公司的股东回报率，比伦敦证交所富时指数（FTSE All Share Index）所列公司的股东回报率高约40%。这一表现与美国最近的研究结果一致，即家族上市公司的财务表现优于标准普尔500指数（S&P 500 Index）上市公司。
继续这一国际视角，约翰·沃德回顾了越来越多的证据，这些证据现在倾向于支持这样一种观点，即在一系列衡量指标上，包括资本回报率、盈利能力和增长，家族企业确实会带来更好的财务业绩。然而，他也相信，家族企业似乎不知道自己的独特优势。他指出，有3种优势可以解释家族企业的突出表现：首先，家族企业往往奉行与通常被追随或推荐的战略不同的战略，本能地选择这些战略并成功实施；第二，家族企业文化的积极贡献；第三，对家族企业连续性和风险规避的关注，会改变人们的态度和心态，从而产生谨慎的观点和避免某些类型的错误。
虽然在市场上每个领域都可以发现家族企业活跃的身影，但前文提到的家族企业特殊优势意味着它们在某一些领域可以更加蓬勃发展，能够充分利用它们的优势。因此家族企业更有可能在工业、科技领域这些需要长期发展的产业崭露头角，不太可能出现在快速增长且资本要求高的行业中。
此外，家族企业通常在个人、所有者和管理者功能非常重要的服务业领域表现很好。例如，英国的大多数连锁酒店最初为家族所有，家族企业在创新驱动为主要因素的领域中表现很强劲。零售业有一个伟大的传统，那就是一代人传承到下一代（如River Island和C&A等时尚集团）。
一份巴克莱银行调查中引用的早期数据发现，在英国营业额不超过500万英镑的家族企业中，家族企业在农业部门和零售业最为常见，在金融服务业和商业领域最不常见。调查结果总体来看，家族企业在以人为中心的行业比较集中，如旅游业或手工技能很重要的领域。几乎所有农业企业为家族所有和管理（有助于解释他们的另一个发现，那就是东安格利亚作为英国一个重要的农业地区，也是该国家族企业的占比最高的地区）。
小企业行业的另一个例子是，家族企业在特许经营行业发挥重要作用。约80%的英国特许经营权为已婚夫妇经营，大多数特许经营权都是作为家族企业运营的，许多下一代家族成员将运营特许经营权的业务，这是他们获得实际工作经验的好机会。
在现金流良好的行业中也经常发现家族企业。现金在家族企业融资中有着举足轻重的位置。例如，在食品加工领域，传统意义上这一直是一个很好的现金产生器，并且有着历史悠久的公司，例如英国联合食品公司和英国的坎贝尔汤，目前仍为家族企业。韦斯顿家族拥有英国联合食品公司54%的股份，发明了浓缩罐头的约翰·多兰斯（John Dorrance）的后代持有公司43%股权。同样，家族企业在小众领域也做得很好，通常仍然利用多年前公司创始人的天赋，或者基于某些特定的知识或商业秘密，而后者代表了成功的关键。
最后，家族企业在供应链行业是相对成功的，其业务涉及与其他更大的公司的供应关系，而这些公司赏识和重视家族企业主的存在。因此有很多家族企业是经销商，尤其是在汽车行业。例如，有着17亿英镑营业额的瑞雷格·瓦迪（Reg Vardy），可追溯到20世纪20年代，创始人在达勒姆附近的霍顿勒斯普林开始从事运输业务。