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这是一本非常私人的书。它来源于我这些年对一些世界上最成功的家族企业的观察、建议和学习。此外，从某种意义上说，这本书记录了我个人经历的一段明显转变时期。在20世纪70年代末，家族企业基本上被视为过时的“老古董”，并被误解为由于投资不足和管理风格偏激导致效率低下，从而磨平了企业从业者的棱角。我很荣幸地能够见证并参与这种观点的转变。今天，我们感谢家族企业自身的优势及其对世界经济的巨大贡献，并发现我们已经进入了一个新时代，家族企业成为一个让研究人员、理论家、商业顾问、决策者和立法者都深受启发和充满兴趣的领域。
我对于家族企业研究的兴趣始于20世纪80年代，那时我还在英国德豪会计师事务所担任会计合伙人。彼时我同一些英国的私营业主，以及历史悠久的家族企业有着密切合作。我注意到在这些公司，企业运作与家族关系高度重合又互相依赖，一些问题不断重复涌现：父亲不愿意考虑百年之后企业的未来与传承，兄弟发现彼此合作困难，等等。但是那个时候，在英国，还没有人研究究竟是什么使得“家族企业”这一商业运作模式与众不同。与英国的状况截然不同的是，我从20世纪80年代中后期开始多次赴美，发现在美国学术界对家族企业独特性研究的鼓励下，美国的咨询界与家族企业已经对这个行业有了一些概念化的认知与思考。
那个时候在美国，一批著名学者与从业人员都致力于研究和分析家族企业，其中包括在宾夕法尼亚大学沃顿商学院应用研究中心工作的彼得·戴维斯（Peter Davis），在耶鲁大学组织与管理系工作的伊万·兰斯伯格（Ivan Lansberg），还有在哈佛大学工作的哈利·莱文森（Harry Levinson），以及一些著名的咨询专家例如本杰明·本森（Benjamin Benson）和里奥·丹科（Leon Danco）。在我访问美国期间，我很荣幸有机会跟随彼特·戴维斯为一些主要的美国家族企业提供咨询。当时我也参加了许多家族企业学术讲座与研讨会，而在20世纪80年代后期，这种关于家族企业的讲座与研讨会在整个美国变得非常热门。看到了美国各界对于家族企业研究的兴趣与空前热情，我决定回到英国举办类似的活动，让更多的人关注到英国家族企业。
第一步是在伦敦商学院的指导下开展两项研究，旨在评估和量化家族企业活动。其中一个重要发现是76%的英国企业都由不同家族掌控。紧接着我撰写了第一版《家族企业指南》（本书的前身），并于1991年3月出版，邀请彼得·戴维斯帮助开展英国家族企业相关项目。他担任这本书在英国一系列签售会上的主题发言人，这些签售会则是与国际领先的私募股权投资公司3i集团共同合作的。在这一系列的研讨会上，家族企业管理人士说他们有了一种新的归属感，这对于很多人来说犹如醍醐灌顶，他们意识到经历的这些并非自己独有，所有家族企业都会面临这些系统性的紧迫感和挑战性，同时也有家族企业无可比拟的优势。
重新审视之后，这一切迅速变得无比清晰：家族企业的时代到来了。通过一系列的活动，包括讲座、研讨会、社会组织、新闻媒体和书籍出版等，这是首次在社会各界共同努力下将目光聚焦到英国家族企业，共同思考探索英国家族企业的系统理论、家族心理学与家族商业实践。
自关于英国家族企业的研究活动兴起，到今天已经过去30多年。在这30多年里，家族企业研究在国际上已经成为一个独立的、充满活力的、研究完善的学科。众多顶级期刊往往强调研究切入视角的宽广度，包括管理学、法律学、经济学和行为科学等不同方向，也经常刊发有关家族企业的学术文章，探讨家族企业的优势和面临的独特挑战。与此同时，大学和商学院的家族商业教育项目也越来越多，其中包括针对家族成员提供的专业课程；家族企业咨询的价值也得到了充分认可。家族企业咨询工作并不是传统意义上的咨询工作，单纯地进行客户访问、材料收集和报告写作，而是为客户提供专家引导、信任建立、支持与引领服务，帮助家族成员寻找到适合自身的解决方案，并达成认知上的共识。
伴随上述诸多方面的发展，以及对家族企业行业越来越多的关注，家族企业本身变得更博学、更成熟，更愿意接受新的解决方案与对策，来应对一些内在的挑战。例如，二三十年前我遇到的大多数家族企业的特点是，通过其毫无章法的方式去决策与管理（通常是一团乱麻）。但值得注意的是，今天大部分家族企业都采用了“有章法同时不失灵活性”的方式，为构筑家族管理、完善公司治理、强调职责分明和追求更高效决策入注了更多思考。
与此类似，过去很难在家族企业中寻找到任职的女性家族成员身影，但是今天这一切变得无比寻常。此外，许多国家的家族企业曾经有着“只传长子”的传统，现在，人们往往认为这是一个时代错误，转而将关注点集中在能力选拔上。与此同时，家族成员之间的薪酬分配从过去的平均主义过渡到现在“能者多得”的奖励系统，公司透明度不断提升，家族企业价值观也不再是固守成见（例如“我们一直都是这么做的”等类似的观点），而是通过家族成员的努力来定义和表达他们的观念，并坚信那些与时俱进的企业愿景、价值观和文化会使得他们的企业更加独一无二、更有竞争力、更有韧性以及具有可持续发展的能力。
尽管这些趋势令人鼓舞，但许多家族企业仍然面临巨大挑战，包括家族身份和商业组织之间具有危险性的重叠，以及让人担忧的一系列后续问题：家族对企业所有权的管理；如何处理企业中家族成员与非家族成员的合作关系；如何培养下一代传承人（家族企业未来领导人）；如何制定相关制度来管理家族成员在公司的职位、薪酬和选拔机制；如何执行成功的企业传承；如何提升家族和企业的治理水平。因此，家族企业咨询师们的工作远远没有结束，尤其是当因家族企业未能成功传承给下一代，导致家族企业倒下的案例数据没有明显改善迹象时。家族企业面临的另一个挑战是越来越多的家族企业由一群兄弟姐妹进行团队管理，而不是由单一的领导者治理。团队领导本身并不是一个问题，毕竟在家族企业中，两名或更多的人担任企业领导更加具有说服力，但我们对于这种基于团队领导的家族商业模式运作的经验仍然有限。
在我的职业生涯中，我渐渐明白了家族企业咨询顾问的重要任务之一，是需要找出家族内部与公司运营中到底真正发生了什么。如同人一样，家族企业大多具有选择性失忆、拖延、偏执多疑和其他一些“症状”，所以往往非常惯于隐藏企业与家族内部实际发生的事情。我已经研究出了诸多方法来帮助我和这些家族共同寻找真相，包括编辑《商业比喻辞海》，或者可以称之为“潜台词翻译器”。一些由表及里的翻译举例将会使书中所讨论的诸多场景更加富有趣味性。
●关于给家族企业下一代的薪酬：“我知道这些薪酬要比现行市场工资水平低，但是我们家不能被别人误会为一个给继承人支付超额薪水的企业。”这句话潜台词是：“总有一天你会拥有这个企业，但在此之前一路上会遇到一系列困难，这将有助于提醒你遵守规矩，不忘现实。”
●关于家族成员加入企业的原因：“我加入家族企业主要是为了延续家族传统。”这句话的潜台词是：“我无法解释为什么加入，而且现在我不太确定我的未来规划是什么。”
●关于家族企业的传承：“未来某一天，这一切将属于你。”真正潜台词是：“我真的不知道未来会发生什么，所以我现在要保持开放心态。”
许多家族慷慨地与我分享他们的挫折和成功，我将学习到的重要经验教训总结在以下的黄金法则中：
●家族成员必须高度关注的两个关键问题是“我们加入到家族企业中是为了实现怎样的目标”，以及“我们牢记于胸、面向未来的价值观和愿景展望是什么”。当家族成员能够就这些基本问题的答案达成清晰共识时，通常情况下家族企业就会步入正轨。
●出现在家族企业的问题中总是可以分为以下3类：（1）性格方面：某某人的性格比较难对付，不可理喻，欠缺逻辑或者暴躁易怒；（2）结构性方面：家族与生意之间的结构安排不合理；（3）业务方面：当家族企业正在走下坡路，没有人能确定企业表现不佳是商业原因还是家族因素。在绝大多数情况下，公司面临的真正的挑战是第二类问题——结构性问题，虽然问题表面上呈现出第一类（性格方面）或第三类（业务方面）的特点。
●与上一点相联系，因为家族企业的结构性问题在很大程度上是可以提前预测的，相对于非家族企业类型的竞争对手，这也造就了其特殊的先天优势——当下便有机会去解决未来可能会发生的问题。例如，关于下一代接班人的培养和引导可以提前安排计划，在一个稳定的环境中，并且在大家都达成一致意见的前提下稳步推进，这样可以减少意外的事件带来潜在的灾难性影响。
●在家族企业中，人们获得报酬通常传递着某种信号。例如，家族下一代人获得的工作报酬过高，家族企业相关利益持份者将不会尊重他们，因为他们认为家族下一代获得高薪是由于他们的家族地位。类似地，如果这些家族下一代获得的薪酬过低，家族企业相关利益持份者会觉得这些家族下一代没有得到尊重，而且这些拿着低收入的家族人员未来没有机会接管公司。
●最后，家族里面的人发现自己做生意的时候，习惯于将商业决策与家族事务联系在一起，无法做到公私分明，这时候应该敲响警钟，及时反省。
家族企业所面临的复杂困境，不仅影响企业的命运，也会影响企业所有者、其家族和公司雇员的命运。企业所有者如何将自己和家族的渴望与企业商业目标协调一致？他们能像激励家族员工一般去激励非家族员工吗？他们应该自己解决问题，还是寻求第三方的建议？此外，最主要的问题之一是企业传承的问题：何时需要开始安排企业传承问题，以及传承人如何选。其他的问题包括是否要出售公司、对外筹资、进行多元化发展、拆分企业、让更多的家族成员或者外部管理人士参与公司运营等。
这些困境迟早会影响到大多数家族企业，而这些问题或多或少都是可以预测的。这本书的目的，是帮助家族企业以正确的方式解决这些问题，并做出正确的决定。令人沮丧的是，在许多情况下，问题出现时为时已晚，企业没有办法采取及时行动，最后只能走向没落与分崩离析。只有在早期阶段解决那些重大且关乎企业存亡的问题，并为未来制订合适的计划，家族企业成功的机会才能大大增加。同样地，必须持续地评估检测企业的商业活动和潜在机会，家族同企业商业活动之间的发展关系也需要不断地进行动态评价、管理和回顾检查。
家族企业的所有者和管理人员常常没有充分考虑到这些关键问题。公司日常事务缠身，导致他们错过了解决问题的最佳时机。家族企业领导者认知与自我认知的缺乏，特别是对企业系统与职场心理知识的不了解，使得他们疏忽于面对这些问题，也不愿寻求外部专业咨询意见。别的企业是如何处理这些问题的，而结果又是怎样？这些问题如果被忽视，所导致的后果与危机又有哪些？这些危机会自动消失还是会酿成更大的灾难？
这不是一本手把手指导家族企业具体如何做的指南书。事实上这样的书籍也不会存在，因为每个家族企业都是如此与众不同，而且确实没有可以不加区分与修正便能应用在所有公司使其基业长青的普世法则。与之相反，接下来几章都是从广泛的框架、准则、流程和思维视角等方面来帮助解决问题，并且提供一些技巧和工作指南，旨在为家族企业实现基业长青、持续增长和不断繁荣做出贡献。
首先，我要说明的是对“家族企业”这一主题的处理方式。我将会用连贯的方式讨论家族企业，这意味着这本书的结构在很多方面反映了企业自身的发展和生命周期：从最开始直接的所有者经营，到第三代甚至跨越多代际的家族企业；企业结构从清晰简单到十分复杂。在某种程度上，这本书的每一章都反映了企业的进化过程，从亲力亲为的管理治理模式开始，之后整合外部专家所带来的益处。其次，家族成员变得更广泛和更具包容性，尽管基于客观能力的家族管理活动变得更受限制。最后，管理与所有权传承的计划也越来越详尽。
在某些情况下，这种特殊的进展方式需要在书中的某一部分介绍解释某些主题，然后在另一个部分再一次结合不同的上下文进行讨论。例如，大多数家族企业受益于所谓的“家族委员会”，它的主要作用是确保家族方面和公司商业发展方面的愿景、价值观和未来期望保持一致。但在一家小规模、成立时间不久、可能只延续两代的家族企业（这一类企业将在第3章进行详细介绍）内部的家族委员会，与在一家已经传承了6代、有数以百计的家族成员股东的家族委员会有所不同。鉴于此，我们在第7章会再次讨论“家族委员会”的概念，关注那些发展时间更长、影响更为深远、更成熟企业的家族委员会。
这本书分为10章。第1章是对家族企业广泛的基本介绍，涵盖了家族企业对于社会经济的重要性、他们与众不同的原因，以及他们需要克服的困境和挑战。以往有研究试图检验家族企业的优劣势对商业绩效是否有可衡量的影响，我对此进行了综述。尽管在几乎每一个领域内都有家族企业的身影，但在一些特殊领域，家族企业的自身优点可以淋漓尽致地发挥。本书将会分析这些特殊领域，并就商业案例加以分析研究。
第1章介绍的家族企业的特殊地位源于其结构形式。家族企业的结构形式非常复杂：这是一个家族系统，也是一个商业系统，同时还是一个通过财富、法律安排、雇佣关系和情感纽带联系在一起的所有权系统。了解这三大系统的相互交织，是了解家族企业动态至关重要的一部分，这正是第2章的核心内容。另一个使得家族企业独一无二的特征是参与其中的人，而家族企业主要参与者的背景和视角都会在这章进行分析。第2章还介绍了一些家族企业内部冲突发生的主要原因，特别是父子间和兄弟姐妹间的冲突。
家族学会通过匹配个人与家族价值观和目标来建立共享的愿景，而这一愿景成为家族企业未来规划、决策和行动的指南。一个好的起点总是立足于目的，对于“我们业务发展的目的是什么？”这个问题答案的共识有助于帮助家族理清自己与业务的关系，并明确家族成员的责任，这正是第3章的内容重点。而这一切的目标是采取相应措施来平衡家族发展与商业发展的长远利益，然后设计和建立有效的治理结构，帮助家族发展出有凝聚力的商业运营方式，并提供组织聚焦和问责制度。
第4章讨论了家族下一代的问题——关于是否加入家族企业、拥有外部工作经验的重要性，以及如何处理与家族上一代成员之间的关系。本章节将会强调当涉及人力资源管理方面事务的时候，家族、企业以及所有权体系之间的矛盾会变得更加尖锐与复杂。当涉及家族成员与人力资源体系的时候，必须提出明确的管理标准，以及控制和管理这种矛盾的纲领性原则。家族企业应该将家族雇员放在一个适用于所有员工的人力资源评价体系中，定期和客观地根据他们对企业的贡献，来决定奖励和晋升。
家族企业大多有内向型的危险倾向，这需要引用外部人才有效解决。第5章讨论了3种可利用的外部资源：非家族成员经理人、非执行董事和家族企业咨询顾问。家族企业必须努力吸引并激励高质量的非家族成员经理人，通过精心设计的激励计划来给予他们奖励。非执行董事对家族企业有特别的价值，他们提供经验、定期的指导、专业知识和人脉关系。最后，经验丰富的家族企业咨询顾问能够以一种微妙的处理方式来探究棘手的问题并发起关于家族问题的讨论，大大降低摩擦和冲突发生的可能性。这些外部人才的选择应该基于能力和表现，并对他们进行周期性评估。家族潜在的利益冲突需要提前考虑和布局，加以避免。
家族企业中的董事会是至关重要的，在第6章中会提到。如果要取得长期的成功，有独立外部人士参与的董事会非常重要。这样的董事会为企业运作和内部规章制定提供客观性和相关经验，同时起到监督规范的作用。当家族致力于董事会组成的多样性时，这实际上向客户、股东和员工释放出了积极正面的讯息。成熟的家族企业，在家族的利益与经理人委托运行之间寻求到平衡。而这没有一个统一的模型，只有制定相应坚实的原则和有效过程，应用于每个公司的独特情况，才能形成独有的模型。
第7章致力于纵跨多代的家族企业的治理。当家族企业传承到第三代及以上的时候，所有权通常是由家族不同亲属系掌控的（有时股东总人数达到数百人），没有一个宗亲派系拥有绝对控制权。一些企业所有者会在家族企业内部工作，但可能大多数人不会选择这么做。当家族成员与家族股东不参与公司管理与控制时，这种复杂的情形会导致潜在的摩擦与企业无效运作。在这种情况发生的时候，家族企业需要建立一个负责、高效、稳定的所有权控制体系，将此列为优先级战略，治理架构必须满足家族企业独特的需要和环境。
一个经过精心架构的、系统性的继任计划远胜于对于企业传承的无为而治。第8章讲述了为什么家族企业传承的规划与准备问题是如此困难又重要，同时研究了不同方案，讨论了下一代传承人参与度，并提出了一些具有实际操作性的指导，尽可能使得传承更加顺利与有益。从单一的所有者经营过渡到兄弟姐妹的合作关系，或者从兄弟姐妹的合作关系过渡到一个堂表亲公司，重要的一点是，它不仅仅是在改变企业的守卫者，而更像是改变组织体系，使其转变为一个文化不同、程序不同、基本规则不同的商业组织。
“退休”这个词在第8章中出现了很多次，应该在这里解释一下我对这个词语产生的诸多困惑。我的问题一部分来自当前词典对“退休”的定义——不再工作、做生意，成为一个类似隐士的存在，与今天我们对于退休的定义有很大不同。这种定义的不同，可能因为现在到了五六十岁的人们要比上一代更健康，更有活力。但我主要的困惑是家族企业领导人从不退休。当家族在合作做生意的时候，他们并不在乎是否确实收到月薪，或他们是否达到应该“退休”的年龄限制——他们的名字将永远镌刻在大门之上，他们一直是家族和企业的灵魂人物，对家族与企业有归属感。对于这些人来说，退休不再意味着从企业中退出，而是重塑他们对企业的依恋。
即使家族企业领导人已经把日常的运营责任交给了他们的继任者，他们仍然保有重要的资源。作为传承计划的一部分，这些家族企业领导人在企业中承担了新的角色，例如管理特殊项目，担任公司的巡回大使，管理家族财产组合或协调其慈善活动。专家们一致认为，如果老板们为了新兴趣而退休，这个阶段会更容易沟通协商，因为如果是从他们的旧生活中退休，这意味着他们“有用而高效”的日子已经结束了。因此，我一再强调的是，领导人切断与家族企业联系的想法既不可取，也不可能，因为企业是家族结构的一部分。家族企业领导者们需要重塑自己对企业的依恋，并规划未来的工作活动；本书的读者则需要重新斟酌词典上对“退休”一词的消极解释，以建设性的视角来重新诠释“退休”对于家族企业领导者的含义。
第9章讲述的是关于家族企业领导者“退休”的前提，而建立财务安全是为成功“退休”做准备的重要前提因素。这既可以在家族企业内部实现，也可以在家族企业外部实现，如果没有可行的传承选择，也可以通过出售来实现。第9章将检验各种出售结构。保险和股份购买协议可以用来解决由多个家庭拥有一个企业所引起的许多复杂问题。在将家族企业传给下一代时，企业的连续性、流动性和家族需求是遗产规划的基石。要确保所有权最终落入正确的下一代手中，可能需要根据传承人是否活跃在企业中，从而用不同的方式对待传承人。投票控制权的传承方式，以及信托的使用都需要被严格审查。
最后，一旦较大的家族企业建立了他们需要的家族治理结构和机制来管理复杂性和家族与企业之间的关系，他们通常会寻找其他方式来帮助培养他们的家庭承诺和愿景，并使家族传统永久化。实现这些目标的机会可以由家族办公室和慈善活动提供，这些主题将在第10章进行研究。
彼得·里奇
2011年5月