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窗外乌云密布，李总站在19层的办公室的落地窗前，思考着K公司的未来。电阻生产业的竞争越来越激烈，如何才能在激烈的市场竞争中激流勇进，取得更大的发展呢？为此，李总在短期内对行业及公司的发展做了相应的调查和总结：自公司1996年成立以来，经营业绩逐年上升，公司发展处于扩张阶段。然而，随着大量国外同行大规模将生产基地迁入国内，并不断扩大产能，使我国成为世界片式电阻器制造中心，这样的厂商增加和产能扩张加剧了电阻生产行业竞争的残酷性。K公司位于中国西部地区，工业配套基础差，80％的生产原材料和设备配件均需从外购进，甚至进口，费用高昂；与此同时，K公司存在国有企业典型的弊端，如意识落后、管理落后、信息滞后、新产品开发缓慢、实现批产困难等，相对外资业生产总量偏小，成本居高不下，在民用领域已无竞争优势。
面对这样的发展状况，K公司究竟该何去何从？
K公司的生产线在国内率先通过质量体系认证并获得AB级供应商资格。公司与电子、船舶、兵器、核工业等用户建立良好的关系，每年3500多万支的片式膜电阻器向电子、船舶、兵器等领域配套并用于多项重点工程，K公司在众多用户的供应商评定中多次被授予“优秀供应商”或“最佳合作伙伴”。民品市场则广泛向M（中国）电子有限公司等知名公司进行产品宣传。
K公司于2007年成立研发中心，2009年成立省级技术中心，2010年成立市级技术中心，2012年成立D大学-K有限公司微波元件实验室，同年成立材料事业部和微波器件事业部，形成上游的电子功能材料，中游的片式厚、薄膜电阻器及网络，下游的新型片式膜电阻器、第三代保护元件和微波元件的产业链研发团队。
K公司产品参与我国飞船发射升空的配套项目并获得成功。2001年获得我国电子元器件质量认证委员会颁发的“电子元器件制造厂生产线认证合格证书”。同年1608、3225、5025、6332四个片式厚膜电阻器代表品种获得中国军用电子元器件质量认证委员会颁发的“电子元器件质量认证合格证书”，片式电阻器逐步向航天、航空、电子、船舶、兵器、核工业推广使用。一直以来，K公司积极奔走在不同航天院所之间，寻求为航天事业产品配套服务的机会。2005—2013年，产品销售数量、品种的增加使公司处在高速发展阶段。
公司销售收入为1996年228万元，2000年1235万元，2001年下降到581万元，2002年1707万元，2005年5003万元，2009年8100万元，2010年10066万元，2011年13239万，2012年22300万元，2013年24500万元。2005年以后，公司创造了一次又一次奇迹，公司的销售收入、利润逐年攀升，连续8年利税保持1000万元以上。
K公司成立初期，生产经营处于资金短缺、技术薄弱、人心不稳、濒临倒闭的状态，“‘衣食’无着、前途渺茫”可谓公司当时处境最真实的写照。好在公司具有良好的合资企业基因，凭借简捷高效的办事效率、精益求精的企业精神，摆脱对材料、技术、市场的依赖，材料实现国产化或国内采购，消化、吸收外来技术并逐渐形成自身的工艺技术。公司经历20多年风雨，总结出“精益、高效”的企业精神，制定了“打造世界一流高端片式元器件制造商”的愿景和“以人为本、品牌兴业、诚信拓市”的质量方针。
市场竞争日益加剧，厂商之间的销售争夺和价格战愈演愈烈，竞争对手对K公司形成了强大的威胁。9月28日，李总召集各部门就公司未来的发展方向展开讨论分析。如何能在日益激烈的市场竞争中激流勇进，是一个值得探讨的问题。
会上，李总宣布：“行业竞争越来越大，公司怎样才能实现突破，是我们需要深思的并且急需解决的问题。我希望接下来的一段时间里，可以由胡副总和市场部王经理牵头，就我公司的发展历程、内外部环境进行分析，并根据科学的方法实施战略管理，给公司足够的战略保障。”
市场部王经理深知，外部环境对企业生存和发展至关重要，属于企业自身无法控制的范畴。于是王经理迅速带领整个部门展开了对公司外部环境的分析。他强调：“为了让我们能够更加深入了解公司发展的外部环境，应当在使用PEST分析方法对公司所处的宏观环境进行分析的基础上，再使用五力分析模型针对5个方面进行具体剖析。”
两天后，部门成员小张将分析结果交给了王经理。小张说：“这一份是宏观环境图（图2.1），主要包括宏观政治法律环境、经济环境、社会环境和技术环境等内容。”
图2.1 宏观环境分析示意图
王经理点点头，小张接着说：“然后我们用波特五力模型对行业环境进行了进一步分析，首先是行业情况及现有竞争者分析，您知道的，表面安装技术（SMT）是20世纪70年代末在国际上发展起来的一种新型电子产品安装技术，目前已在多类电子产品中获得广泛应用。配合表面安装技术，片式元件的发展也日新月异，而片式元件更是电子元件发展的主流和方向，目前各类电子元件的片式化率已达70％以上。现如今，在各类整机电路中，片式元件和半导体有源器件的数量比例通常在20∶1～50∶1，其中一些高端电子产品，如手机、笔记本电脑、PAD（掌上电脑）等，片式元件的比例更高，有时甚至可达到100∶1。用于表面安装技术的电子元器件包括片式电阻器、片式电容器、片式电感器、片式半导体器件，以及其他片式产品。其中片式电阻器的需求量最大，占整个片式元器件的45％以上。而去年全球片式电阻器的年需求量则超过了1万亿只。在这样一种需求市场里，竞争也是非常激烈的。”片式电阻产品应用市场如图2.2所示。
图2.2 片式电阻产品应用市场
一旁的小吴接着说：“其次针对潜在或新进入者威胁进行分析。我们发现，在民品领域，片式电阻产品行业的市场竞争日益加剧，产品价格平均每年下降5％～10％。这一行业已进入一个微利时代，厂商之间的销售争夺和价格战像一场灾难一样愈演愈烈，目前年产能力100亿只以上的厂家多达14家，所有竞争对手都对公司的片式电阻形成了很大的威胁。我们公司也只能在强手如林的竞争中分到一块小小的‘蛋糕’。目前，在世界总体和平、局部动荡的大背景下，以及新式武器装备的小型化发展需要使用更多片式电阻器的现实需求下，军品市场有了一个好的增长空间，因此，对于我们公司而言，最大的希望就在国内和欧洲的军品应用市场。”
“而在购买议价能力分析这一块。我们发现，由于专业性强，投资额巨大，技术门槛较高，片式电阻器产品的客户一般不具备组建上游自我供应企业的能力和必要。民品方面，我们公司产量不大，终端用户少，终端用量也少，通过中间商的销量偏高。但中间商都以倒卖赚取差价为唯一目的，不直接使用，也就不关注过高的质量和可靠性，只要无质量和使用问题，价格越低越好，这些中间商客户具备较强的讨价还价能力，会给企业带来一定的竞争压力。因此，我们公司今后要在大力提高产品质量和可靠性的基础上，拓展资信度好的终端用户，减少对中间商的依赖，从而提高产品的售价，提高获利的能力。军品应用市场方面，产品质量好、供货响应速度快、品种齐套性高使公司具有一定优势。公司作为中国军用元器件首批合格供应商和首家选定的宇航级军品片式电阻出口单位，在片式电阻军用行业处于领先地位，公司用户群基本稳定，并不断扩大。用户对产品的稳定性和服务更加重视，对价格的敏感性不是很高。价格竞争的压力主要来自少数几家军品电阻供应商，这是公司有能力面对且足以化解的。”
“而对于供应商议价能力的分析”，小张接过话头，“由于片式电阻器的主要生产材料为陶瓷基板、各种电阻浆料、电镀化工材料和编带材料，普通的材料供应商以及生产设备供应商不会对行业内企业产生竞争压力。国外的供应商具备很强的能力，也具备向前一体化的能力。近年来，进入中国的片式电阻器生产材料供应商越来越多，我们公司在生产主材的应用领域，都有两家以上的供应商，供应商讨价还价的能力有所削弱。我们公司由于自身掌握核心技术和拥有军工供货资格，所以，供应商不会直接对公司产生巨大的威胁。”
“而在替代品方面，片式电阻器本身就是传统电阻器的替代品，属体积最小、最新型、最具发展前景的电子元件产品。虽然目前生产已相当成熟，但应用还处于上升期，对贴片元器件的应用正处于新兴上升阶段，预计在短期内不存在替代品的竞争威胁。”
看着大家的分析结果，王经理发现，公司生产的片式电阻器的竞争主要是同行业企业间的竞争，在民用领域，国内竞争对手技术、资金实力相对较弱，生产规模都不大，但许多极具实力的日本企业转入中国并不断扩大生产规模，使片式电阻民用品的市场竞争日益加剧。而公司地处西部，信息获取及市场响应速度比沿海的企业相对较慢，再加上较高的运费成本，使公司的民品已完全处于不利的竞争地位。
胡副总这边主要负责对公司的内部环境展开分析。内部环境分析包括对企业自身优势因素和劣势因素分析，它是对公司在发展中自身存在的积极因素和消极因素的剖析，属于主动因素。这些因素一般归类为管理团队、组织结构、经营模式、资产情况、市场、人力资源等不同范畴。内部能力分析主要是帮助了解企业当前优势及缺点，从而评估企业现在具有或应尽快弥补的条件。因此，在胡副总的组织下，各部门分别展开内部环境分析，分析结果如下。
（1）组织结构
历经几届班子的换届和调整，公司已逐步完善了治理结构，具备了较完整的组织结构和内部运营体系。公司的组织架构是总经理负责总体经营管理，副总经理负责各自业务板块，部门部长对各自部门工作进行具体管理的运行模式，除生产车间设有班组长形成四级权限管理外，其他大多部门为三级权限层级。设有市场部、科技发展部、资产管理部、财务部、生产保障部、研发中心、信息中心、采购部、经理部、人力资源部、质量部、一车间、二车间、材料事业部等17个部门。
（2）人力资源的构成
近两年来，K公司采取多种办法，开拓多种渠道，通过网络招聘、高校招聘、人才引进等方式，共招聘管理人才8人、技术人才15人，引进博士2名、硕士8名、大学本科28人，不断加强各种专业人才的引进与培养，充实了研发队伍，增强了研发力量，已初步形成一个具有现代企业意识和良好专业技能，能经营、善管理的经营团队，能更好地推进高附加值产品和新产品的研发速度。
（3）财务状况
公司自2001年成立以来，经营业绩逐年提高，正处于上升期。目前公司财务资源状况良好，主要财务指标都处于较优状态。
（4）生产条件情况
基础设施方面，公司在2012年合并S电子材料有限公司，继承面积900 m 2 的M厂房后，厂房总面积达12890 m 2 。生产设备方面，公司经过多年的积累和改进，拥有从美国、日本引进的当今世界先进水平的生产设备、检测仪器，年生产电子元器件能力提升到150亿支。安全生产方面，公司成立了以总经理为主任，主管副总经理为副主任的安全生产管理委员会，负责公司安全管理体系的建立、资源配置及监控协调。安全生产管理委员会在生产保障部设置办公室，作为安全生产管理委员会的工作机构，具体负责安全生产管理委员会的日常工作。安全生产管理委员会制定了以安全生产责任制度为主体的各类安全生产管理制度25个，从而保障公司认真贯彻落实“安全第一，预防为主”的方针，促进了各级部门及人员安全管理责任的有效落实，保证了公司员工在生产过程中的人身安全与健康，切实体现了“以人为本”的现代企业管理理念。
（5）产品及技术资源情况
公司基于市场需求，以产品的研发和质量的提高为核心开展科技创新，将过去以生产为中心的创新模式向以研发为中心的创新模式转变，从单一的电阻产品向保护元件、敏感元件、微波元件、光电元件及功能材料等多元化产品扩展，树立“为用户打造品牌、以创新赢得兴业”的创新理念。在今后的知识产权试点期间，通过自主创新，继续努力挖掘专利，专利申请量两年总数达到30件，专利运用率达90％，提高知识产权创造和运用能力。
（6）资质信誉情况
公司先后获得ISO 9001质量体系认证、GJB 9001质量体系认证，成为国内率先通过欧洲宇航质量体系认证的企业之一，构建了良好的产、学、研科研技术平台。公司贯标产品已达45余种，广泛应用于电子、兵器、船舶、卫星、通信、核工业等尖端技术领域和国防重点工程。公司被多家用户评为“优秀供应商”“最佳合作伙伴”。目前公司有三条军标线：厚膜片式电阻器生产线、薄膜片式电阻器生产线、熔断器生产线。2011年来，公司先后承担省、市、区科研项目54项。拥有专利42项，参加12项国家、省级标准的制定，具备一定的科研能力。
李总对公司外部、内部环境分析报告进行了仔细的研究，决定用SWOT分析公司的战略环境。
1）优势分析
（1）目前，公司财务状况、银行信誉等良好，资产负债率一直低于20％，销售额和利润率逐年攀升，为公司下一步发展提供了可靠的财务保证。
（2）产品销售在军品市场较为稳定，近几年市场占有率一直处于比较好的状态。随着宇航产品验厂的通过，知名度进一步得到提高。
（3）军工贯标品种居同行前列，配套能力强。
（4）销售网点的逐年增加，目前在全国10个主要城市（北京、天津、上海、西安、洛阳、宝鸡、成都、深圳、南京、武汉）都开设了销售办事处。有利于及时了解市场行情和各种相关信息，并提供及时的售后服务和新产品推广跟进工作。
（5）以片式电阻器生产平台为基础的新品研发工作正在展开，大大节约了科研设备投入所需要的资金。
（6）开展已有的以生产平台为基础的新品研发，节约科研资金。
2）劣势分析
（1）产品品种单一，高附加值产品较少，新品的推出又需要相当长的一段时间。
（2）高技术人才少，创新能力有限；一线技术、维修人员缺乏；销售人员素质参差不齐。
（3）民品制造成本高于同行平均水平，没有价格优势。
（4）民品终端客户少，过分依赖中间商。由于中间商赢利的目的性和讨价还价的能力非常强，因此售价相当低。
3）机会分析
（1）2009年，公司通过与D大学的合作，在产品研发上取得了一定的进展，公司将利用此次机会借助高校科研能力，力争在较短时间内培养出一支研发能力较强的队伍。
（2）目前世界经济仍然处于恢复时期，我们更要抓住机会研发出更多的以厚膜片式电阻器为基础的高附加值产品或新品，使产品配套能力得到进一步提高，增强公司的竞争能力，削弱竞争中对手所造成的威胁。
（3）通过与S公司合作，利用公司现有的工艺平台，已在保护类器件（如静电抑制器、熔断保险丝）取得突破，下一步期望获得资金支持，建成生产线，以实现一定规模的量产。
4）威胁分析
（1）军、民品市场竞争日益加剧。厂商之间的销售争夺和价格战愈演愈烈，所有竞争对手都对公司形成了巨大的威胁。
（2）同行企业对新品开发所投入的人力、物力和财力，比公司更具实力。
公司的SWOT分析如图2.3所示。
图2.3 公司SWOT分析
分析表明，公司的优势与劣势并存，发展的机会与挑战同在。这些优势和劣势、机会和挑战是可以转化的。公司面临的环境机会远大于挑战，内部的优势也大于劣势。
李总将企业内外环境的分析和对PEST模型、SWOT、五力模型的分析报告在会议上进行了展示，经大家讨论发现公司更适合“适度规模特色发展推动跨越”的发展战略，会议最后以“一个核心、两个平台、三个方向”为战略方向予以支撑，提出了公司战略选择的基本思路和基本原则，具体整理如下。
（1）战略选择的基本思路和基本原则
将“全面推进公司产品结构调整、产品品种优化和转变发展方式等重大事项”作为公司发展规划的主线。结合公司已建立的厚、薄膜工艺生产平台和国家、省产业发展的方针政策，推进“适度规模特色发展推动跨越”的发展战略建设。
结合已有的科研和生产平台，加快科研产品向高精度、大功率、特色化方向的进程，进一步增强公司发展的可持续性；在明确市场需求的基础上，合理安排好投资技改项目的建设，进一步夯实企业发展的内在动力；结合科研、生产、技改的实施，引进、培养人才，建设、打造一支善管理、会经营、能创新、不怕困难、团结向上的员工队伍。进一步激发企业发展的核心活力，夯实企业发展之本。
（2）适度规模发展
第一，随着台资企业在大陆不断扩大片式电阻器的生产，并结合公司规模相对偏小、产量不高，没有形成规模效应的现状，从投资风险和现实市场回报分析，民品不具有成本领先差异化优势，且不具有竞争资源。因此，公司在不盲目追求产量的前提下，有必要发挥现有规模化生产片式电阻器的产能。第二，由于没有一定数量的民品片式电阻器作支撑，设备折旧、人员工资等缺少依托的问题仍然存在。在这种情况下，公司应当坚持“以销定产”的原则，同时结合生产实际保持适度规模，总之在确保交货期使合同按期履约的前提下增加产量。
K公司的生产技术已相对成熟，产品质量、可靠性和技术服务已形成差异化，目前国内片阻的市场占有率高达80％以上。但由于片阻的数量和市场空间有限，为了更好、更合理有效地利用资源，K公司最佳的选择就是针对市场需求和自身条件对产品结构进行调整，对产能受限的产品细化生产计划，对班组按合同交付节点安排生产，进一步做好工序之间的衔接，将合同交付纳入班组管理，确保入库指标的完成。每个工序根据生产需要进行详细区域划分，建立和完善相关的定置图片和管理条例，使生产现场得到明显的改观，较好地满足了现代化的现场管理需要和文明生产要求，最大限度地满足量产的需求。充分利用节假日对设备进行保养，以增加生产的有效时间。为不影响生产，利用春节长假，对生产线按技改项目要求进行重新布局和调整，达到工艺生产所需要的预期效果。
K公司从产量追求转向对经济效益的追求，对于批量产品，一是需要加强一线员工质量意识培训，加大对产品质量预防成本的投入，加大对产品质量成本的考核力度，重视产品实物质量的持续改进，严格控制生产线材料消耗和投入产出率，使产品不合格率下降；二是需要加强生产计划管理，集中财力、物力、精力抓好生产经营，盘活资产，有效地提高公司的资产效益，以市场需求组织生产，不盲目追求产量，控制和减少存货资金占用。
（3）特色发展
向边缘产品扩展，人才团队在产品研究方面将以厚、薄膜片式电阻为基本平台，向保护元件、敏感元件、功率电阻、网络电阻等方面扩展。材料研究方面围绕产品开展功能性材料的研究，并努力推进片式保护元件、特殊性能电阻器的成果转化；尽快搭建片式敏感元件制造平台、工艺平台和测试平台，筑牢技术创新、实现跨越发展基础；积极筹建光子晶体材料及器件实验室，为产品预研创造良好环境；充分发挥已有的电子浆料制作成熟技术，研制和开发新产品所需要的电子功能材料。为了产品的快速发展，在未来会将科技投入比例增加到销售收入的10％以上。
产品差异化竞争，电子行业专业技术性很强，K公司的客户对产品的性能和使用技术都比较熟悉，因而差异化要求更高，顾客的要求体现在关注产品固有的使用功能、可靠性能差异化和技术服务。经过多年的努力，K公司已获得“制造厂生产线合格证书”和“电子元件质量认证合格证书”。到目前为止，K公司已经完全具备军品电阻器生产供货的各种资格，处于该领域的领先地位。九大系列产品，广泛用于兵器、电子等领域及一些国防重点工程上，在军工领域已具有较高知名度。但K公司仍需注意同行在这一特殊领域的进步，关注该领域的发展趋势，同时将差异化应用在品牌中，不断地保持K公司的竞争优势，获取企业应有的利润。
不仅如此，李总还制定了详细的三年滚动发展规划目标及年度目标分解。总体目标以片式厚膜电阻器军品市场为基础，加快薄膜电阻器、保护元件认证和市场推广进程，兼顾民品的发展，并详细制定了产品结构调整目标、人力资源目标及风险控制目标。
此次对K公司的战略发展详细制定后，公司的未来发展有了更加明确的目标。但李总认为，为了保证公司发展战略的有效实施，确保公司战略目标的实现，K公司必须在人力资源管理和人才结构上进行优化，加强新品研发和市场营销的管理，加快品牌的建设，对公司各方面的管理制定出客观、科学、合理和可行的战略支撑措施。K公司的未来还需要脚踏实地，不断发展。
1.结合K公司及其行业背景，说明K公司制定战略管理的重要意义。
2. K公司进行战略环境分析的主要流程是什么？
3.分析K公司战略规划的合理性，并思考K公司如何保障发展战略规划的实施。