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“叮铃铃……”清脆的下课铃声打破了黄昏时分的静谧，罗总望着黑板上的“ERP系统”几个大字，思绪仍沉浸在刚刚课上听到的内容中，迟迟没有起身收拾桌上的纸笔，一脸愁容。罗总是H公司公派到A高校工商管理专业学习相关知识的，经过课上老师的一番讲解，罗总便思考着能否在本公司应用ERP系统发挥有价值的服务。
在“信息化带动工业化”两化融合势在必行的今天，罗总了解到许多企业在实施ERP系统过程中存在的一些问题，也从中学到了一些成功的经验。结合H公司实际情况，他决定从企业管理者的角度，尝试深度剖析自身企业现状、存在的问题，权衡利弊，充分分析风险项，看看公司实施ERP是否必要和是否可行。
纵观中国工业的发展和演变，ERP的应用结果无非就是成功和失败，失败的结果惨痛，而成功案例取得的成绩和效果也无不鼓舞人心。老师在课程中提到“不要因为ERP而选择ERP”“最好的不一定是最适合的”让罗总很受启发，决心要从企业实际需求出发，寻找既能解决企业当务之急，又能有助于企业长远发展，最适合自身企业的ERP软件。
趁着天边的最后一缕余晖，罗总整装待发，踌躇满志，开始寻找H公司可以走的一条制造业技术与信息技术、管理技术、网络技术等相结合的发展之路。
H公司是一家国有企业，曾经是国家、省和市工程机械行业的重点骨干企业。前身是兵工厂，始建于20世纪30年代。20世纪70年代至今，主要生产民用、军选民用的液压挖掘机以及其他工程机械装备和矿用机械装备。
历经几次结构调整，H公司恢复建制之初，职工收入与原来相比差距较大，为维护职工的稳定，H公司学习市委、市政府、市国资委的精神，积极内控潜力，不等不靠，一方面努力挖潜，盘活资产，扩大收入；另一方面，努力开展生产自救，产品从当时的“零敲碎打”到成为顾客的主要配套厂家再到形成自己的砂石破碎系列产品以及多种经营为辅的规模企业。公司各类收入产值每年以15％～28％的速度增长，从2005年恢复建制时的年产值300万元到2016年实现各类产值6800余万元，累计上缴税收1800余万元，职工收入逐年增加，保证了在岗职工的稳定和企业的发展。
公司及下属子公司的60％主营业务主要来自为顾客提供工程机械配套生产及服务。近年来，受互补品生产和销售逐年下降的影响，配套生产及服务产值、收入严重下滑。受国家宏观经济影响，主产品砂石破碎机投资拉动需求放缓，同时省内本行业根据环保要求进行整合，“关小并大”，加之2015年年初农业补贴政策的取消等诸多因素，公司产品销售大幅下滑，在岗员工收入也受到一定影响，企业面临着巨大的生存难题。为尽快实现企业解困，实现公司转型升级发展，H公司自2015年开始，投入智能立体车库技术的研究，于2015年年末自主成功研制了“PSHL2层升降横移、PJSL2层简易升降”两种型号的智能立体车库，2016年6月获国家质检总局颁发的“特种设备制造资质许可证”。目前以上型号的机械式立体停车库已形成批量生产能力，同时正在申办6层机械式立体车库制造资质认证。
长期以来，受国有企业体制的影响，企业认为经济上的问题有政府“兜底”，对外部压力敏感度不高，导致不以追求效益为主要工作目标的现象出现，管理决策随意、制度不严、纪律松弛、整体管理水平低下等问题也层出不穷。
情急之下，罗总召开全体部门领导人会议，一起探讨H公司目前在管理上存在的问题。
企划部的陈组长首先发言：“在我和公司员工的交谈中发现，管理干部思想偏于陈旧和落后。尽管公司正在大力抓发展和改革转型，以适应市场经济的环境，但公司中高层仍有部分领导在管理思想及管理方式上未能推陈出新。在公司内部创新、外部适应上，仍是‘国企一家独大’的思维模式。”
罗总点了点头，说道：“公司上下长期安于现状，固有思想和组织架构未能得到创新，生产经营活动以‘走一步看一步’为主，只追求短期效益，并且发展性思维和开拓性思维过于简单化，没有一套切实可行的中、长期总体战略目标和发展方向，在引导和推进企业转型发展方面的顶层设计是缺失的。”
陈组长补充道：“由于我们的员工缺乏良好的企业价值观，没有将企业兴衰存亡与个人利益结合考虑，这样就不能形成欣欣向荣的现代企业面貌。而且我们缺乏凝聚力和内部竞争的良好氛围，员工普遍反映没有感受到组织的关心。”
罗总眉头紧锁，感叹道：“确实，我们在企业文化建设上的投入并不多。其他部门呢，有什么看法？”
“我来说说吧。公司的直线化组织结构在设置上，存在重生产、轻计划、轻采购、轻销售的特点。与生产有关的组织架构分工精细、业务明确，人员配备相对齐全。生产外的职能组织设置粗放，人员配备弱化，相应的管理办法和考核制度也较少，例如，一线员工的考核主要根据生产任务和工时进行考核，而后勤服务职能部门员工的考核相对简单。任何组织都应该是一个完整、高效的运转团队，相互依靠、协作，过于单一直线化的组织是不能适应当今竞争激烈的市场环境的。”张副总郑重其事地讲道。
罗总对张副总的看法很有共鸣：“是啊，由于我们公司国有企业特有的身份，处室设置往往涉及非生产经营性职能部门，例如党群、纪检监察、社区、离退休、物业管理等工作，完全是一个社会性群体管理机构，极大地分散了公司主要领导和分管领导的有限精力。”
张副总紧接着说道：“公司目前的人员结构状况是一线工人和技术人员占比小，非生产、非技术型岗位人员占比较大，其根源在于激励机制和相关考核任用办法没有完善，无法将其摆入正确的位置和岗位，一线工人会想方设法地离开生产岗位，进入后勤管理岗位，而一个企业真正能创造价值的群体还是生产一线。”
运营部的刘部长也将自己的观点和大家分享：“年度各项经营性指标的完成情况是政府部门考评公司领导班子的唯一渠道和方法，故形成以生产为中心，围绕产量、产值、规模和指标增长速度开展系列工作的局面，贪大求全，无法集中精力搞创新，无法聚集和形成拳头型产品，严重依赖非生产性业态创造附加价值，走粗放型发展道路。”
销售部的孙部长也同样担心：“销售人员的逐年减少和老龄化，导致公司市场推广受到严重影响，市场销量也逐年下滑，这使公司主产品的市场认知度和信誉都受到了一定的影响。”
财务部的魏组长说道：“首先是公司中层管理干部对成本控制的观念薄弱，认为年初预算和成本控制是‘无形枷锁’。加之公司各项基础管理薄弱，各类记录、定额管理、计量验收、资产清查等基础管理制度不完善，有些制度形同虚设，停留在‘挂在墙上、说在嘴上’的阶段，反应机制和监督机制也没有建立健全。其次是成本费用指标考核办法不科学，不能充分调动公司参与成本管理者的积极性，认为成本控制量化难度大，无法实现考核，奖惩力度也不大，和自己的经济利益牵连不大也就得过且过了，没有树立干部职工的费用开支责任感。”
罗总心头的石头越积越多，又听到人力资源部的齐经理说道：“首先，公司一方面存在着因历史遗留问题形成的大量冗员，另一方面是国有体制和机制的限制无法引进人才。其次，选拔任用制度和流程不够科学严谨。而且我们公司无论是企业经理层、中层，还是基层员工，素质相对较低。存在平均年龄偏大，富余人员多，高技术人才、专业技术工人缺乏，后勤工作人员偏多等情况。”
罗总的心里一直在打鼓，ERP系统的实施真的能够改变这么多问题吗？
在市场经济和经济全球化的今天，H公司是为数不多且继续沿用粗放式管理的一家老国有企业，虽能生存至今，但其机制、体制和管理上存在的问题也日益突显，亦不能适应当今的市场竞争环境和发展。
在罗总召开的全体部门领导人会议中，大家也对H公司存在的问题进行了讨论。
企划部的陈组长表示：“虽然公司历史悠久，但近10年的时间里公司的企业文化建设相对滞后。企业文化是企业发展的根和魂，是凝聚企业员工责任感和主人翁精神的重要途径，对提高和保持员工工作积极性和主动性有至关重要的作用。然而公司在几十年间为了发展和生存经历过两次重组和剥离，使员工觉得‘家’越来越小了，生存的空间也越来越小了，前任领导团队也因年龄老化问题，没有为公司的未来作出更多的谋划和打算，使公司如今处于‘生命垂危’阶段。”
张副总无奈地说道：“作为老国有企业，我们在组织建设和架构上还有很多不合理的地方，业务部门和子公司还涉及社区管理、离退休管理、职工医院、生活服务等方面，企业办社会、政企不分的局面极大地制约着公司的发展。此外，国有企业管理模式和结构过于单一，层级过多、设置臃肿，不利于公司现代企业制度的建立，导致管理组织使用能力差，经营管理效率低下，工作整体效率低下。”
运营部的刘部长搔搔头，说道：“公司目前的管理方式仍然较为粗放，生产环节不够科学和严谨，技术创新和人才聘用在‘走出去、请进来’方面只停留在口头上，执行力不够，销售队伍方面，人员老化、思想老化，活力和开拓精神不足。”
销售部的孙部长说道：“公司的结构调整跟不上市场经济的发展，随着市场对产品先进性和可靠性的要求越来越高，公司的主营产品仍以中低档为主，且一直处于低水平、无序竞争的环境中，没有形成技术含量高、附加值高的拳头型产品，产品升级直接影响企业升级。”
罗总想了想，也说道：“公司在创新管理模式和利用信息化技术手段上不敢大胆尝试。随着全球经济一体化的发展，企业之间的竞争越发激烈，各个领域都纷纷通过实施信息化来提升企业的综合竞争力，信息化也逐渐成为装备制造业发展的必经之路。”
经过一番热烈探讨，各部门领导人都对H公司存在的问题有了深入了解，也许ERP系统的到来可以帮助公司解决这些问题。
通过在EMBA阶段的学习，罗总明白，作为企业的负责人必须学以致用，将先进的管理思想注入自身企业，其中实施ERP项目就是实现现代化管理的一种途径和方法。ERP项目建设本身是一项浩大的系统性投入工程，其中系统的硬、软件方面资金投入占比较大，如能按照预期效果投入运行，必然会使公司获得不可估量的经济效益和社会效益。
罗总首先和技术人员沟通交流，问道：“ERP系统运行的介质是计算机，通过计算机和ERP系统的结合，能给公司带来什么改变呢？”
技术员工小A了解了罗总的来意后，将调查分析结果展示出来：“带来的改变将是运行速度加快，精度更加准确，工作程序更加规范、标准和完善，加之数据库系统的支持，使信息的提取更加及时和方便，从而大大提高各个管理环节的工作效率，为各项工作节省出更多时间。据初步了解，仅财务系统中的工资模块管理，计算一次全公司职工工资的所需时间将比人工计算节约50～80倍，同时数据的准确性也大大提高。”
罗总心想，从时间效益方面来分析，实施ERP项目是必要的。
接下来，罗总又和张副总谈道：“目前行业间企业的竞争日趋激烈，国家层面的改革力度和行业‘洗牌’形势也非常严峻，同时对企业管理人员的素质提出了更高的要求，而企业管理人员的素质和水平将直接决定管理效益和竞争实力。”
张副总附和说道：“通过运用先进的管理思想和管理工具——ERP系统，加上科学的管理，一定能提高企业决策层的管理水平，进而增加企业的整体实力，从竞争效益方面分析，实施ERP项目是必要的。”
随着深化国企改革步伐的加快，企业的发展逐步由粗放型向集约型转轨，企业在新形势下能否继续生存和得到进一步发展成为企业共同的焦点。企业通过信息化手段和技术，能有效获取各种信息资源，并且实现共享和交换，既能改变传统的工作方式、传统的管理思想和行为习惯，又能使人们从重复劳动中得到解脱，进而获得更多时间开展创造性的工作和思考，作出更加科学的决策，从企业整体效益提高分析，实施ERP项目是必要的。
罗总仔细考量后，估计ERP项目能实现的经济效益体现在两个方面：一是市场占用率、销售额增量效益；二是成本的减量效益。从销售合同及用户信息数据中可分析出用户对产品的需求量，而且通过对老用户的信息分析，可以得出需求订货（购货）周期，也就可以有针对性地跟进推销。在主动开拓市场方面可以多一种渠道，其关键在于留住了老顾客资源。ERP系统的数据收集功能和数据快速运算能力，可通过集成化信息资源管理系统，避免内部重复性工作、事务性工作，为快速决策提供依据，并且有效地降低人工投入和人工成本。在成本减量方面，还可以实现流动资金周转更加灵活、高效，降低流动资金占用率，节约物资消耗，降低生产过程中的直接成本。这样看来，从经济效益方面分析，实施ERP项目也是必要的。
既然ERP在H公司的实施这么重要，是否有条件保证它的顺利实施呢？
企业实施ERP理论层面上的优势和带动性是显而易见的。但H公司是否具备实施ERP系统的可行性，是公司成功实施ERP的第一要素。根据罗总长期担任公司一把手的经历和对自身企业的掌控程度来看仍然不够，因此，罗总决定再和大家商榷一下，使实施ERP系统在公司变得可行所必须具备的要素。
罗总起头说道：“我们需要综合分析自身的经济运行能力、技术积淀程度、工艺流程基础条件、人才队伍业务水平、方案科学可行程度，摸清自己的‘老底’。不能为了ERP而实施ERP，更不能寄望于ERP系统能‘起死回生’。你们觉得还有哪些因素呢？”
张副总沉思后说道：“管理层除了自身思想上的革新，还要因地制宜地做好员工和部门领导的动员工作，从而减少员工的抵制行为，使大家积极主动地适应ERP、参与ERP。”
罗总随即说道：“没错。在公司实施好ERP项目，我作为公司负责人责无旁贷，总结概括为三个方面：一是问题面前严肃追究各级一把手的责任；二是明确项目组每一位负责人的责任；三是亲自主持实施的全过程。只有扫清技术上和思想上的障碍，明确需求目标，减少管理层级，搭建合理的组织架构和合理的业务流程，才能为项目实施提供高效的运转保障。”
张副总又说道：“对，而且我们要做好实施过程中的控制管理。通过选用具有综合能力的项目经理，制定有效的项目管理策略，以强有力的管理保障变革的有序进行，引导广大员工树立对ERP系统的认同感和项目愿景，再加以合理有效的融合机制和激励机制，凝聚团队精神和战斗力，保证ERP项目的顺利实施。”
罗总越来越觉得ERP在H公司的实施是可行的，说道：“我们通过建立完善相关的规章制度，为ERP系统的有序运行提供基础保障。建立自己的运维团队，在保证ERP系统正常运行的前提下，还能随着ERP系统应用的不断深入进行挖潜增效。建立持续的培训机制，使ERP系统的继续教育和培训与公司的发展紧密结合，为其提供源源不断的后备力量。”
两位总经理都看到了ERP系统在H公司实施的可能性，接下来就要考虑成功实施ERP系统的关键因素了。
在“两化融合”继续加快推进的今天，政策因素是持续向好的。国内ERP软件产品基本框架和设计思路基本是一致的，产品性能也大同小异。因此，在外部因素稳定利好的情况下，ERP系统的成功就取决于实施的好坏，结合以往其他企业在实施ERP系统过程中的经验得失，可以总结出H公司ERP系统实施成功的关键因素是：三分看外部，七分看内部。
ERP项目的投资大、风险高，国内企业实施ERP的成功率不是很高。ERP系统实施有一些潜在的风险和问题，这就需要在实施之前做好外部和内部成功因素的研究和分析。
罗总依照课堂上学习的关于ERP实施的关键成功因素的理论模型，结合H公司自身情况，从外部和内部的关键因素分别考量。
外部因素主要是政策因素和ERP系统软件开发公司的实力和配合度因素。
在工业强省战略的背景下，全省工业加大技术改造投入，加快落后产能淘汰，积极推广信息化、节能环保、循环利用等技术，工业经济可持续发展能力得到了增强。在新时期下，作为本市乃至全省的老工业企业，就如何通过信息化带动工业化进程实现公司跨越式发展，为工业强省添砖加瓦和作出贡献是H公司当前必须完成的历史使命。在诸多利好政策的推动下，罗总心想，作为企业负责人，自己理应规划好企业的发展战略，并考虑如何通过努力实现既定的战略目标，如何通过信息化带动工业化进程实现公司跨越式发展，企业自身努力虽说是第一要素，但根本上还是离不开政府的影响力和相关政策，其中支持ERP系统的推广和应用十分关键。
实施ERP项目的各个企业中，对流程和流程中要求的功能大体相同。而不同的ERP供应商所擅长的行业范围、业务流程、产品功能、扩展性、二次开发等方面却各有专攻。在ERP供应商参差不齐或各有千秋的情况下，企业就要权衡自己的需求和资金能力，量体裁衣，从ERP供应商的信用等级、费用报价、服务水平、建设能力和熟悉行业程度等方面进行全面分析和比较后再选择最合适自身企业的ERP软件供应商。选择是一个相对复杂和考验判断能力的过程，企业在ERP软件供应商的选择上，自身是不具备判断能力的。在这种情况下，选择一家合适的咨询顾问公司是非常必要的。最终理想的状态就是找到一家既销售ERP系统软件又熟悉行业的软件供应商协助企业应用系统。
罗总又从内部因素出发，考虑公司战略布局因素、公司ERP软件需求定位因素、公司ERP实施时机选择因素、公司人员素质和队伍建设因素以及公司项目监控因素五个方面。具体而言：
第一，从客观上来讲，H公司对ERP系统并不熟悉，要提出非常明确和具体的战略布局是相当困难的。要想走好第一步，作为公司高层管理者及相关部门负责人必须积极地与实施顾问沟通、交流和学习，更多、更全面地掌握和了解ERP系统，主动配合ERP实施顾问，为其提供本公司的基础数据、业务流程和生产经营模式，通过不断交流和思想碰撞，共同提出适用于自身企业实际的实施范围和战略布局。
第二，不能误以为只要投入资金购置ERP软件，就能解决公司当前面临的诸多管理问题。横冲直撞势必导致头破血流，只有真正了解公司自身的需求定位后，加以科学管理，才能提高ERP系统实施的成功率。
第三，从企业发展时期的角度来看，实施ERP最佳时机应该是公司发展期和成熟期，这段时期的企业很自然地产生了革新创业观念，内外环境相对稳定，容易成功。
第四，由于H公司处于欠发达地区，因此还面临的一个问题就是：普遍缺乏专业的复合型人才。正是因为缺乏专业的复合型人才，很多企业的信息化往往不知道什么时候该上ERP，ERP该如何上，如何开展相关工作等，对未来的发展也缺乏规划和整体布局。面对当今繁多的ERP软件品牌和功能，缺乏专业的复合型人才提供专业意见和决策依据，使企业在信息化和实施ERP的道路上困难重重。
第五，ERP系统是公司生产经营管理的核心系统，须保证ERP系统内记载的业务记录正确、财务数据精确、基础信息可靠，以真实反映公司经营管理状况，为公司决策提供可靠、准确的参考数据。ERP项目的风险极高，进行严密的项目监控是非常有必要的。其中制定项目例会和阶段性评审制度是重要环节，每周定期召开项目实施例会，通过例会及时协调处理实施过程中出现的问题，并做好阶段性评估，对计划及资源出现偏差的地方进行及时更新，同时提出更新依据和措施，对达到计划进度要求的，抓紧部署下一阶段的工作。
好不容易思考出ERP系统在H公司实施的关键成功因素，罗总又面临新的问题：对这些关键因素应采取什么对策呢？
罗总将ERP项目在H公司实施成功的关键因素罗列出来，发给全体部门领导人，并再次召集大家探讨针对这些因素采取什么样的对策。
张副总应声道：“从战略布局来考虑对策的话，由于ERP项目是涉及企业重大投资的项目，需要投入大量的人力、物力和财力，以及来自所有部门的有机统一和协作分工。因此，我们必须把ERP项目的投资定位在企业战略投资的高度，其价值和决策高度应该与企业发展战略相一致。分析存在的潜在风险项，以项目能合理、有序开展为前提，确立实施方向，提出应对对策。同时，规划好流程重组架构，以ERP系统需求对现有流程进行重新设计，确保公司各管理部门子系统的运行能整体契合、信息共享和有机统一。最后，我们要针对ERP的实施风险，进行实施过程中风险控制，充分地认识过程中的环境风险、流程风险、决策信息风险，针对风险建立项目风险管理机制。”
罗总补充道：“是的，万事开头难，摆正位置和开好头是尤为关键的，我们在实施ERP项目之前必须结合实际，充分分析，把ERP项目实施提高到整个公司的战略布局的层面，才能保证成功率初期的第一步。”
运营部的刘部长说道：“ERP项目的实现目标主要围绕库存周转率、资金流、排产计划、设备利用率、交货率、人力资源等综合性目标，使其得到改善和提升。在ERP项目启动之后，各种目标才能体现其具体意义，否则实施ERP项目得到的结果就会只有骨架没有灵魂。”
罗总受到刘部长发言的启发，说道：“这让我想到了实施时机的判断。咱们公司的现状就是处于再发展期，在这一阶段，我们的基础是好的，对传统中好的管理模式也是可以沿用一部分的，我们需要的是通过管理创新和先进的信息化管理工具来提高管理水平。通过ERP系统的实施，我们一方面可以提高工作效率，另一方面，也可以革新企业管理人员的管理思想。因此，公司正处于ERP系统实施成功率最高的时期，所以我们要争取一切条件尽早实施ERP系统。”
张副总又问道：“我们也需要对公司人员素质、队伍建设机制提供保障吗？”
罗总想了想，说道：“人员素质的提升，还得以做好全员培训为基础。在培训的过程中需要采用实践和理论知识相结合的方式进行，不但要注重ERP的理论知识、ERP软件系统功能、ERP软件操作使用方法等方面的内容进行培训，还将注重ERP系统运行环节的培训。”
张副总补充道：“我们还需要通过有效的人力资源政策、措施吸引和稳定公司信息化人才队伍，提高人才队伍综合素质和整体素质。”
这时，财务部的魏组长也考虑到项目专项资金管理对策，说道：“公司一旦确定实施ERP项目，大量资金投入是必然的，如果项目资金链断裂，项目的实施就会出现搁浅或者暂停，甚至直接导致整个项目的失败，使公司资金严重损失。作为中小型国有企业，在ERP的资金投入方面，严谨的管理办法和合法合规的流程是我们在资金管理上需要重点考虑的。”
罗总点了点头：“小魏，会后你再把需要着重考量的方面写成报告给我看看。”
张副总灵机一动，和大家说道：“项目监控对策也是需要的。我们公司的ERP项目监控工作，在制度建立方面可从注重日常监控和定期检查两个方面着手。”
……
讨论仍在继续。
罗总带领大家通过对H公司现状及存在的问题，ERP系统实施的必要性、可行性以及实施的关键成功因素进行研究，提出实施对策，明确ERP项目之于企业的核心地位，使H公司在实施ERP的工作始末更具针对性，更大程度上确保实施的成功率，进而提升企业的整体实力和综合实力，为H公司在“十四五”期间实现跨越式发展和转型升级提供支持。
1.以H公司为典型的中小型生产制造业企业有何特点？H公司的运营现状是怎样的？存在哪些问题？
2. H公司为何要考虑运用ERP系统？
3. ERP系统在H公司实施的关键成功因素有哪些？是否还有其他因素？
4. H公司针对ERP项目实施的关键成功因素采取了哪些措施？