下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
7月末，强烈的阳光炙烤着大地，盛夏的蝉鸣在耳边聒噪个不停，回到办公室的王总回想起刚刚结束的会议，内心升起令人烦躁的闷热感。“叮铃铃……”一阵欢快的手机铃声响起，王总接过电话，“老王啊，最近在忙什么呢，我刚从北京回来，出来一起吃饭吗？”听到电话那头传来老朋友谭总熟悉的声音，王总连日工作的疲惫和巨大的压力顿时消减了一半，他回答：“你可别说了，我们公司最近接了一个扶贫软件开发项目，我现在就是热锅上的蚂蚁，忙得晕头转向，这不，我这才刚开完会出来。”“扶贫软件开发是个好项目啊，怎么，遇着难题了？”王总长叹一口气，接着说道：“这项目上头重视得很，时间又紧，需要调整的地方太多了，越理越乱，这次你回来我抽不出时间跟你见面了，下次我亲自给你‘赔罪’”。“别啊！”谭总及时打断了他，接着说：“这样吧，咱们晚上一起吃个饭，你给我说说遇到什么困难了，兄弟我也帮你出出主意！”经谭总这么一说，王总才猛然想起，谭总才从北京学习深造回来，说不定还真能帮到自己，于是赶忙应了下来：“好，那就这么说定了，今晚上你定地方，我来找你。”
为确保2020年消除绝对贫困，贫困区域以及贫困人口要与全国人民一起进入小康社会，党中央、国务院高度重视贫困人口建档立卡工作，提出了“贵在精准，重在精准，成败之举在于精准”的扶贫理念，要求努力完善贫困人口建档立卡识别机制，帮助扶贫模式从以前的“大水漫灌”转变为精准“滴灌”，针对贫困区域以及贫困户存在的贫困原因制定帮扶措施，并实行动态管理和预警监测。我国精准扶贫建档立卡工作于2014年正式启动，随着建档立卡工作的深入，我国各级人民政府都需要一个高效的管理软件对建档立卡贫困户进行有效的管理、动态的调整以及对当前存在的问题进行分析，与之匹配的扶贫相关软件开发项目也如雨后春笋般在各省、市、县开始了建设。
随着大数据时代的到来，习近平总书记不止一次强调，大数据在保障和改善民生方面大有作为，要加强精准扶贫领域的大数据运用，为打赢脱贫攻坚战助力。在当前大数据环境下，G省扶贫部门积极响应国家对大数据、大生态、大扶贫的号召，运用大数据加工工具，加强数据比对与数据分析，加强对扶贫资金的使用与监管，防止扶贫资金用于非贫困人员、非合理扶贫项目等问题发生，运用大数据技术助推精准扶贫，实现“看真贫、扶真贫、真扶贫”，全面提高国家财政专项扶贫资金的使用效益。
为进一步推进脱贫攻坚精准化，G省领导直接授意省扶贫办，加强信息化建设，利用大数据服务好大扶贫，扶贫办领导在接到该任务后高度重视，立即成立了信息化专班，并组织力量考察扶贫软件开发行业的供应商的现状，了解扶贫软件开发行业的各个公司的研发能力以及服务能力。信息化专班由扶贫办副主任（副厅级）直接负责，可见省领导以及扶贫办领导对项目的重视程度。经过3个月的需求调研，收集包括领导指导意见、基层干部诉求、业务处室需求之后，最终形成了需求说明书，并立即组织申报预算，开展招投标工作。项目最终由在扶贫软件开发领域具有丰富经验的D公司与在GIS地理信息可视化方面有较高权威性的S公司中标，分为项目的品目一与品目二。
然而，扶贫软件开发项目的干系人错综复杂，对于扶贫软件开发项目的诉求也不相同。想要做好扶贫软件项目管理工作，就必须抓住关键干系人的关键期望，集中力量对应此类干系人的期望。如果仅依靠项目经理的个人经验处理各类干系人之间的冲突、解决干系人的诉求，会导致该项目的干系人管理混乱，缺少规范化的流程，进而导致项目推进受阻甚至导致项目失败。
当晚，王总独自驱车前往饭店，看着一路上的车水马龙，他的思绪不禁飘到了早上的会议上……
“今天把大家都请来，主要还是商量一下这个扶贫项目开发的问题。你们也知道，这个项目是上面领导交办下来的政治任务，对项目交付时间有明确的要求，我们只有3个月时间，但现在这个项目迟迟没有推进，时间紧迫，大家都一起来说说到底存在哪些问题。”
会议室里气氛凝重，每个人都皱着眉头，埋头深思。项目部小陈率先打破沉默：“王总，我们项目部也是尽快在赶进度了，这兄弟们都连续加班一周了，实在是没法啊！”他顿了顿，接着说：“需求说明书是由信息化专班来制定的，从说明书制定到项目团队进场开发实施，大约也经历了3个月的时间，但是现在国家对扶贫项目的重视导致要求也在不断变化，在这分秒必争的情况下，国家和省级部门对扶贫工作的要求也在不断发生变化，工作重心也发生了改变，但由于我们没办法时刻与需求提出方保持沟通，就没能及时做出需求变更，导致开发出来的功能并不能完全满足需求提出方的要求，没办法我们只能重新调研需求进行开发，这样折腾下来，影响了开发进度。”
小陈话音刚落，项目部小方立即接上：“我还想补充一点，刚刚小陈提到的需求说明书中，部分需求描述也非常模糊，可能是因为缺乏专业的项目管理知识，在收集需求时，没有将领导、业务处室、基层的需求做较为清晰的描述，导致项目团队在进行需求分解时，无法准确分解，而需要对这些不明确的需求进行补充调研，这样一来，工作量就远大于项目的成本了啊，我们派人去跟他们信息化专班谈，但他们也只是打太极、绕圈子，完全不考虑我们这边的成本。”
“对对对！”小魏连连点头，接着说道：“就比如对于‘在业务系统中重构国务院扶贫开发信息系统’这一句话，业务处室要求完全复制‘国务院扶贫开发信息系统’的所有功能，但这个需求涉及版权、合同、保密协议等一系列问题，且在需求说明书中只有一句话，很容易被忽略，导致这句话成了影响项目范围的主要因素，我们与甲方很难达成一致，若按照甲方业务处室要求，公司将根据‘全国扶贫开发信息系统’的功能进行同步开发，但对于公司而言，若实现该需求，项目成本远超合同金额，并且存在巨大的法律风险。”
这时候事业部开发团队小刘接着说：“这次的区域实施团队为项目实施中新组建的团队，由于与事业部开发团队对于项目的边界存在理解上的差异，导致现场项目团队开发的功能不在需求说明书当中，客户也并不认可该部分功能产生的工作量，这一部分浪费的工作量也导致了项目进度受到影响。”
“而且这个项目的工期要求时间非常紧迫，这段时间项目一直处于赶工和快速跟进的状态，我们的开发人员‘一人多用’的情况非常严重，经常会发生有人当天提出的需求，第二天就要求上线，开发人员白天不得不做需求调研，晚上通宵开发需求，实施人员也仅有几个小时的时间进行测试和上线工作，最后导致需求的完成度不高。”
这时，一直闷不做声的毛经理也说道：“新的外部干系人突然介入项目，项目组未及时对该项目干系人进行识别管理，对其介入项目会导致的风险没有及时制定应对措施，导致新的外部干系人通过向扶贫办施压，让我们公司免费为其在系统开发中用于管理第一书记、驻村工作队的相关功能，导致项目范围扩大，进而影响项目的进度。”
……
大家都激烈地讨论着。
推杯换盏间，谭总仔细听完了王总对项目的描述和各部门开会时反馈的问题。他向服务员借来了纸笔，开始认真思考起来。过了很久，他抬起头说：“其实这个项目现在面临的最大的问题就是时间”，他将草稿纸上的“时间”两字重重地圈了起来，继续说道：“正是因为时间紧迫，才会出现许多问题。”
“现在你们主要存在的问题有这么几个”，谭总另起一行，边写边说：“第一个问题就是你说的省扶贫办的业务处室和信息化专班对项目的期望不完全相同。这个也可以理解，因为信息化专班是该项目的直接负责处室，他们主要希望项目尽快地完成需求说明书中的各项开发内容，完成好省领导、扶贫办领导交办的项目任务，完成项目验收，但其他业务处室更希望扶贫云系统能更好地支撑处室的日常相关工作，他们的需求要与时俱进，需求发生变化时，肯定就会辛苦你们项目开发队了。”
“对对对，老谭你真神了！”王总高声附和：“上次领导交办业务处室的紧急任务，信息化专班就只能要求我们公司进行额外的开发工作，导致了项目范围的蔓延，我们真是有苦说不出。”
谭总笑了起来，接着说：“因为这个项目属于政府项目，但现在省扶贫办的信息化建设还很薄弱，没有懂项目管理或软件开发的专职人员，提出的需求没有经过较为严谨的需求分析，导致有较多的不合理性，开发人员无法正确理解需求提出人所想表达的需求含义，导致需求反复修改自然会导致需求质量较低。”
不等王总说话，谭总接着说道：“再一个就是集团事业部开发团队与区域实施团队协调困难的问题，这个问题你们项目部也有人反馈了，你们的事业部开发团队主要由在扶贫项目深耕多年的研发人员组成，曾经多次参与制定扶贫项目的各项指标规范，对于扶贫软件的开发有非常丰富的经验，而对于区域实施团队而言，扶贫行业是一个全新的领域，而且，这个项目实施团队是临时组建的团队，这样一来你们事业部开发团队肯定也不能完全放心。”
王总连连点头：“是的没错，本来根据我们公司的项目规划，在项目验收之后，实施与维护工作将交由区域实施团队负责，区域维护团队在项目实施过程中逐渐接替事业部开发人员的工作。但是从区域实施团队组建完成到逐渐介入项目，事业部开发团队都不能完全信任区域开发团队，在项目实施过程中经常发生冲突，导致区域实施团队存在比较严重的人员流失情况，进而导致项目推进受到影响。”
谭总喝了杯酒，继续写道：“合作伙伴也很关键。这个项目是由你们公司和S公司合作开发，上头要求你们公司负责项目的总体协调工作，S公司则根据你们公司的系统架构方案进行研发工作，为了保证公司的核心竞争力，在进行数据分享时你们公司肯定会有顾虑，两家公司在合作时没办法打开天窗说亮话，自然会有问题出现。”
“是的，S公司需要把我们公司计算好的数据以GIS地理信息可视化的方式呈现。但我们公司在扶贫这一块摸爬滚打这么多年，这些核心数据和功能都是我们一点一点摸索得到的，S公司态度也很明了，他们就是希望通过这个项目开拓全国扶贫软件开发领域的市场，这我们不得不防啊。”
“老王你也别太焦急了，很明显这是一个项目干系人管理问题，虽然现在需要协调的问题的确有很多，但是由于时间紧迫，项目的资源也有限，你们需要在这些项目干系人影响因素中找到最重要且最急需解决的关键影响因素，我建议采用层次分析法，这是一种有效的、客观的方法，它可以通过对项目的实际状况和出现的问题进行分析，从而找到最能影响项目的关键影响因素，然后针对最关键的问题提出相应的解决方案。我过两天就要回北京，可能没办法帮你做调查分析了，你可以去找一个专业人士帮你看看，别担心，这不是什么大问题，只要处理得好，你们项目的推进就很快了！”
“没事没事，我已经很感谢你了，但咱俩这交情我也不跟你谢来谢去了，一句话，等我这事成功解决了，我来北京找你喝酒！”
“哈哈，肯定没问题！那今天我就不拉着你喝酒了，你回去再好好理理思路！”
第二天，王总请来了业内专家林教授。正如老朋友谭总所说，林教授立即分析了D公司扶贫软件开发的项目干系人的主要结构，并做出了整理，如图3.1所示。
图3.1 项目干系人的主要结构
其中，职责以及分工如下：
①甲方接口人。主要负责接收包括甲方领导、业务处室、基层用户提出的需求，将需求同时反馈给D公司项目经理与监理单位。
②D公司项目经理。主要负责接收需求并对需求进行整理分析，形成需求文件，将需求文件与甲方接口人进行需求确认，甲方接口人确认需求后，项目经理将其提交给项目团队进行研发、测试、上线工作。当涉及合作伙伴的需求时，将需求整理后发给合作伙伴S公司的项目经理，并监控合作伙伴的研发、测试、上线工作。
③监理单位。主要负责按照G省的项目实施规范，监控D公司与S公司的项目推进工作，当系统出现故障或出现生产事故时，依照合同对实施单位责令整改或处罚。
在对项目进行详细了解之后，林教授也同样提倡使用层次分析法，将该项目干系人管理这个复杂的问题分解为多个层面，用不同的层面建立一个逐层的层次系统，使干系人管理问题定量化、层级化、结构化。复杂的问题经过逐层分解，变得简化，本来需要对多个因素进行比较，经过分层简化为每层的少数几个因素之间的两两比较，然后对所有因素求取权重值并进行排序、评估，最后就能很快找到影响项目干系人管理的关键因素。之后就可以根据分析的结果制定出有效的措施和解决方案。
因此，林教授根据层次分析法（AHP），结合本文项目中的管理现状进行分析，将影响因素分解为目标层、准则层和决策层3个层级。
之后，教授结合项目的实际情况，选出了14个影响干系人管理的因素，用于解决目前项目中出现的问题，并分别与甲方信息化专班、公司项目管理专家、项目经理、项目核心成员进行一对一面谈，对这些影响干系人管理的因素进行两两比较，最终得到比较矩阵，对影响因素按照权重值进行高低排序，结合项目特点，以及运用项目管理知识体系中的帕累托法则，即80％的问题是由20％的关键因素导致，重点解决权重值最高的3个关键因素分别为明确各类干系人的沟通方式（P11）、识别干系人的期望和影响（P2）、解决干系人之间的冲突（P12）。对应解决干系人对项目的影响，根据解决该影响的作用分为主要、次要、不相关。关键策略对项目干系人影响项目的因素的作用分析表见表3.1。
表3.1 关键策略对项目干系人影响项目的因素的作用分析表
续表
王总拿到这张表，迫不及待地召开了公司会议，两位教授一起参加了会议，试图针对这3个关键影响因素对项目制定对应的解决策略。对其有针对性地制定措施以及管理，提升项目的管理水平。
会上，林教授首先发言：“由于时间紧迫，我们找到了目前3个急需解决的问题，分别是明确各类干系人的沟通方式、识别干系人的期望和影响、解决干系人之间的冲突，我们今天开这个会，就是想要针对这几个问题制定方案。”
看着大家聚精会神的样子，林教授继续说：“明确各类干系人的沟通路径需要查阅公司组织过程资产以及分析与该项目类似的干系人沟通管理计划，同时结合该项目的自身特点，与各类干系人明确项目沟通方式，制订沟通管理计划，我们把干系人分为内部干系人和外部干系人两大类。首先，外部干系人是明确由甲方信息化专班进行统一对接，包括甲方领导、业务处室、基层用户。这类干系人提出的需求以及诉求，统一由甲方接口人进行汇总，做简单的需求分析，判断需求是否具有可行性、是否超过项目范围边界、是否涉及项目变更等。当甲方接口人初步判定需求合理后，会集中转交给我们公司项目经理进行进一步的需求研判，下面是我做的一张流程图（图3.2），大家可以看看。”
图3.2 流程图
会议室大屏幕上放出流程图，林教授接着说道：“以往有一个问题存在，就是需求上线没有统一的流程，导致功能上线的测试流程不规范，上线的功能无法满足提出人的需求，因此，我这里要安排一个任务，就是希望公司项目组可以制定一个清晰的需求上线规范，越快越好。”
“还有，当外部干系人发生组织机构调整时，特别是甲方领导层与信息化专班的人员发生变化时，信息化专班需要第一时间与该干系人进行工作对接，了解新介入项目的项目干系人的期望，同时将新增项目干系人告知公司项目经理，以便能及时对新的项目干系人变更开展干系人识别工作，同时更新干系人登记册，这时候，公司的项目主要关注人要针对该干系人变更进行风险研判以及通知销售跟进，做好客户关系维系工作，尽量促使新增项目干系人与项目目标一致，因此，我们需要和信息化专班沟通好，保证他们与我们项目开发部的及时对接。”
“刚刚简单跟你们说了一下外部干系人的问题，接下来说说内部干系人的管理问题。”林教授歇息了片刻，接着说道：“之前也提过，区域实施团队是在项目正式实施之后逐步进入项目的。项目推进中的工作集团事业部开发人员与区域开发人员的工作存在重叠，导致了在需求开发过程中存在推诿、扯皮的现象。因此在这次调整中，需要大家发挥头脑风暴，准确了解各干系人的主要特长，制定一份项目需求开发流程，项目需求统一由区域开发人员以及项目经理与客户进行对接并整理需求形成需求说明书，同时组织集团事业部开发人员召开需求研讨会，对需求进行研判和分析。若需求不明确，则由区域人员补充调研需求后，重新发起需求评审。若需求明确，具备可行性，则正式录入需求问题平台系统，由集团事业部进行统一研发，研发完毕后统一交付给区域开发人员进行测试、上线工作。”
大家都认真地做好笔记，这时候项目部小刘问道：“那我们是不是可以制定项目通讯录，明确项目中的各项事宜的主要负责人，当在项目中遇到了问题时，可根据项目通讯录直接联系该负责人解决项目问题。”
“是的，没错！”林教授点点头，接着说道：“古话常说，‘铁打的营盘流水的兵’，项目核心成员就是项目实施过程中的营盘，有了主要负责人，也就可以明确权利和义务，制定奖惩机制。之前出现的项目开发人员变动或流失导致项目推进困难的问题，当明确了核心成员后，给予了他们在项目中的法定权，他们可以自行调整分配给他们的项目资源，给予他们充分发挥自身能力的平台，若核心成员之间发生资源抢占的问题时，由项目经理进行统一的协调。”
“以上是关于第一个问题‘明确各类干系人的沟通方式’的处理方案，接下来是关于第二个问题‘识别干系人的期望和影响’的处理，”林教授继续说道，“识别干系人是识别能够影响项目决策、活动和结果的个人、群体或组织，分析和记录他们的相关信息，包括干系人的参与度、利益、相互依赖、影响力以及对项目成功潜在的影响，干系人可能来自组织内部不同的层级，具有不同的职权；也可能来自组织外部。比如我们这个扶贫软件开发项目中的外部干系人：部委领导、省领导、扶贫办人员、基层扶贫工作人员以及监理等，他们影响项目可能是正面的，也可能是负面的。由于干系人介入项目的时机不一定在项目初期，在项目的推进过程中也会有新的干系人介入项目，对项目产生影响，因此识别干系人需要在整个项目周期定时开展，也就是说，我们必须定期通过德尔菲法给各类干系人群体，以分发调查问卷的方式，了解该干系人当前对项目的参与度情况。”
林教授接着说：“最后一个问题就是解决干系人之间的冲突，我们都知道，在项目管理过程中，冲突不可避免。冲突的主要来源包括项目资源稀缺、需求优先级、需求变更的频率和项目干系人个体的工作风格差异等。冲突不一定是坏事，在项目管理过程中，成功的冲突管理可以提高项目生产力，有效地改善工作关系。如果管理方式得当，冲突中产生的意见和分歧就有利于提高团队的创造力，帮助项目经理做出合理的决策。”
王总接过话头，说：“PMBOK指南中给出了5种常用的冲突解决方法，每种冲突解决方法都有其用途，需要在不同的冲突场合下使用，甚至需要多种方法配合使用。大家请看大屏幕。”
（1）撤退／回避。当项目经理判断还未达到解决冲突的时机或不应由项目经理处理冲突时，可将问题推迟到时机成熟时解决或推给其他人解决。
（2）缓和／包容。强调项目目标的一致性，使各冲突方为顾全大局各自退让一步。
（3）妥协／调解。暂时解决冲突或仅解决部分冲突，使各方相互妥协寻找替代方案，该方法可能会导致双方都不满意。
（4）强迫／命令。项目经理以法定权强迫冲突的其他方按照某一方的观点执行，通常在紧急情况下使用，着力于解决项目当前的紧急问题。
（5）合作／解决问题。在冲突不激烈并处于早期时，项目经理可通过私下沟通的方式了解冲突各方的意见和观点，采用开放合作的态度促使双方建立沟通并引导双方达成共识，形成双赢的局面，该方法是项目经理最需要掌握的冲突管理方法。
“根据前面的调查发现，我们的项目干系人之间的冲突主要表现为集团事业部开发人员与区域项目开发人员之间的冲突，我们需要将冲突根据紧迫性、激烈程度、重要性、涉及冲突的人员相对权利、维持良好关系的重要性分为必须立刻解决的冲突、必须解决但不紧急的冲突、紧急但不一定要解决的冲突、不紧急也不一定要解决的冲突，并利用PMBOK指南中给出的冲突解决方法进行分类处理。”
“以上是针对3个问题提出的对策，现在我想跟大家提一下项目的知识共享问题，对项目的知识共享存在于不同项目之间或同一项目不同干系人之间，随着项目越做越多，必然积累了很多经验和教训，将之前成功项目积累的经验、教训、技术标准、项目管理策略、体系等复制到新项目中的过程即实现了各项目间的知识共享，而如何实现同一个项目不同干系人之间的共享是本文讨论的重点，尤其是现在越来越提倡双赢、合作、资源整合，就要求我们必须将项目干系人所掌握的所有对项目有利的知识进行整合，如项目的策划方案、调研评估记录和报告、系统设计方案、会议纪要、项目进度报告、里程碑报告、汇报PPT、项目验收报告等材料，都应作为项目知识库的输入源，经相关人员讨论后，导入公司知识库体系。”
小陈率先举手提议：“我觉得我们项目组内部可以定期举行知识分享培训会，项目组成员将自己所学到的内容在项目组内部甚至邀请客户进行分享，同时，也成为项目团队建设的一部分内容，促进干系人之间的交流，建立良好的私人关系。”
小张也提议道：“我们可以利用软件将在项目中遇到的知识进行共享，例如数据统计口径、重点模块的代码讲解、关键项目干系人的主要期望以及人物画像等，以便新的开发人员进入项目后能尽快了解项目、融入项目。”
……
通过对此次问题的处理，王总深刻意识到了项目干系人管理的重要性。在项目中，只有全面、完整地识别出项目干系人，才能保障干系人管理工作合理、高效地开展；同时王总也明白了只有对干系人管理现状进行全面、科学的分析，才能找到现有干系人管理中存在的问题，为深入分析问题产生的原因提供保障。现在D公司软件开发面临的关键问题已经找到，王总相信，此次扶贫软件的开发一定会顺利起来！
1.扶贫软件开发项目的时代背景是什么？项目建设开发过程中可能会遇到哪些困难或挑战？
2.整个项目生命周期内扶贫软件开发项目涉及哪些干系人？在开发软件的过程中，D公司主要遇到了哪些项目干系人管理问题？
3.本案例采用了什么方法进行项目干系人影响因素分析？你认为该方法是否适用于D公司？说明你的理由。
4.针对扶贫软件开发项目中遭遇的干系人问题或困境，D公司采取了怎样的解决措施并改进其干系人管理？
5.项目干系人管理可以带来哪些好处？在乡村振兴的大背景下，你认为项目干系人管理方面可以有哪些改变？