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企业追求的战略，应当能够打破产业发展的常规并创造新的可以置竞争对手于不利地位的产业条件。
——伊恩·C.麦克米伦（美国管理学家）
如果你比竞争对手走得慢，你将会处于劣势；如果你的速度只有竞争对手的一半，你很有可能已经失败了。
——企业界名言
企业在制定发展战略过程中，必须了解其所在行业特征，主要从行业内的竞争结构和竞争强度来发现企业面临的机会和威胁。行业环境分析的目的，就是将企业与行业环境联系起来，探索行业发展空间和盈利能力，以便确定企业的最佳定位。
企业在进行行业环境分析时，可以考虑一些主要的要素，例如：行业规模、竞争结构、竞争范围、所处生命周期、行业盈利水平、进入／退出壁垒、规模经济、技术和产品创新速度等。这里主要针对行业竞争结构进行分析，它对企业发展战略的制定有着极其重要的意义。
波特从行业组织的角度提出了行业竞争结构分析的基本框架——五种竞争力模型。波特认为，在每一个行业中都存在五种基本竞争力，即潜在进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品的威胁、供应方讨价还价的能力、购买方讨价还价的能力；同时指出，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的作用力，这些作用力共同决定着该行业的最终利润水平，如图2-3所示。
波特还强调，竞争结构分析是企业确定竞争战略的基石，一个企业的竞争战略目标在于使公司在行业内处于最佳定位。
图2-3 波特五种竞争力模型
下面对五种竞争力中的要素进行分析。
潜在进入者是指现在处于行业外但在未来很有可能要进入该行业的企业。只要行业存在高额的利润，就会吸引很多企业进入。但并不意味着但凡有高额利润的行业，任何企业都可以进入，因为企业进入该行业的阻力取决于行业的进入壁垒和现有企业的反应。如果行业进入壁垒低，现有企业没有什么反应，则潜在进入者进入该行业相对容易，否则反之。
（1）进入壁垒。进入壁垒是一种结构性的进入障碍，也就是企业试图进入一个行业需克服的阻碍和要付出的代价。波特认为主要存在以下七种壁垒：
①规模经济。规模经济是指企业在一定时间内随着业务量的增加，其单位成本逐渐下降。潜在进入者进入行业有两种选择：一是以大规模投资进入行业，但要承受与大规模投资相对称的风险，并且也要承受现有企业的报复；二是以小规模投资进入行业，但要承受单位成本高的竞争劣势。
②产品差异化。产品差异化是指行业内现有企业在产品和服务特色、商标、信誉、促销活动和顾客忠诚度等方面获得的优势。潜在进入者想要建立起自己的客户群体，就得投入一大笔资金来消除现有顾客的忠诚度，这将是一个长期而艰难的过程，也意味着它在这段时期内不得不耗费大量的资金、人力和时间成本为购买者提供更多的价格折扣与额外的服务。
③资本需求。每个行业的资本需求量是不同的，对于资本密集型行业，企业必须在技术、设备、厂房等服务设施上投入大量资金，承受与资本投入量相对称的风险。相对于劳动密集型行业，资本密集型行业的资本壁垒较高。
④转换成本。转换成本是指购买者更换供应商时所需一次性支付的成本。对下游生产厂商而言，包括产品工艺过程的重新设计、购进必要的辅助设备或检测设备、重新培训和适应过程，甚至包括中断已经建立起的合作关系所需付出的心理代价；对一般消费者而言，主要是付出更多的个人时间和精力进行重新适应。即使新进入者提供更加优惠的价格与性能更高的产品服务，如果转换成本过高，或者购买者对当前的产品或服务非常满意时，转移对新进入者就存在困难，这对新进入者形成进入壁垒。
⑤销售渠道。经销商往往不愿意经销新的产品或没有被消费者认可的产品，并且现有企业大多已与经销商建立了长久的伙伴关系。潜在进入者如果想掌握销售渠道，必须以让价、提高销售提成的方式来吸引经销者。但花费的销售成本一定比现有企业高，导致了单位成本高的竞争劣势。如果潜在进入者想搭建新的销售渠道，则花费的销售成本更高，会对其经营造成很大的潜在风险。
⑥规模经济之外的成本优势。早期进入者可能具有一些潜在进入者无法复制的成本优势，例如拥有独特的产品生产技术，熟悉原材料采购渠道，更加了解市场行情与顾客心理。在生产过程中，产品的单位成本随着公司的经验积累而下降，废次品率也保持较低水平。这些优势是潜在进入者无法超越的。
⑦政府政策。政府会对关乎国计民生的行业进行严格控制，具体表现在颁布法律法规保护某些行业，并且严禁企业进入某些行业，例如电力、电信、天然气、航空等行业。此外国家对某些行业制定进入标准，例如酒店、食品、医院等行业，潜在进入者要想进入这些行业，必须具备国家许可证，符合进入标准。这些国家颁布的法律法规和进入标准都形成了进入壁垒，应该说是最为严格的进入壁垒。
（2）现有企业反应的强烈程度。行业内现有企业为了保护市场份额、保障盈利性，会对潜在进入者进行严厉的打击压制，扼杀其进入动机。通过预测现有企业的反应强度和反应规模，潜在进入者可以调整进入策略，使受到的打击压制减到最低程度。潜在进入者在以下情况受到的打击压制最强烈：
①现有企业有足够用于反击的人力、物力和财力，其生产能力能满足潜在市场的需求，对分销渠道有一定控制力且对消费者有主导性影响。
②现有企业所处的行业有较高的退出壁垒，且资产的流动性较低。
现有企业间的竞争是指行业内现有各家企业间的竞争关系和程度，行业内的各家企业都是彼此联系和制约的。由于所提供的产品和服务相同或相似，现有企业之间的竞争主要集中在价格以及服务、广告和促销等非价格因素上，对于每家企业的竞争策略，其他竞争者都会预估其对自己的影响，从而采取防御对策或反击对策。根据波特的观点，企业间竞争强度与下列因素有关：
（1）竞争者数量和力量对比。在行业市场容量一定的条件下，企业数量越多，集中度就越低，越会加剧企业间的竞争。如果这些企业规模相当，拥有的资源也相近，那么这些企业容易相互较量并且进行持续竞争。行业内企业数量较少时，竞争力量比较平均，但竞争也可能非常激烈。如果有一家或几家企业在行业处于支配地位，则领导企业可以通过价格领导等方式在行业中起协调作用并建立行业秩序。
（2）行业的增长速度。行业的增长速度也与行业内现有企业间竞争的激烈程度有关。当行业保持一定速度增长时，企业与行业同步增长，所拥有的市场份额也会增长，企业获得较大盈利，这时企业间竞争的激烈程度并不高。但当行业进入成熟期，行业的市场份额是一定的，行业内企业为了获得更多盈利，会为市场份额大打出手，此时竞争激烈程度较高，例如20世纪90年代的彩电价格战。
（3）产品差异性。行业内部各企业的产品如果各自具有差异性，则有可能保持各自具有明显差别的细分市场，相互间的竞争就比较缓和。反之，如果产品差异性较小甚至已经标准化，竞争主要表现在价格和服务上，难以保证顾客忠诚度，竞争程度就会非常激烈。
（4）成本结构。当行业的固定成本和库存成本较高时，企业为了达到盈亏平衡点或获得较高的利润水平，就可能尽量增加产量，扩大销量，争取更大的市场份额，于是各家企业采取多种促销策略，使得竞争更加激烈。
（5）生产能力。当规模经济要求生产能力大幅度增加时，增加的生产能力可能会长期破坏行业的供求平衡，特别是在集中追加生产能力有风险的行业。行业的生产能力过剩可能使得企业通过降低价格来回笼资金，造成过度投资和需求停滞等结构性问题。
（6）退出壁垒。当企业在行业内业绩不佳欲退出市场，但由于种种因素的阻挠，无法顺利移出资源时，就形成了退出壁垒。退出壁垒是指企业要退出行业所要付出的代价，例如沉淀成本、情感障碍等。当某些行业的退出壁垒大时，企业即使盈利性很小，也会留在行业内，坚持不退出。因为如果企业选择退出，损失会更大。退出壁垒会导致现有企业间的竞争趋于激烈化。
替代品是指满足顾客需求的其他产品或服务，它包括本行业内新升级的产品和其他行业所提供的功能大致相同的产品。替代品的存在会限制本行业产品的价格，使行业内的利润空间受到挤压。当替代品投入市场进行销售时，可能影响本行业的销售额和收益，其价格越有吸引力，则影响越大，因而本行业同生产替代品的其他行业之间具有竞争关系，替代品对本行业形成威胁。
替代品对现有企业产品的威胁主要来自三个方面：替代品的价格优势，这会使现有企业的盈利空间受到挤压，对现有企业威胁最大；替代品在质量、服务方面具有优势，市场趋于接受替代品，对现有企业造成威胁；转换成本低，当替代品优势明显时，购买者纷纷转换购买替代品，此时替代品抢占现有企业产品的市场份额，对现有企业造成威胁。
这里主要是指供应方在企业从事的生产经营活动所需要的各种资源、生产设备、技术等方面体现出的议价能力。作为供应方，往往希望提高其产品的价格或适当降低产品和服务品质来获得尽可能多的利润。这将使购买方企业的利润随之下降，因而供应方同购买方企业议价能力总是此消彼长的。
供应方讨价还价能力的大小主要取决于下列因素：
（1）供应方所在行业的集中程度。如果供应方行业集中程度高，由少数几家大企业控制，购买方企业选择余地小，则供应方议价能力就大；反之，如果供应方行业比较分散，购买方企业选择余地大，则供应方议价能力就小。
（2）供应方在供应行业的市场地位。如果供应方处于垄断地位，其议价能力非常强，将直接影响购买方。
（3）供应方产品对购买方企业的影响程度。如果供应方产品对购买方企业生产起着非常重要的作用，购买方会更加注重供应方提供产品的质量和性能优势，则供应方的议价能力较大。如果其产品对购买方生产影响不大，则其议价能力就小。
（4）供货量。如果供货量大，购买方企业会成为供应方企业的重要客户，则供应方议价能力就小；如果供应方产品同时供应许多企业，而某购买方企业在供应方销售中所占比例不大，则供应方对该购买方企业的议价能力就大。
（5）供应方前向一体化的可能性。如果供应方实现前向一体化的可能性大，则其议价能力就大，反之亦然。
（6）购买方后向一体化的可能性。行业中购买方企业进行后向一体化的难易程度也同样影响供应方的议价能力。如果购买方后向一体化的可能性比较大，则供应方的议价能力就相对较弱，反之亦然。
购买方总是希望能以更低廉的价格购买到更高品质的产品或服务，如果购买方拥有一定的讨价还价能力，就会通过压低价格，从现有企业之间的竞争中获利。因此，购买方为提高产品和服务质量而同各家供应方企业讨价还价，使得供应方所在行业内的企业间竞争更趋激烈，导致整体行业利润下降。
影响购买方讨价还价能力的因素主要有：
（1）购买数量。如果购买方集中购买或大规模购买，购买量占供应方企业销量的比例较大，则购买方议价能力就会很大；反之则小。
（2）产品差异性。如果本行业的产品差异性很小或已经标准化，购买方选择的余地就大，其议价能力就大。如果本行业的产品差异性大，购买方议价能力就小。
（3）转换成本。如果购买方更换供货商的成本高，即转换成本高，就不会轻易变换供货商，则其议价能力就小；反之则大。
（4）本行业的集中程度。如果本行业购买方比较集中，由几家大企业垄断和控制，供应方只能提供给这几家购买方，购买方的议价能力较大；反之则小。
（5）购买方成本结构。如果购买方企业产品总成本中某项所需物的成本占比过大，可能会尤其关注该物的进货价格，并设法进行控制，这就必然要求更优惠的价格作为供货条件，尽可能进行讨价还价，提高本身的议价能力。
（6）购买方后向一体化的可能性。如果购买方能够通过后向一体化自行组织生产，取代供应方企业，则其议价能力就大。
（7）购买方获取信息的程度。如果购买方获取了充分的信息，了解整个市场需求，则其议价能力就大；如果购买方获取的信息少，则其议价能力就小。
1.潜在进入者的威胁
家电行业是一个规模经济效应比较明显的行业，如果企业的生产规模比较小，那么在行业中存在高单位成本的竞争劣势。例如格兰仕，就是通过扩大生产规模，降低单位生产成本，利用价格战打击现有企业和潜在进入者，最终成为行业佼佼者。并且，家电行业具有生命周期短的特点，产品更新换代的速度快。这就要求企业要有雄厚的资金和高端人才作支撑。因此家电行业的进入壁垒比较高。
2.行业中现有企业间的竞争
与行业内现有企业争夺顾客，是企业最直接的竞争压力。家电企业一般会采取价格战、广告战、技术战等方式争夺市场份额。目前国内连锁家电卖场之间对市场份额的争夺正处于激烈交战阶段，其议价能力在不断增强，由此促使彩电生产企业发起一波又一波的降价浪潮。
3.替代品的威胁
信息化时代的到来，使得人们对电脑的需求日益攀升。由于电脑在家庭生活中的普及，其价格也在逐渐降低，而且电脑具有家电产品的综合功能，因此其对家电产品具有很强的替代性，特别是对于彩电的替代威胁最严重。
4.供应方讨价还价的能力
供应方影响一个行业竞争者的主要方式是提高电子器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。在当前经济全球化的浪潮下，经过长期竞争后留下的都是比较优秀的企业，有着比较完善的供应链管理系统，除非碰到一些突发事件，供应方的讨价还价能力已经不构成威胁。
5.购买方讨价还价的能力
购买方形成买方市场势力，能够强行压低价格或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者联合起来商定不从任何单个生产者那里购买商品。由于彩电行业供过于求，加上连锁家电卖场的出现，并在消费者中得到越来越多的认同，购买方的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。顾客是上帝，已成了企业时刻牢记的理念。
如果要对外部环境中的主要机会和威胁进行分析，帮助企业在进行战略制定时能更为全面清晰地了解外部环境因素，明确自身所面临的主要机会和威胁，并对自身市场地位作出较为准确的判断，可以运用外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）。EFE矩阵将关键外部因素划分为机会和威胁两方面，并从行业角度进行重要性分析，然后评价公司对关键外部因素的反应和表现，最后综合得出公司在利用外部机会和对抗外部威胁方面的总得分。其步骤如下：
步骤1：列出外部分析过程中确定的关键外部因素，一般先列出机会，然后列出威胁。
步骤2：给每一个关键外部因素依据行业状况设定权数。
步骤3：按照企业现状对各关键外部因素的有效反应程度进行评分，分值范围为1 ～ 4分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，而“1”代表反应差，评分以公司客观表现为基准。
步骤4：用每个关键外部因素的权数乘以它的评分，得到各关键外部因素的加权分数。
步骤5：将所有关键外部因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。
对于任何一家企业，无论EFE矩阵所包含的关键机会与威胁数量是多少，企业所能得到的总加权分数最高为4.0，最低为1.0，平均总加权分数为2.5。分数越高，表明企业所处的行业有越强的吸引力，市场机会越多，而企业在有效利用外部机会和对抗外部威胁方面也表现越好。相反，分数越低，则表示企业所处的行业未来发展前景越令人担忧，且面临越严重的外部风险，企业的市场机会越少，其应对外部威胁的反应能力也越差。
表2-1以某彩电企业为例，通过EFE矩阵来判断其在外部机会利用和外部威胁规避方面的表现。
表2-1 某彩电企业的EFE矩阵
通过上表可知：该彩电企业的总加权分数为2.1，低于平均总加权分数2.5，说明该企业对现有机会和威胁的反应程度较弱，即企业无法抓住外界机会快速发展，也无法避开外界威胁，减少企业损失。
需要说明的是，在EFE矩阵中的得分并不能完全准确地反映企业的真实情况。从权数的确定和评分上看，在定量分析中仍然有主观的成分，如果能提高权数和评分的客观真实程度，将对企业的战略制定有重要的借鉴意义。