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既然我们前面提到，绩效改进是一种思维方式，是一套系统的“世界观”和“方法论”，那么这种思维方式就一定是有迹可循，有原则可以遵守的，有路数和参照的。那么在这一节和下一节中，我们就来为大家详细介绍绩效改进的原则和过程。在长期的实践与研究的过程中，国际绩效改进协会（ISPI）的绩效改进的专业人员总结了四项基本原则：关注结果、系统思考、增加价值和伙伴协作。下面就让我们一一解读这四项基本原则。
关注结果（focuses on outcomes），这一点在企业的经营和管理中并不陌生，它说的其实就是以终为始，以结果为导向，强调经营管理和工作的结果（经济与社会效益、客户满意度等），以及经营管理和日常工作中表现出来的能力、态度均要符合结果的要求，否则就没有价值和意义。
曾有人做过这样一个实验：组织三组体力、能力和性格相似的人，让他们分别向20公里外的三个不同村庄步行：
第一组的人对村庄的名称和路途的长短一无所知，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了四五公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到。又走了几公里，离终点只剩三四公里时，有人甚至坐在路边不愿走了。坚持走到终点的只有一半人左右。
第二组的人知道村庄的名字和路程，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，直到有人说：“快到了！”大家才又振作起来加快了步伐。
第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。
其实“关注结果”中的“结果”就是故事中说到的“要达到的目标——村庄”，当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目的。由此我们不难认识到“关注结果”的重要性。
在绩效改进领域中，吉尔伯特最早将“行为”和“绩效”进行了区分，并将“绩效”分为“行为”和“结果”两大部分（这点在本章第一节中有详细阐述），这为绩效改进的研究与实践奠定了“关注结果”的价值追求。
绩效改进的价值观非常明确：一旦组织的目标、愿景和期望确定，那么所有的工作都是为了保证结果的实现。我们需要确保组织中的个人必须拥有共同的愿景和目标；确保合理的工作程序，以提高生产力、工作效率和产品质量；确保组织中人员具备完成任务所需的知识、技能和动机等。当然这一切的“确保”都是为了确保最后的结果。
所以，为了更好地遵循“关注结果”这一原则，我们必须做好三件事，以保证我们所要达成的结果的科学性：
第一，让结果（目标）存在。绩效改进工作的起点就是找出组织目标与现状之间的差距，根据消除这一差距来选择、设计和实施干预措施及方案，并在这一过程中不断地论证方案达成目标的可能性，最后还要以目标作为衡量的依据判断绩效改进的结果。所以我们必须保证有一个目标存在，才可以进行后面“执果索因”、“对症下药”、“检查复诊”的动作。当然这里的让目标存在，并不是简单设立一个目标，而是要让目标存在于每个相关员工的心理，得到大家的认同。就好像上面实验中的第二组，当大家都知道快到了的时候，才又振作起来。
第二，不求一次完美。谁都希望一次就把事情做得漂漂亮亮的，做到最好。就好像每一个家长都希望孩子考100分，但是对于一个刚刚拿到60分的孩子来说，100分或许太远，不如我们先把目标设定在70分，然后到80分……这样一步步的来，是不是更加有希望一些呢？同样，在绩效改进之初定目标之时，我们不如把远大的目标放一放，设定一个合理的应有水平，会使工作更实际，效果更好。但是同给60分的孩子设定目标一样，这里的不求一次完美，并不是设定一次目标，只做一次就完了，而是在达到合理目标后坚持下去，不断改进，以求最后的完美。
第三，要科学调研。无论是完美的目标还是合理的应用水平，都应当进行科学的调研和论证，分析市场环境、公司情况、标杆企业等等，这些都不能是坐在家里拍脑袋想出来的。作者曾经见过一家公司制定未来三年五年的规划，就是把公司的一批高管聚在一个小会议室里，然后大家分组讨论，我们今年要挣多少钱，明年计划挣多少钱，未来几年要去上市。这样设定出来的目标更像是做梦，而不是目标。不过这里所要求的科学调研不是希望大家严格地、小心翼翼地、把目标仅仅设定在调研的那些数据里，还要在小心求证的前提下，大胆假设，敢于预测。
到目前为止，业界对于支撑绩效改进实践的理论基础，都还是众说纷纭，没有达成一致的看法，但其中受到多数认可的当属“三条腿板凳”理论。（如图1-10所示）
图1-10 “三条腿板凳”理论
“三条腿板凳”理论是一套严谨的具有逻辑性的理论，它包括：心理学、经济学、和系统论。经济学，被看作组织的第一推动力和持续推动力；系统论，能够帮助识别组织的目的、构成要素及其互相关系，从而发挥系统和子系统的作用；心理学，把人看作不同文化和行为与生产率之间的中介。三种理论各有独特而完善的理论体系且又彼此呼应，为绩效改进这个行业或学科在复杂多变的条件下运作提供了稳定性。
作者认为，和经济学、心理学相比，系统论只是一个较小的知识体系，但系统论是绩效改进区别于其他管理理论的关键，系统思考（takes a systems view）是绩效改进最重要、也是最本质的原则。系统思考的特别之处体现在两个方面：第一，将组织看作系统；第二，有系统的方法步骤。
一个系统，是由功能上有关联的多个单元相互连接的复杂体。每个单元的效用依赖于它如何适合整体；而整体的效用则依赖于每个单元发挥的功能。
冬天里，一个朋友告诉你，他头疼，询问你该怎么办？这时你会给出怎样的答复？
1．头疼止疼要吃芬必得。
2．可能是天冷冻着了吧，戴个帽子吃颗康必得。
3．会不会是呆家里坐久了，颈椎毛病导致的啊，去做个按摩试试。
4．……
如果你开始不仅让他吃芬必得，而是考虑环境和他本身的因素了，那么恭喜你，你开始有系统思考了。导致头疼的原因可能是复杂的，对于企业而言也是这样。由于组织的日趋复杂以及组织所处的环境快速变化，影响组织绩效的因素也越来越复杂，越来越难以识别，所以绩效改进的研究与实践者们需要运用系统观，将企业组织视作系统，综合考虑它与内外部的联系与制约。从系统和环境的关系，以及系统内部组成的各要素之间的关系和相互作用，发现组织的规律或存在的问题。这意味着要综合考量输入（资源）、生产能力（资源的加工处理），以及输出（产品和服务），包括考量绩效改进工作中的所有利益相关者。解剖对绩效产生影响的因素，从而“对症下药”。
有一个脑经急转弯：把大象装进冰箱里需要几步？正确答案相信大家都知道：三步。第一步，把冰箱打开；第二部把大象放进去；第三步，把冰箱门关上。虽说这仅仅是一个脑经急转弯，多数是一些戏谑的成分，但换个角度想想，有清晰的流程、步骤对于一件事的完成来讲，还是非常重要的。
在绩效改进中，系统的方法步骤总共有六步，包括：
1．系统化地分析需要或机会：需要或机会分析总是发生在项目的一开始。在这一分析中我们需要研究各种层面（社会、组织、流程或工作小组）的现状，以识别带来影响的内外压力。在研究现状的基础上，我们需要判断该情境是否值得行动或进一步研究。在这一步中，我们的结果就是产生一份说明：描述目前的状况，计划的未来状况，以及是否采取行动的基本原理或商业企划书。
2．系统化地原因分析：原因分析需要判断为什么期望和现状之间会存在绩效差距。一些原因是明显的，比如新雇佣的员工缺乏必要的技能来完成所期望的工作。那么，解决方案必须消除该差距。原因分析的结果是要陈述：为什么缺乏某些绩效，或者在没有一些干预措施的情况下，为什么某些绩效就是不会发生？
3．系统化地设计：设计其实就是要识别解决方案的关键点。设计的结果就是向别人描述解决方案的特色、属性、基本要点以及实现该方案需要的资源。如果你是专家，你还要能识别并详细描述对于一个或更多的解决方案都需要什么来开发和实施它们，你更倾向于哪种方案，以及为什么。
4．系统化地开发：开发就是要创造解决方案的一部分或所有的元素。开发的工作可以由个人或团队来完成。其输出是一种产品、过程、系统或者技术。例如：培训、绩效支持工具、一个新的或者重新设计的流程，重新设计的工作场所，或者薪酬与收益计算方式的改变。这一步就是关于创造或者获得解决方案的部分或整体。我们可以自己来完成这个部分，或者以团队的方式来做，或者你也可以将其外包。
5．系统化地实施：实施就是部署解决方案，并管理用以支持该方案的变革。实施的结果就是行为的改变，或者采取了可以产生预期结果或获得预计收益的行为。该标准就是要帮助客户，采取新的行为或者使用新的工具。我们可以开发一个实施计划，其中包括：我们或客户将如何追踪改变，识别并应对问题，以及交流结果。
6．系统化地评估：评估是要测量你所做事情的内容（做什么）和方式（如何做）的效果与效率，并测量该解决方案所产生的理想结果的程度，以此你可以对比所花费的成本和所获得的收益。这一步就是通过系统化的过程来识别机会并采取行动，以此明确测量方法并收集数据，从而帮助确定需要、采纳和结果。
增加价值一词在字面上很好理解，即你工作和付出就要带来价值，而不是只有苦劳，没有功劳。绩效改进当然必须是这样的，它不只关注中间的过程目标，例如质量的提高、客户的维持、成本的降低等，更关注最后的商业结果，例如销售额、收益、市场占有率等。同样，绩效改进不仅要带来员工个体绩效的提升，更应该关注长远目标和利益，以及对社会的贡献与价值。这一切都是绩效改进为企业所带来的价值，也是绩效改进的价值的体现。所以我们一定要能够证明绩效改进工作增加了价值，且这些价值是与最终的目标结果相一致的。
那么为了增加价值，并且证明确实增加了价值，我们需要做些什么呢？国际绩效改进协会（ISPI）在它评判国际注册绩效改进顾问的标准中为我们提供了一些指南：
1．一开始就确定，什么将被视为成功、成就或者获得了价值的证据，并将其与其他利益相关者进行交流。
2．识别出两种或更多可能的解决方案或者行动过程。
3．通过对比以下因素以识别出所需的解决方案的价值：
Ø 设计、开发、实施和维护等成本；
Ø 目标人群所采纳或使用的可能性；
Ø 每种解决办法达到理想目标的可能性；
Ø 对目标人群，其他雇员，消费者等等意味着什么或可能带来什么样的影响；
Ø 组织支持每种解决方案的能力（奖励合适的行为和结果，提供适当的交流/信息系统和工具及设备，维持赞助等等）
Ø 每个解决方案的成功或失败会对组织安全、健康、财务回报、客户满意度等方面带来的成效或风险。
4．推荐能增加价值的、可行的，以及更有可能以最小风险达到项目目标的解决方案。
5．描述可能增加的潜在价值以及这些价值将被如何测量，比如：
Ø 更安全、更实用，获得更多的客户和社区满意度。
Ø 增加了收入；
Ø 避免了一些成本；
Ø 减少了错误，减少了延误时机的事件，减少了上市的时间和循环周期，减少了处理时间和等待时间；
Ø 增加了及时的传递；
Ø 增加了客户和雇员的保持率。
6．指出某种决策或某种选择的风险、权衡，及其基于的假设。
7．判断是否存在某种机制以确定理想的目标是否达成，并追踪早期的成功的苗头，在有需要的时候做出适当纠正。
8．记录——使用合同、谅解备忘录，或者项目描述中的表述——期望增加的价值，成本（材料、资源、时间等）以及项目产出的时间表。
9．解释开展增加价值工作的重要性，以及证明获得了价值的重要性。
10．在工作过程中贡献观点并说明其意义。
11．陈述做出了哪些权衡，获得了哪些价值，并推断价值是否大于成本。
12．陈述你做的哪些事情增加了价值，以及你如何着手你的工作使之增加了价值。
一个人或许走得更快，但一群人一定走得更远。伙伴协作这一原则就充分体现了这一句话。伙伴协作要求绩效改进顾问在项目过程中与客户或专家建立起合作的关系，仔细倾听客户或专家的意见，充分信任与尊重相互的知识和能力。绩效改进本身就是多学科的综合，绩效改进项目中所遇到的企业问题也是复杂多样的，因此为了有效地解决企业遇到的问题，绩效改进顾问就需要运用不同的干预措施。由于绩效改进顾问不可能是一个全能的人，或是每一个方面的专家，所以我们在实际工作中需要特别重视与企业内外部的其他利益相关者和专家的合作。
协作指的是：在达成的最终结果上，以及过程中每个阶段的决策和实施上，大家是共同分担责任的。这就意味着，在整个过程中每个阶段做出决策的环节，我们都应当让所有的利益相关者尽量参与；同时，我们也应该让相关领域的专家们，在他们专长技能的领域和范围，参与到绩效改进的实际工作中来。这样，才能对解决方案做出最好的选择。
伙伴协作这一原则也可以通过具体动作来实现：
1．识别出利益相关者；
2．判断是否需要其他的内容专家，需要的话，召集其他内容专家；
3．指出合作共事的益处，吸收利益相关者、专家作为小组成员，建立合作的关系；
4．增加合作者们共同开展工作的期望；
5．预计可能的一些事件和障碍，并做出合适的反应；
6．运用上述合作者的技能和其他影响力以增加价值；
7．赞扬并认可你合作伙伴的支持，认同和贡献。