第二节
绩效改进的历史

古语有云，以史为镜，可以知兴替。在接触了绩效改进的概念之后，了解绩效改进的历史必然是帮助我们更好地认识绩效改进的方法。

绩效改进的三个发展阶段

有人认为：“战争是推动历史发展的重要因素。”很多技术是为了取得战争的胜利而发明的，比如计算机最初是用来计算炮弹飞行的轨道；战争也促进了文化的交流，在对外攻城拔寨的过程中，一个民族的文化影响了另一个民族，同时也被别的民族影响着。这里不是为了鼓励战争，因为战争也吞噬着人的生命，血淋淋的屠刀下和机枪下，人性的一切显得那么的微不足道。这里提到战争，是因为我们会发现战争也使得思维有了变革和展现的空间，比如诸葛亮的八卦阵中，就涵盖了博大精深的哲学与数学思想。既然我认为绩效改进是系统的“世界观”和“方法论”，当然它起源与发展就与战争有着千丝万缕的联系。

战场上的士兵如同企业中的员工一样，起到至关重要的作用。20世纪三四十年代的二战时期，美国组建了一支由心理学家、教育学家、视听传播专家以及各领域研究人员组成的教学与培训团队展开了对军队培训的研究与实践。战争是一时的，但是对于学习、认知与教育、培训的研究并没有停止，战后的美国政府继续资助了大量此类项目，为绩效改进的起源和发展积累了无数宝贵的理论成果和实践经验。

看到这里，有读者不禁会问：这些培训的研究和绩效改进有什么关系呢？那是因为，现在普遍为大家所接受的观点认为，绩效改进的主要起源是程序教学 运动和之后的教学系统设计。虽然随着绩效改进研究的不断深入和发展，很多专业人士都认为绩效改进已经超出和脱离了对程序教学这一主题的研究，但不可否认的是，程序教学运动对绩效改进的形成与发展起到十分重要，甚至是关键的作用。

随着程序教学和教学设计的实践不断深入，许多教育技术领域的专业人员也开始将他们的研究视角从教学领域转向对绩效问题的关注。然而在他们应用教学和培训的方法去满足一切绩效与实践需求时，新的问题又被发现了（Dean R. Spitzer，1990）：

1．并不是所有的问题都是教学问题；

2．不适当的教学通常比不实施教学更糟；

3．有时实际的情况是培训越少，反而效果会越好；

4．引发绩效问题的绝大多数原因（或至少部分原因），是环境因素；

5．所有绩效问题都存在于一个整体而系统的经济、社会和政治情境之中。

为了解决上述问题，让绩效结果变得更好，研究者们越来越认识到：

1．对组织而言，培训是手段，不是目的；

2．对组织而言，培训是方法，不是问题。

那什么才是真正解决问题的办法呢？从教育培训到绩效改进的转变无疑成为了必然趋势。这里我们可以先用梁林梅教授在《教育技术视野中的绩效改进研究》中整理的一张图表来展示绩效改进的三个发展阶段，如表1-1所示。

在这三个阶段中，作者认为有三项重要概念的提出，对绩效改进的实践与发展有着深远的影响，它们分别是：前端分析、绩效系统以及行为工程模型。

前端分析

前端分析（Front⁃end Analysis，简称“FEA”）顾名思义，是在最前面、最早要分析的内容，指的是在教学设计过程开始的时候，先分析若干影响教学设计但又不属于具体设计事项的问题，例如：学习需要分析、学习者特征分析、教学内容分析和学习环境分析等。

前端分析是美国学者约瑟夫·哈里斯（Joseph H. Harless）在1968年提出的一个概念。哈里斯等学者从自身的培训实践中意识到，培训并不能够解决所有的绩效问题，建议在实施培训前要进行各种分析，而不是在培训之后。

在有关前端分析的内容中给我印象最深的当属学习需要分析了。学习需要分析是对学习者学习的目前状况与所期望的学习状况之前的差距所进行的分析，如图1-5所示。

学习需要分析在日后的绩效改进中演变为绩效分析中的绩效差距分析，如图1-6所示。

在这里，一所学校的一个例子让作者的印象尤为深刻：

以我们目前社会主流价值观来衡量一所中学的好坏，主要是看它的升学率，那么评判一所好高中的标准，不但要看这所学校考入本科的学生有多少，还要看这所学校中考入一流大学的学生有多少，高考状元有多少。以这样的标准来看，坐落于北京市海淀区的中国人民大学附属中学（以下简称“人大附中”），无疑是全国最好的高中了。随着2016年北京高考成绩的出炉，人大附中2016年高考成绩也发布了，人大附中的同学以715分的高分夺得2016年北京高考理科状元。从2005年到2016年这11年间，人大附中总文理科总共出了12个状元。位于美国华盛顿的中国研究中心也给出过国内高中的排名，如表1-2所示。

如果一所学校偶尔一年出一个状元，我们可以说是偶然。可能是孩子好，也可能是这个孩子这次发挥得好，也有可能是老师砸题砸中了。但是如果一所学校可以年年都出状元，其实就意味着这个学校一定是有机制和方法来保障这个结果的达成。人们不禁会好奇，到底是什么样的教学方法让人大附中有着这样傲人的升学率呢？我以前也很奇怪，直到有一次和同事一起拜访了人大附中的一位老师，见到了这样一张表，如表1-3所示，听到了如下一番话，是我见到的生活中绩效改进的最佳案例。

这张表是一个孩子从上一年8月到今年3月这近一段时间每一次语文考试每一道题的成绩统计。横轴是这个孩子每个月月考的成绩，纵轴1~18道大题，图表中注明了这一类题满分是多少，同事的孩子得分是多少。当拿到这样一张统计表的时候，我们能看出这个孩子的学习成绩是好还是不好么？答案当然是否定的！大家是否还记得我们在之前提到过，介绍绩效改进的概念是提过“绩”是一个中性词，它既代表了成绩的“结果”，也包含了成绩的“价值”，是需要比较才能得出高低、大小、好坏的。

所以老师开始分析：

1．哪些题目孩子每次都拿了满分？像错字、用词这类每次都拿满分的题目，回去再使劲复习，最后的成绩也还是满分。所以针对这些题目，每个月复习一次就可以了。

2．哪些题目孩子错得比较多呢？比如：名著几乎每次都被扣分。这些是孩子需要回去加倍努力的地方么？不，还没到！

老师又拿出几张表，是全班同学在这几类题上的得分情况。（我没能拿到这几张表）

3．名著这道题95%的孩子都会错，所以这类题就是我们考试的难点，而且这类题不管怎么复习，错误的可能性都很大，所以这类题回去也不是复习的重点。

4．但是像综合1这类题，全班只有10%的孩子有错，这类题是需要回去好好复习，每天都要复习。

老师的这几条分析就是特别典型的前端分析中学习需要分析，或者可以看作绩效改进中的绩效差距分析，面对满分的题，差距为零；面对大家都错的题，目标与现状的差距其实很小；那些只有少数孩子错的题，才是差距最大，最需要弥补和学习的地方。试想，孩子这样回去更有针对性地复习，老师在学校更有目标地辅导，最后考试成绩不好也难呀！

在绩效改进领域不断深入研究后，哈里斯采用流程图的形式画出了前端分析模型，如下图所示。该模型将需求（问题）与机会这两类绩效改进的动因区分开来，引导绩效改进顾问一步步开展前端分析工作，为绩效改进中的绩效分析提供了实战性的方法。如图1-7所示。

行为工程模型

在国际绩效改进协会（ISPI）所颁的奖项中，曾今有一个非常重要的奖项——“杰出专业人士成就奖”，后来国际绩效改进协会（ISPI）为了纪念一位大师在绩效改进领域特殊贡献，便将这个奖项以这位大师的名字来命名，更名为“Thomas F. Gilbert杰出专业人士成就奖”。没错，这位大师就是托马斯·吉尔伯特，人称“绩效改进之父”。

1978年吉尔伯特出版了《人的能力》（《Human Competence：Engineering Worthy Performance》）一书，成为了美国管理学领域的经典著作，至今在管理学领域都有着极大的影响。书中吉尔伯特提出的“行为工程模型”（Behavioral Engineering Model，简称“BEM模型”）成为如今许多绩效分析模型的基础，也为绩效改进奠定了重要的理论基础。

根据吉尔伯特的观点，影响绩效的主要因素分类有三种，分别是：信息、设备和动机，这几类因素又根植于环境和个人这两个层面中。（如表1-4所示）

行为工程模型是综合而全面的，提供了多角度诊断绩效问题的方案。但是对于刚刚进入人力资源、管理岗位或管理咨询的朋友来说，这张行为工程模型图就稍稍显得复杂了一些。我在这里也根据行为工程模型制作了一张简版的图片，如图1-8所示，供大家参考。

这张简版的行为工程模型图传递给了大家另一些信息。在模型中，影响员工绩效结果达成的因素分为两类：一类是工作环境因素；一类是员工个体因素。

先看环境因素，首先需要明确的是这个环境因素指的是小环境，而不是大环境。大环境是什么意思呢，比如央行降息就是大环境改变。吉尔伯特认为大环境不是员工个体能够应对的，大环境应该由公司、组织来应对。所以个人只需要去看他周围的小环境，是围绕在员工身边的数据信息、资源流程工具和方法、奖励激励。在模型中，两大类六小类因素，从上到下获取或改变的程度是由易到难的。因为根据研究，我们会发现，大量的绩效问题是与缺乏数据和信息相关的，而且解决数据和信息有关的问题所耗费的时间和金钱远远比解决动机耗费的要小得多。所以我们寻找绩效问题时，应当遵循从上往下的顺序，先看环境因素中的数据和信息，再逐步分析到员工个体的动机。

为什么说获取或改变数据信息更容易呢？相信大家都有在淘宝购物的经历，我们买了东西后系统就会给到一个订单号，你点击订单号，就能够跟踪所买的货物走到哪儿了，这个信息有很大的价值。对我们来说，当我们清楚货物在哪里时，就能判断货物到达的时间是否能满足我们的需要，根据这个就能判断是否需要和客服沟通催促物流，这对于客服和物流而言更是避免了很多无谓的打扰。

为了让大家更深刻的理解数据、信息的好处，这里再举几个例子。前一阵子，北京电信网运部做了一个“装维透明化”工程。以前当我们报安装或者维修电话、宽带之后就需要在家里等，只知道是某天的上午或者下午到，然而并不太确定安装人员具体什么时候会到，于是就不断地打电话给客服或安装工人进行确认。当“装维透明化”工程做完之后，电信就会和客户有非常好的互动，使得客户更好地了解信息。因为当你报装之后，就会收到短信告诉你半小时到一小时之内就有人来跟你预约，预约的安装时间信息也会直接进入装维透明化系统里。然后在这个过程中，工人走到哪里，是怎样一个情况，你都会从短信当中了解到，这样极大地方便了用户。对于管理者说，“装维透明化”也让管理变得容易了。在这个过程中，管理者只需管两个关键节点：第一，就是看报装之后一小时内工人有没有和客户预约具体安装时间；第二，系统就会在这个预约时间后的一个半小时自动设置报竣提醒功能。好，如果这个工人在预约时间的一个半小时都没有报竣的消息，他的直接管理者就马上电话跟进，对可能的问题进行预先的管控和处理。

再举一个例子，深圳当地有一道名菜——椰子鸡。椰子鸡是怎么做的呢？就是把新鲜椰子直接打开，把椰子水倒进砂锅里，再把生的鸡块放到锅中，服务员拿勺子搅一下，盖上盖儿，并且告诉客人这锅东西煮十几分钟就可以吃了，然后去服务别的客人。食客们通常会盯着那个锅，看着煮，每隔一会儿就会招手呼唤服务员说，“快来帮我看看，这个鸡煮好了吗？”服务员就会走过来揭开锅盖，拿勺子搅一搅，说：“再煮几分钟吧！”盖上盖儿又走了，这个过程有时会重复好几次。而我今年到深圳去的时候发现变了，服务员还是把椰子水也全倒进锅里，把鸡块也倒进去，盖上锅盖，不一样的是，这次服务员把桌上放着的彩色沙漏往下一扣，说：“等沙漏漏完了就可以吃了。”大家试想一下，这个结果对于我们来讲会有什么变化？我们就会看着沙漏，看看是不是过一半了？过三分之二了？相信读者您也会知道什么时候可以吃了。其实这个沙漏展示的就是数据、信息，不仅让顾客更清楚什么时间可以开锅，更使得服务员避免了很多无谓的打扰，让他们能够把更多的精力用在真正服务顾客的事情上去。

类似的例子当然还有很多，比如现在的打车软件，就是让司机和乘客更清楚对方的数据和信息，从而方便了双方。

以上是数据、信息对工作绩效的影响。接下来我们看行为工程模型的第二层：资源、流程、工具。

资源很好理解，可能之前人手不够、费用不足，现在把这些资源都给到了，事情可能就自然而然可以做好了。人手不够加人一定是资源问题，这里的资源指的是必备资源，举例来讲我们要对方做一个excel表，就是不给他电脑肯定不行，但是配电脑一定要配配置最高的电脑吗？当然不一定，这就是必备资源的概念。

接着我们看流程，某知名互联网公司的上海公司电话销售团队有560多人，人均每月订单2.8单。分公司总经理不满意，业绩不理想，想要提升销量。刚开始整个团队完全从培训角度考虑，从入职到最后的全部过程做了诊断，新人培训开始8天，后来扩展到15天，同时老带新的时候，只关注数量，不太注重技能的提升，所以公司决定15天之后，培训部带新人一个月，全部都是老师去带，关注技能提升，指标第二，训练中采用淘汰制，这样调整后，人均3.4单，但是老板还是不满意。

我们和该公司的团队一起重新分析，连续几个星期把团队中最优秀的销售找来做教练，结果发现：单兵作战提升速度太慢，只是围绕人是不够的，于是我们就从流程入手。当时整个的销售流程，是销售从找客户资源开始，到邀约到说服到成单。分析之后，这个过程其实可以分成三段：第一段就是找到有兴趣的人；第二段，就是邀约客户能够让我们去上门拜访；第三段就是上门演示、说服和成交。

我们在这个中间把销售经验最少，入司时间最短的新销售放在第一个环节，就是找客户的环节；然后把经验相对丰富的销售放到第二个邀约环节；把经验最丰富、成交能力最强的人放在第三个环节，作为上门展示销售的团队，并且为上门展示开发出电脑演示的全套内容和话术。流程变化三个月后达到了人均5.2单的结果，这就是流程调整带来的结果。我相信其实流水线的诞生就是对流程最好的诠释。

北京APEC会议期间，我带着女儿到西安去参观陕西重卡，这是亚洲最大的一个重型卡车生产线。偌大的流水线，这边还是配件，那边五分钟一辆卡车就下线了。所以当时我们就在想如果没有这个流水线，还是这些人、这些零件，会是什么样的情况呢？所以流水线本身就是流程最好的诠释。

介绍完了流程，下面我再详细为大家介绍有关工具的案例。我在这里把工具分为硬工具和软工具两种。硬工具就是我们一般意义上的工具，比如使用计算机、号码牌、筷子等等，这些工具我把它们看作硬工具。所谓的软工具就是话术。硬工具的例子不用多说，显而易见，号码牌就是，这里着重为大家介绍软工具——话术。

我们曾经给某电脑公司的店面店长开发危机管理项目，调研中发现店长经常碰到的危机有三类：第一类客户投诉升级到店长必须出面解决；第二类就是店面被砸了、被抢了、工商税务来查了；第三类是店面特别关键的员工突然离职带来的连排班都无法安排。分类统计后发现后面两类不到总危机的20%，也就是店长遇到的主要危机是客户投诉升级带来的。再问店长，你知道怎么处理投诉吗？店长说当然知道，都被培训过800遍了。那处理投诉第一步怎么做呢？店长说，其实都到了店长该出面解决的时候了，基本是矛盾挺严重的状态，第一步当然是要隔离，将投诉的客户带到相对安静封闭的地方。可是他们说：“老师，带不走啊！因为大部分的客人都认为我只有在这和你闹，你才会解决问题，因为这会影响到你正常的营业。”

项目中我们就帮助店长们开发了这样一个话术，话术涉及三个层面：第一是表达感谢，无论买还是没买，只要到店面，我们就感谢；第二是表达抱歉，无论责任在谁，只要在店面发生了这种事情，我们就道歉；前两条很多店长还是能做到的，关键是第三条。第三条是亮明身份，“我是店长，关于这个问题的处理有些内容是不方便在这个场合下谈的，如果你也愿意解决这个问题，请到这边来，我们坐下来慢慢说”。这个话术被使用后经过统计，90%的客户都能够被带离现场，就说明这个话术是有效的。这里话术实际上就是工具，是软工具。

再来看一个话术的例子。我有个好朋友去年开了一个蛋糕店，这是一个焦糖艺术蛋糕，因为是连锁店，所以店员们得经过严格的培训才能上岗。开业后这个店销量稳步提高，但是再稳步提高三个月之后也开始逐渐趋稳。可是，朋友还想让店面的销售额更高，她就给我们打电话，“你来我这吃蛋糕呗！另外，你不是做绩效改进吗？来看看我们还能怎么做得更好？”

那到了店面之后，我一边吃蛋糕，一边看他们整个的店面和销售流程。看了一圈之后，我就和店主说：“你愿不愿意做个实验？我们只改一点，但是我想看看这一点对咱们的影响到底有多大。”她爽快答应了。我就告诉她，我看到店面服务人员的迎接话术是这么说的：“欢迎光临，请问有什么可以帮你的？”大部分客人都会回答：“我就随便看看。”如果客人说随便看看，店员就很难再往下接话了。所以我们就改这句问话，改成：“欢迎光临，请问您之前有品尝过cake boss蛋糕吗？”面对这个问句，如果你是顾客。你会怎么回答？

答案一般是三种：有、没有和随便看看。但是心理学的研究表明，绝大部分的顾客都会回答“有”或者是“没有”，可能只有不到10%的顾客还是会说随便看看。但是大家会发现到说“随便看看”的顾客少了，那就说明这个话术是有效的，当然我们还要接着往下走。如果答“有”，店员就说：“太好了！您就是我们的老顾客，我们今天正好有一个针对老顾客的促销活动，我来给您介绍一下”；如果答“没有”呢，当然如法炮制，“太好了！您就是我们的新顾客，我们今天正好有一个针对新顾客的促销活动。您过来品尝一下，我也给您介绍一下”。这两个促销活动在没有这个话术之前有吗？

这里请读者思考一个问题：当然有，只是我们把它一个分给老顾客，另一个分给了新顾客。就是这样的一个话术的改变，没有叠加其他任何的活动，两周的时间营业额上升了16%。作为管理者我们都了解，销售额、业务量想要增长1%、2%，可能都要花很大的力气，但就这样一个话术的变化，能让营业额上升16%。话术就是工具，而同样的例子其实在苹果也在运用，如果你到苹果专卖店去，就会看到苹果的员工对所有进来的顾客都会问这个问题。“你以前用过苹果产品吗？”如果你答“用过”，他就会接着问“那请问您之前使用过哪些苹果产品呢”，了解之后，他就会从你已经用过的产品和新产品之间的关系来和你沟通。这样就非常容易让客户感觉到很亲切，并且很容易了解客户的使用习惯，在推荐的时候也就能更直接切入到顾客的需求中去。

实际上，话术就是工具。其实古时候连卖菜刀的人都知道给自己准备个工具。他用什么工具啊？他把铁丝放在地上，然后拿菜刀一斩，举起来说：“你看，刀没卷刃。说明我的刀很快。”现在让员工工作，你给了员工哪些工具呢？如果公司的流程、工具、方法不发生变化，只是一个流程、工具、方法上的不断熟练，那么只可能达到量变的结果；如果想达到质变，就必须有流程工具方法的变化。

接下来我们看看奖励、激励方面的影响。我相信很多人都知道英国船主由恶魔变天使的故事。1770年，英国的库克船长带领船队，发现了澳洲新大陆，那么谁来开发这个不毛之地呢？于是政府就把判了刑的罪犯送到澳洲，即解决了英国监狱人满为患的问题，又为澳洲送去了丰富的劳动力。这样运送犯人的工作就交由私人承包去做了，但刚开始的时候，这些犯人在海上的死亡率竟然高达37%。这么高的死亡率不仅经济上损失巨大，而且在道义上也引起了社会强烈的谴责：“他们虽然是犯人，犯了错，但也是人呀，怎么能够草菅人命呢？”所以所有的英国民众都在谴责这些船主，希望他们良心发现，弃恶从善，但有用吗？大家会发现，这种做法仅从道德上进行说教是没有用的。那最后用的是什么做法呢？其实最后就是改变了奖惩的制度，激励的制度，就是把原来按照上船的犯人数量给钱的规则，变成按下船的活着的犯人数量给钱，也就是我们通常说的离岸价和到岸价，就是这样一个改变，死亡率从37%下降到了1%~1.5%。类似关于奖惩的例子比比皆是。

在二次世界大战的时候，美国空军和降落伞制造商之间也有一个真实的例子。当时降落伞的安全度不够完美，经过厂商的努力改善，使得降落伞制造商的交付良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率，其实在现在许多企业也很难达到，但是美国空军对这些制造商说“no”。因为他们认为即便是这样，空军的士兵也有可能因为降落伞质量的问题牺牲，而不是死在了战场上。所以他们要求交付的降落伞的良品率必须达到100%。这个看似不可能完成的目标，最终因改变了抽检规则而实现了。抽检降落伞时，必须要让供应商的负责人背着它跳下去，这种方式其实就是变相惩罚供应商，如果这里面降落伞有问题，先牺牲的是你。

我还记得以前一个学员分享的一个案例：招商局刚刚成立的时候，袁庚将军做过的一件事，就是给推小推车的人的奖励从每天4毛钱工资变成每车2分钱奖励带来的变化，和我们刚才说到的奖励激励的案例类似，也应验的了咱们中国的一句话：重赏之下必有勇夫。

那么，重赏之下一定有勇夫吗？其实不一定。那什么时候会没有勇夫呢？即目标太高了，能力根本不够或者是不知道、不会时。来看一个例子，我们之前和一家公司做过一个项目：我们都知道产品的更新换代特别快，那么新产品的利润比老产品要高很多，但是每三到六个月就会降到新产品的价格的三分之二甚至一半，所以所有的厂家都希望在新产品一上市，就能形成规模销售。为了配合这个目标，新产品的提成是老产品的5~10倍，所以我想问大家：如果我是促销员，我愿不愿意卖呢？按道理应该愿意。但是我们在走访促销员的过程当中我们听到的是这样的话：“我不愿意冒着挣100块钱的风险让客户走，我愿意挣10块钱让客户留下来。”这是什么原因呢？其实就是新产品我不会卖，不知道该怎么卖？我也不懂得新产品到底是怎么回事儿，功能我也说不清楚，所以顾客来了我说不清楚，那顾客就会走，但是，我很熟悉老产品，我就可以把顾客留下来，虽然只挣10块钱，但是靠谱。

所以大家会发现，不愿意的最根本的原因是因为不会或者是不知道，不知道就是信息的问题；不会，就是没有怎么卖新产品的工具和方法。所以这个项目当我们把新产品的有效消费话术做出来之后，并教会促销员，他们就愿意了，接下来又一个特别重要的指标：新产品的首荐率（就是当问完顾客需求之后，促销员向顾客推荐的第一个产品是新产品的比率）就从原来的17%提高到了73%。从这个例子我们可以看到，吉尔伯特这六个层级的从上到下的顺序是成立的。

从上面这些例子当中大家可以很好地了解到环境因素对员工工作绩效结果的影响。除了上文所说的数据、信息这些环境因素，当然还有员工个体因素。

个体因素包括知识技能、个人能力和态度。稍微解释一下个人能力，指得是人的天赋潜能，举个例子，招聘空姐为什么要求身高1.65米以上？这是因为空姐在工作中有一个重要的职能，是当旅客有需要的时候，空姐需要协助旅客把行李放在行李架上，设想一下如果是一个身高1.55米的空姐，就无法帮到旅客了。这就是个人的天赋潜能。

根据后人对于行为工程模型的研究和实践，大量的证据证明，员工因素产生的绩效问题有80%是目标、标准和反馈这三个因素导致的。大家不妨拿着这一研究成果去想想自己工作中遇到的实际问题，看看是否真的是这样的！

以目标为例。一家工厂员工效率总难得提高，于是他们找到了管理大师史考伯，史考伯先生仔细考察该工厂后，问陪同的一个白班工人今天生产了几部暖风机，工人回答“6部”，史考伯不说一句话，在地板上用粉笔写下了一个大大的阿拉伯数字“6”，然后离开。夜班工人上班了，明白了地上的“6”意思后，他们擦掉了“6”字，换上了自己当晚的工作成果“7”，第二天白天，白班工人已完成了10件暖风机的工作，“10”字代替了“7”字，就这样，从“6”开始，地板上的数字每天都是往上叠加着，工厂也恢复了生机与活力。在这家工厂中，史考伯只是简单的写了一个数字，这个数字便成了后来工人们想要超越的目标，于是乎工厂的绩效最终得到了改观。可以想象的是，也许这家工厂的工人原先并没有一个清晰明确的目标，只是每天劳动，完成手头的工作就好了，后来的目标给了他们强大的动力。

与目标一样，有一个标准也会使得效率提升。美团之所以能从千团大战中活过来，坚实的地推力量成了重要因素。美团COO于嘉伟曾说过，一开始地推是揭竿而起，乱打一气！但正规的地推部队一定要标准化，就像拼刺刀、走阅兵一样，对每个动作要反复操练，这样才能提升效率。从业务层面来说，因为整个业务发展非常快，所以就需要有一个标准化的建模。于嘉伟来到美团之后，在业务技能这个层面首先做了标准化的分析，然后建立了标准化的模型，模型的末端就是最终想要的结果。这个标准化的模型就是告诉员工，你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E，并且说明了如何才能做到A、B、C、D，什么样的A、B、C、D是好的、标准的。剩下的工作只要在实际工作中按标准把控好A、B、C、D就好了，结果E自然会得到。

反馈是对绩效影响很大、却又是最容易被我们忽略的一项。“我讲一千遍了，你为什么不会？”这是老师最常说的一句话。教师总是“理所当然”地认为自己讲过多次、强调过多遍的内容、学生也应“理所当然”地理解、掌握并灵活应用。每次考完，看到学生的成绩才恍然大悟，原来他们是“脑子笨”、“朽木不可雕也”。其实更应该反思的是教师，这是典型的教学反馈落后现象，教学中教师必须时刻知道孩子此刻在哪儿，了解学生真实地学习情况，并给予及时有效的反馈，才能避免上述情况的发生。有这样一个教育案例：罗西和亨利把一个班的学生分为三组，每天学习后就测验。主试对第一组学习的结果每天都告诉学生，对第二组学生只是每周告诉他们一次，而对第三组，则一次也不告诉。如此进行了8周教学。然后改变做法，第一组与第三组对调，第二组不变，也同样进行了8周教学。结果除第二组稳步地前进，继续有常态的进度外，第一组与第三组的情况大为转变：即第一组的学习成绩逐步下降，而第三组的成绩则突然上升。

上面的实验证明，在学习活动中，有反馈（知道学习之后的测验成绩）与没有反馈（不知道测验的成绩）相比，前者学习效果要好得多。而且，即时反馈（天天知道测验成绩）比远时反馈（测验成绩要一周之后才知道）所产生的效应（激励作用）更大，反馈不仅能提高学习者的动机水平，而且还增强了学习者自我效能感，使其更乐于学习，有着更强的学习信心。其实对于企业来说也是这样的，领导要知道员工现在工作的情况，及时给予反馈，才能使工作和绩效的结果更好。

绩效系统

之前我们提到过，绩效改进是一种系统的思维方式，绩效改进的过程也是一套系统的策略。那么这个系统的思维、方法最早是怎么产生的呢？20世纪80~90年代产生的绩效系统或许可以帮助我们发现一些蛛丝马迹，找到问题的答案。

回到绩效改进发展的历史阶段，在许多教育技术领域的专业人员也开始将他们的研究视角从教学领域转向了对绩效问题的关注后，当他们应用教学和培训的方法去满足一切绩效与实践需求时，“培训不能解决所有问题”这一事实便无可避免地发生了。那么组织遇到的问题究竟是什么？除了培训这一个手段，还有其他什么手段可以解决这些问题呢？如果这两个问题能够被清楚地回答了，那么我们就能够系统地设计有效的解决方案了。正是对培训以外的手段进行系统而深入的研究和分析，让相关研究者们跳出了“教学系统”的束缚，引入了“绩效系统”的概念。

绩效系统（Performance System）是将工作场所中影响人的绩效的因素系统化、抽象化、概念化的模型，是组织管理系统中的子系统，目的是帮助我们更好地找到工作场所中的绩效问题，实现绩效改进。

这里着重介绍吉尔里·拉姆勒（Geary A. Rummler）的绩效系统。当一个员工在企业工作时，我们应该给他提供什么才能让他工作得更好呢？拉姆勒着眼于一般工作流程后认为，人的绩效系统有五个部分构成，它们分别是“工作者”（本身），“输入”、“输出”、“结果”以及“反馈”。整个过程可以举个例子：我（工作者）接到了写书的任务（输入）经过努力终于完成了几十万字的书稿（输出），我收到了出版社稿酬的奖励（结果），同时出版社也对我的稿件提出了一些改进的建议（反馈）。在提出这五个组成部分的同时，拉姆勒也将其中的关系和说明做了图片演示，如图1-9所示。

在这个绩效系统图上，拉姆勒进一步提出了四条处理工作者个人和该图关系的基本原则：

1．工作者个人能最终获得的绩效是绩效系统图中的五个组成部分所有因素共同作用的结果，任何一个组成部分出现问题，都会影响最终结果，导致绩效不佳。例如：即使一个工作者的工作能力很强，组织为其提供了充分的资源，他也完全知道绩效标准，但是当他认为所要达成的结果没有意义时，其工作动机和积极性都会受到影响。

2．大多数情况下，影响绩效的因素往往不是工作者因素，而是绩效系统中其他一种或几种非工作者因素。例如：我们招募员工会有面试、笔试等环节，定期还会给员工安排体检，工作前多数也会来一个动员或启动会，所以员工在知识、技能或能力方面出现问题的可能性较小。

3．如果将一个优秀员工安排在一个落后的绩效系统中，并让他改造该系统，与体制相抗衡，那么通常情况下赢家会是那个落后的绩效系统。从这里我们就能看出来，原来父母不惜重金一心为孩子选择一所好学校，还是有一定道理的！好学校就像一个好的绩效系统，没准好孩子进了差学校也会落个近墨者黑了。

4．上述三项原则适用于不同层次、不同文化的任何一个企业当中。

拉姆勒对绩效系统的逐一解构，反映了绩效改进工作者跳出了原有程序教学和教学系统的框架，对组织和系统有了更加深入的研究与深刻认识。各位读者，在这里我也想多问一句：看完行为工程模型和拉姆勒的绩效系统图，您是否会有一丝豁然开朗：哦~原来上次某人某件事的某个结果达成得不好会是因为这个原因啊！如果真是这样，那作者也算没有白敲这么多字了。

国际绩效改进协会（ISPI）

国际绩效改进协会（International Society for Performance Improvement，简称“ISPI”），总部位于美国马里兰州，其宗旨在于倡导绩效改进的应用与发展，是一个致力于通过绩效和教学技术的应用提高工作场所生产力的领导机构，是绩效改进领域唯一专业的非盈利性机构。拥有世界各地（美国、加拿大及其他40多个国家）的10000多名会员（分会员），成员包括：绩效改进专业人员、培训导师、人力资源管理者、教学技术专业人员、人力因素实践者、项目经理、变革代理人以及组织发展顾问等。他们工作于不同的背景和领域，包括商业、企业（工业）、大学、政府机构、健康服务机构、银行及军队等。

国际绩效改进协会创始于1962年，前身是全国程序教学协会（National Society for Programmed Instruction，NSPI）。其后全国程序教学协会在1972年更名为了全国绩效与教学协会（National Society for Performance and Instruction，NSPI）。最后，在1995年正式更名为今天的国际绩效改进协会（International Society for Performance Improvement，ISPI）。

二十世纪五十年代中期，美国新行为主义心理学的创始人之一斯金纳发表《学习的科学与教学的艺术》一文，掀起了程序教学和教学机器开发的运动。程序教学运动使教育领域开始关注于学习者行为的结果、强调精心制作学习材料、吸引新的专业人员进入教学领域，形成开发程序教材的系统方法，使行为科学和教育技术的结合更为密切。六十年代初，程序教学运动进入高潮，出现以吉尔伯特为代表的来自不同学科和实践领域的追随者。1962年，这批研究者聚于美国，共同探讨如何更好地将行为心理学的原则应用于程序教学，这就是绩效改进领域最初的专业协会——“全美程序教学协会（NSPI）”的开端。

美国教育心理学家加涅等在斯金纳程序教学思想和方法的基础上，将任务分析的思想引入教学设计。六十年代，任务分析首次被应用于美国空军的人事部门，同一时期美国军队迅速将教学系统开发用于标准程序。在参与由美国政府资助的培训与教育项目中，一些早期的学习心理学家和教学设计专家，开始对他们在培训和教学实践中共同发现的问题进行反思，他们逐步意识到培训和教学不能解决工作场所中的所有问题，教育技术这一概念已经不能够涵盖所面临的实践领域，于是哈里斯提出了“前端分析”的概念，并且强调，应该在实施培训和教学之前对绩效问题进行分析。七十年代，罗杰·考夫曼（Roger Kaufman）提出需求分析模型，他的战略规划和需求分析理论与方法在世界范围内的各类组织中（军队、商业和教育等）得到广泛的认可与应用，绩效改进专业人员在实践中逐步选择一个新的概念来表达其实践和研究领域——“绩效系统”。在此期间，许多教育技术领域的专业人员开始将他们的研究视角从教学（培训）转向对绩效问题的关注。对于“并不是所有的问题都是教学问题”、“引发绩效问题的绝大多数原因是环境的因素”、“所有的绩效问题都存在于一个整体而系统的经济、社会和政治情境之中”（Dean R. Spitzer）的认识，促使设计人员在开发和实施教学系统过程中使用绩效改进，并逐渐转向绩效研究。1972年，全美程序教学协会更名为全美绩效与教学协会（NSPI）。

进入二十世纪八十世代，美国商业、企业领域迅速接受并广泛采纳教学系统方法，并将培训视为是改进工作绩效首选的、最有效的方法。但对培训的质疑与反思一直是绩效改进专业人员同时进行的另一项重要工作。人们对教学设计的期望和需求已经发生了变化，不再只是满足于开发某类培训产品或几门培训课程，而代之以对组织中人的绩效问题进行分析和解决的系统过程。进入九十年代，“从培训向绩效改进的转变”成为绩效改进理论与实践探索的一个热门话题，越来越多的各类专业人员进入绩效改进的研究与实践领域。九十年代中期，绩效咨询作为一种专门职业开始在各类组织中相继出现。1995年“全美绩效与教学协会”更名为“国际绩效改进协会”，这标志着美国绩效改进的发展进入一个新的发展阶段。

可以说，国际绩效改进协会（ISPI）的成长史也是绩效改进的发展史，这里对国际绩效改进协会（ISPI）发展的介绍，很好地补充了前面对于绩效改进三个发展阶段的说明。正是程序教学运动，促进了绩效改进领域专业协会的建立，为领域的发展奠定了理论和组织上的准备。许多教育技术领域的专业人员开始将他们的研究视角从教学（培训）转向对绩效问题的关注。之后，绩效改进逐步远离了单独的“培训/教学”，选择了其他解决方案来解决绩效问题；逐步远离了在教育情境中的应用，而转向了商业领域。

五十多年来，国际绩效改进协会（ISPI）一直致力于运用绩效改进的相关方法，提高工作场所的人的绩效，其出版发行的专业刊物有《绩效改进》（月刊）、《绩效改进季刊》等，另外每年都举办年会及各类国际会议（展示会），举办学术研讨会等，为绩效改进领域的专业人员提高沟通与交流的机会，国际绩效改进协会（ISPI）还为绩效改进领域的专业人员提供专业资格认证（CPT）。

2011年10月，国际绩效改进协会（ISPI）首度来到中国，举办了首届中国绩效改进论坛，并与国内知名的培训与咨询机构——北京华商基业管理咨询有限公司签订了独家战略合作协议。2012年10月，第二届中国绩效改进论坛在北京成功举办，在这次论坛上，国际绩效改进协会中国分会（ISPI-China）正式成立。为绩效改进在中国的推广与实践奠定了更加坚实的基础，为中国企业的绩效改进提供了强有力的保障。

国际注册绩效改进顾问（CPT）

上文提到：“国际绩效改进协会（ISPI）能为绩效改进领域的专业人员提供专业资格认证（CPT）。”那什么是CPT呢？这里为大家答疑解惑。

我们都知道，很多行业都有行业内广泛认可的专业资格认证，例如：会计行业有注册会计师（CPA）、金融行业有注册金融分析师（CFA）、设计界有国际注册设计师（IPAC）等等，就连相对很小的职业规划圈都有全球职业规划师（GCDF）的认证。那培训咨询行业有什么国际认可的含金量特别高的职业资质认证呢？

以前作者也不知道答案，直到有一天和一个美国人聊天，他问我是做什么的，在哪里工作。我告诉他我是做管理咨询和培训的，在一家咨询公司工作。那位美国人倒是很感兴趣地和我聊了一阵子，然后突然问到了这样一个问题：“你们团队有多少CPT？”当时我特别困惑地问：“什么是CPT？”他很惊讶，“你不知道CPT是什么吗？在美国，从事咨询行业的人都会知道，而且像你这样咨询公司的顾问去企业里做项目，别人一定会问你，你们有多少CPT参与到这个项目当中。”听到这里，我瞬间有一种落伍的感觉，于是回家努力补课。

CPT的全拼是Certified Performance Technologist，直译为“认证的绩效技术师”，我更喜欢它的另一个通俗且洋气的名字：国际注册绩效改进顾问。CPT是国际绩效改进协会（ISPI）提出标准并认证的咨询行业唯一全球认可的顶级资质。目前有31个国家的1400多位绩效改进顾问获得了CPT认证，其中有10位在中国。

■ 为什么要申请CPT

上文提到，每个行业都有行业内的专业资格认证，以证明某个人具有相关的专业能力。那么如何证明一名绩效改进顾问在绩效改进领域的专业能力和价值呢？这也是国际绩效改进协会（ISPI）一直在思考的问题，毕竟对绩效改进的研究和实践已经非常久了，于是，包括国际绩效改进协会（ISPI）的核心成员、绩效改进实践的工作者、企业客户、和学术专家等超过30个绩效改进领域相关人士坐在了一起，由国际绩效改进协会前主席朱迪·赫尔（Judith A. Hale）领导，组成了一个名为“Kitchen Cabinet”的团队，共同商讨出评价绩效改进工作者的相关标准，并在2000年4月正式推出了这套标准，认证CPT。

CPT认证的出现为个人和企业都带来好处：

● 对于个人来说，获得CPT认证可以证明你确实具有帮助企业改进绩效的能力。

● 对于企业来说，在甄别人才，选择供应商时有了可靠的参考标准。

■ 如何申请CPT

● 理解标准：申请CPT需要清楚地理解十大标准：

1．四大原则标准：

（1）关注结果

（2）系统思考

（3）增加价值

（4）伙伴协作

2．六大过程标准：

（5）分析需要或机会

（6）原因分析

（7）设计

（8）开发

（9）实施

（10）评估

在下一节“绩效改进的基本原则”中，我们会为大家具体说明上述十大原则，在“绩效改进的一般流程”这一节中，也有对六大过程标准的详细描述。

● 达到条件：

CPT的申请者需要具备以下条件，才可以申请：

（1）在绩效改进领域有三年或三年以上的实践经验。

（2）至少参与了三个符合绩效改进十大标准的项目，并在其中担任了关键角色。

（3）遵守绩效改进顾问的道德规范。

增加价值：努力提升自己，管理您的项目和结果，为客户，客户的客户或全球环境增加价值。

验证实践：能够验证并促进验证你的实践，看项目是否符合绩效改进标准。

合作原则：与客户和用户通力合作，旨在成为他们值得信赖的战略伙伴。

持续改进：不断改善和熟练你在绩效改进领域的能力。

诚信原则：在你与客户、同事和其他人一起工作、交流时必须诚实、真诚。

坚持保密：保守客户保密，不允许与客户间产生任何有利于你或其他人的利益冲突。

（4）承诺每三年重新认证一次

● 准备项目

在达到申请条件后，申请人就要开始着手准备自己的申请材料了。提交给国际绩效改进协会（ISPI）的申请材料至少有3个项目，完全符合四大原则标准，同时每个项目符合六大过程标准中的3个，并保证六大过程标准都满足过至少3次。如果这3个项目没有能满足六大过程标准3次，那么最多可以再准备4个项目去满足这个要求，但必须也符合4大原则标准。

● 讨论项目

申请者需要和同事坐在一起讨论一下项目中需要提交的内容，比如：

（1）告诉同事每一条标准，并和他讨论，是否满足这些标准；

（2）讨论申请者项目中明确的、有记录的特定角色和任务确保完整、属实；同时申请者还应该邀请潜在的证明人讨论：

（3）请证明人聊一聊项目相关的故事，看看是否对申请有所补充和帮助；

（4）倾听证明人的想法，或许有一些他们相信它有价值，甚至要求评估数据或公布数据，但申请者可能没有评估过。它可以从不同角度帮你确定如何展示CPT标准。

（5）问问他们是否会支持你申请并证明。

● 签署承诺

在多方面确保自己可以申请CPT之后，申请人需要再次阅读CPT的道德规范并签署承诺和公开声明落实这一规范。

● 填写表单

在征得证明人同意后，申请者需要为证明人填写相关表单，说明证明人的身份。同时申请者还要填写一份项目和标准的识别单，说明每一个项目都符合了哪些标准。

● 完成描述

这是整个申请过程中最重要的一步，申请者需要详细完成每一个项目的工作内容描述，以证明每一个项目是如何满足标准的。

● 签字证明

最后，申请者需要请相关证明人为每一个项目签字证明，并将所有申请材料提交至申请邮箱，就可敬候结果啦！

在收到申请人的材料后，国际绩效改进协会（ISPI）会把材料随机分给三位CPT审查官审核。这三名审查官相互独立，并不知道都有谁参加了这次审核，确保了这项认证的公平公正。

国家绩效改进师（PIP）

国际注册绩效改进顾问（CPT）是世界上对绩效改进专家最高的认可，我们想要成为CPT也并非能一步达成。那么如何才能成为CPT呢？作为中国的绩效改进的实践者，我们还有一项很重要的认证——国家绩效改进师（PIP）。

2014年10月24日，第四届中国绩效改进论坛暨国家绩效改进师揭牌仪式在北京盛大举行。按照国务院的统一部署要求，人社部根据相关法律规定下大力气整顿职业资格，国务院已先后六批取消了319项职业资格，占国务院部门设置职业资格总量的52%。在此基础上，将再精简合并撤销一批职业资格，取消的数量将达到国务院部门设置职业资格总量的70%以上。就在这样一个大背景下，人社部却新增了国家绩效改进师这样一项认证，足见绩效改进在关注人才培养、促进企业绩效提升乃至推进国家经济发展等方面，已经越来越受到广泛认可。

国家绩效改进师（PIP）是指具有绩效改进思想理念，掌握绩效改进流程、方法和工具，具备绩效改进职业道德，协调或参与、组织或主持，评估或辅导实施绩效改进项目的专业能力的人。

PIP的认证共设三个等级，分别为：初级绩效改进师（国家岗位能力三级）、中级绩效改进师（国家岗位能力二级）、高级绩效改进师（国家岗位能力一级），如表1-4所示。

截止2015年12月24日，共计有55人通过了国家绩效改进师初级认证。2016年，国家绩效改进师中级认证也正式开启。值得一提的是，国家绩效改进师的高级认证是和CPT相挂钩的，只要通过高级认证，就可以同样获得国际注册绩效改进顾问（CPT）的认证。

随着国家绩效改进师深入到企业的业务条线，企业的管理者对国家绩效改进师的认知已不仅仅只是停留在它是一项职业能力，更是关乎企业内部发展战略的重要元素。招商银行、京东商城、中国电信等大型企业内部都进行了国家绩效改进师内部资质认证，加强了企业内部人力资源和培训部门的专业能力，提升了为业务部门提供解决方案的能力。 G/GxafwwTboEw9rB10rm8VYr/4PClSA3riRd3O561E/4x0F8Eu+GeFgAj6uas22q