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诺基亚CEO在同意被微软收购时说：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了！”说完，连同他在内的几十名诺基亚高管不禁落泪！诺基亚是一家值得敬佩的公司，诺基亚并没有做错什么，只是世界变化太快。自己不变，就要被别人“变”掉！现在的企业面临着诸多压力：全球化带来了更加残酷的竞争，竞争带来了日益苛刻的客户需求，需求又带来了不断革新的生产技术与商业模式……这些压力似乎都有着一个始终不变的、一致的主题，那就是——“变”，在这样的变化下，组织会越来越关注一个始终不变的话题“绩效”（Performance）。因为只有个人或组织的绩效上去了，企业的整体竞争力才会有更大的提升。“绩效改进”（Performance Improvement）也在这样的变与不变中应运而生。那么什么是“绩效”？什么是“改进”？什么是“绩效改进”？又怎么理解这些词呢？在本书的第一章第一节里，我们希望帮助大家理清这些概念，构建起基础的认识。
从大的、组织的角度来说，绩效是效益、业绩；从小的、个人的角度来说，就是工作成效。本书中，我们讨论的“绩效”或是“绩效改进”中的“绩效”都是英文“performance”的汉译，在《朗文高级英语辞典》中“performance”这个词有三种不同的解释：
1．指扮演一个角色、演奏一件乐器或表演一个节目等的行为或表现；
2．指完成一项活动或工作的行为；
3．只一个人做事情的能力或机器的性能。
从这三种解释中我们很容易提取出一些关键词来，比如：“行为”、“表现”、“性能”。可想而知，绩效是和我们的行为与表现有关的。
抛开英语辞典回到汉语当中来，“绩效”一词由“绩”和“效”两个字组成。这两个字在汉语中可能分别代表着不同的意思，比如：雷电、收留、请求，这样的词。所以如果分别看“绩”和“效”，或者用这两个字再来组词的话，我们通常会想到：“绩”有“业绩”、“成绩”、“功绩”，“效”可以组成“效果”、“效率”、“成效”等等这样一些词。
那么这样分别对中英文的意思解剖以后，大家的脑海中是不是可以对“绩效”这个词有了一个初步的，若隐若现的感觉了呢？那就让我们再进一步来看下面几个小故事：
1．有一天，小明拿着上周的考试的试卷回到家给家长签字，看到试卷上的成绩大红色的“60”分，小明的妈妈很是愤怒地批评了他，小明很无辜地解释道：“全班只有我一个人及格了！”小明的妈妈又转怒为喜，答应小明明天给他买一只想要的遥控赛车。
2．还是小明，依旧是拿着上周的考试的试卷回到家给妈妈签字，看到试卷上的成绩大红色的“99”分，小明的妈妈还是很高兴地表扬了他，还安慰小明：“难免粗心嘛。”但是当小明表示，班里的56个同学，55个都是100分的时候，小明的妈妈还是表现出了明显不高兴，马上变脸责怪小明怎么这么粗心。
从以上两个有关“成绩”的小故事中，我们可以看出“绩”其实是一个中性词，它既代表了成绩的“结果”，也包含了成绩的“价值”，是需要比较才能得出高低、大小、好坏的。
同样的再来看有关“效”的两个例子：
1．南辕北辙的故事相信大家都知道：一个人要去南边的楚国却朝北而行，那人认为：自己的马好，跑得快，路费又多，马夫也最会赶车，所以即使是走错了方向也没有关系。但其实这些条件越好，就越会使他离目的地越远。即便我们说地球是圆的，绕一圈总能到达终点，那他的效率也肯定不如方向对的人高。
2．小强是一名泥瓦工，专门负责砌墙，他认为自己砌墙的效率很高，不仅速度快，而且砌的墙非常结实，怎么推都推不倒。有一天他为了表现自己的才能，在车水马龙的马路中央砌起了一堵墙，想得到大家的夸奖。谁知路过的人群不仅没有表扬他，反而纷纷指责他影响了交通，并且大家想把这阻碍交通的墙推倒都很困难。
从这两个有关“效”的例子中，我们也能够看出“效”不仅仅表现了一个“结果”，更关注得到这个结果的“行为”。
那么根据以上各种关于“绩效”的分析，我们再回过头来想想“绩效”这个词，是不是更像绩效改进之父——吉尔伯特（Thomas F. Gilbert）解释的那样：
绩效=
综合以上所述，作者认为，“绩效”包含“行为”、“结果”和“价值”这三个方面。这里用一张矩阵图来特别阐述。这一矩阵的横纵坐标轴代表的行为及结果，横坐标从左向右是代表的是“做错”到“做对”，纵坐标从下至上表示的是“选错”到“选对”，如图1-1所示。
图1-1 绩效矩阵（一）图1-2 绩效矩阵（二）
那么我们都知道“价值”最大的“行为”的“结果”是哪里呢？毫无疑问是既“选对”了又“做对”了，如图1-2所示。这里也就是“绩效”最好的地方了。
那“价值”最小，或者说“绩效”最差的地方是哪里呢？有人会不假思索地认为，那肯定是既“做错”又“选错”的地方啦，如图1-3所示。
可是我们再仔细想想，即便是我们做错了一件错事那又能带来什么危害呢？也就是产生的“价值”为零罢了。大家想想我们前面的例子，最悲剧的是不是泥瓦工小强？他把墙砌得又快又结实，却选择了在路中间砌墙，引来骂声一片，不仅吃力不讨好，还让拆墙变得特别困难，这时候的“价值”反而是负值了。所以作者认为：“选错”却“做对”，是“绩效”最差的，是必须避免的，如图1-4所示。
图1-3 绩效矩阵（三）图1-4 绩效矩阵（四）
所以，如果这里一定要给“绩效”下一个定义，那么作者认为在企业管理领域内，“绩效是指组织或个人所发生的行为及结果对企业价值或业绩所产生的影响。”
回过头在看绩效改进之父——吉尔伯特有关绩效解释：
绩效=
做对的事情，其实就是要求我们的成就是要有价值的，也就是在分母不变的情况下，提高分子，可以使结果更大。小学数学同样也教会我们，就是在分子不变的情况下，分母越小，结果越大。所以我们如果想办法降低付出的行为代价，也可以使得结果更好！
例如，我们曾经和某银行一起做过一个绩效改进的项目，这个项目当时遇到一个问题：这家银行有一款理财产品是通过银行柜台营业员来卖的，去年的销售提成是今年的5倍。也就意味着在去年卖这款产品如果挣100元，那么今年就只能挣20元。如果销售的人不能变、渠道不能变、提成不能变，怎么能够提高这个产品的销售呢？几乎项目组的所有成员都认为只有提高提成这个唯一的办法。
如果遇到这样的问题，你会怎么办呢？我在课堂上同样问过学员这个问题。大家都有特别多好的想法，比如用互联网销售、线上销售、更换产品都有可能是解决方案，同时如果这个产品不能变，提成也不能提高，还必须由柜台的营业员去卖，有没有可能做到呢？其实最后是做到了，做到的原因就是减少了销售人员付出的行为代价。因为员工也会权衡拿到的提成与所耗精力之间的大小，他会比较做这件事情的有价值成效和他卖这个产品所付出的代价，当他觉得合适的时候，他就会卖。如果还是按照之前付出的代价卖这个产品，但是提成降低了他就肯定不愿意了。
所以我们当时的做法，就是当一个客户来到柜台的时候，他的信息一录入，系统就能自动甄别出这个客户是否是这产品的目标客户，弹出对话框，柜员就知道这个客户是潜在客户。同时我们还为销售人员开发了一套“一句话营销”的话术，让柜台的营业员能够非常精准地说一句话，这句话说完，销售达成的概率就会大大提高。在这个项目中，我们就是尽量减少了销售人员的行为代价，让系统帮助他识别客户，让简单的语言帮助他成交客户。
这就是换个角度看吉尔伯特对绩效的定义。我相信这个银行的案例，不仅可以用在一个产品销售当中，还可以用在更多的产品销售中甚至其他管理活动当中。减少行为代价，对于管理者来说是非常好的思路，它让我们看到一件事情的解决还有更多可能性，就是管理者要想办法帮助员工更高效地工作，从管理端去深入地想办法，让员工端或者是执行端浅出地做，这种深入浅出的方法可能比起只给员工一个目标更加高效。
第一次听到“绩效改进”这个词的时候，我身边的很多朋友都不免把它和“绩效管理”联系在一起，甚至相提并论，也有很多“绩效管理”的专家将“绩效改进”视作是“绩效管理”当中的一个环节。我本身不是绩效管理的研究者，很难评判“绩效管理”中的“绩效改进”是不是作者研究的这个“绩效改进”，今天我们就从“绩效改进”本身的概念讲起，让大家对“绩效改进”一词有一个基本的认识。
在专业领域内，大家对绩效改进有着不同的叫法，大致有绩效改进（Performance Improvement），绩效技术（Performance Technology）、人类（力/的）绩效技术（Human Performance Technology），或者人类（力/的）绩效改进（Human Performance Improvement）。绩效改进、绩效技术、人类绩效技术和人类绩效改进的侧重点略有不同：人类绩效技术以及人类绩效改进侧重于改进员工的绩效，绩效改进和绩效技术侧重于采用一组方法和程序改善员工（Worker）、工作（Work）、工作场所（Workplace）或世界（World）。虽然这几种叫法的侧重稍稍有差，但是实际工作和生活中它们是可以通用的，目前也以绩效改进的使用最为广泛。
让我们像之前理解“绩效”那样从说文解字的角度去看绩效改进。“改”通常是一个动作或者一段过程，很多人不太喜欢这个字，是因为一般认为错了才改，但实际改也是中性词，“改”就意味这四个方向，错了改对、错了更错、对了改错、对了更对。“改”的可能是工具、技术、行为模式等等。“进”一般与“退”相对，指的是向前或向上移动、发展，比如前进、推进、上进。所以当“改”和“进”放在一起的时候就只可能是两个结果，错了改对和对了更对。所以结合“绩效”的意思，绩效改进可以简单理解为，通过对工具、技术、行为模式等的改变，让组织或个人的行为对企业业绩产生的影响由坏变好，或好上加好。
绩效改进作为一个综合性的研究领域，不仅汇集了很多学科的专家和智慧，也在不断发展和完善中，因此在不同的发展阶段、不同领域的专家，甚至是相同领域的不同专家都对绩效改进有着自己的理解和定义。上海外国语学院张祖忻教授2005年主编出版的《绩效技术概论》、南京大学梁林梅教授2009年撰写出版的《教育技术视野中的绩效技术研究》以及北京师范大学刘美凤教授2011年编著出版的《绩效改进》这三本书，都对绩效改进的不同定义作了整理，这里作者也从不同角度摘录了一部分定义，帮助大家理解：
绩效改进领域的结构主要是以工作现场的人的绩效问题为核心而形成的，根据解决人的绩效问题的实际需要，应用其他学科和应用领域的“有处方效力”的理论与方法。（W. R. Foshay and L. Moller，1992）
绩效改进是将商业目标和策略联结起来的系统过程，它的目的在于使劳动者对组织负责以实现自治目标。绩效改进专业人员使用一种共同的方法论来理解、激励和提高人的绩效，他们研究和设计引发工作场所绩效提高的过程与方法。（Darlene M. Van Tiem等，2000）
绩效改进是一个系统化的过程：首先鉴别绩效改进的机会，确定绩效标准；然后鉴别绩效改进的各种策略，进行比较并展开成本—收益分析；接下来选择绩效改进的策略，确保这些策略与现存的系统有机结合；最后评估绩效改进策略的效果，并对绩效改进策略的运用情况进行监控。（A. Benefit and D. L. Tate，1990）
虽然对绩效改进的定义众说纷纭、百家争鸣，但是绩效改进作为一个研究如何改进组织和个人业绩的专业领域，至今已经发展了50年左右，所以该领域能走到今天这样一个系统的、科学的、成熟的状态，必然有着自己的本质特征。回顾上述的定义，我们不难发现一些共性的地方：
它是一种思维方式：针对商业目标，强调“系统过程”，鉴别、分析、选择、评估；
它是一套干预方案：针对组织和个人，强调“有处方效力”，确保成本—收益最大化；
它是一个解决平台：针对改进机会，强调运用不同策略、不同学科、不同领域的综合。
所以我认为绩效改进是一套系统的“世界观”和“方法论”：帮助我们面对组织的发展愿景及目标时有系统、有方法、有结果的提升个人与组织的绩效，通过探索改进机会，发现差距原因，选择干预措施，设计解决方案，实施该套方案，巩固实施过程，评估流程结果，改善关键链条等步骤，有效而经济地使结果更趋向于组织目标。
上述有关绩效改进的概念很长，看似也很复杂。如果用简单的例子来解释绩效改进，那么概念也可以很简单：绩效改进就是运用选择简单有效的工具和方法，改变固有的行为模式，达成组织目标。
举一个简单的例子，假设现在的组织目标是把树上的果子都摘下来。那么有什么方法可以达成这个目标呢？第一种方法，摇树，把树上的果子都晃掉下来。第二种方法，用竹竿打，用竹竿把树上的果子都打下来。第三种方法，爬树，可以借助梯子之类的工具爬到树上去摘果子。第四种方法，养猴，训练一只听话的猴子，帮你去摘果子。当然还可能有第五、第六等等很多种方法。
第一种方法最简单粗暴，也是最耗费人工力气，却又不一定能够得到好结果的方法。如果采果子的工人，一开始使用了第一种方法，这时候想要提升业绩，就需要进行绩效改进，虽然这可能是最简单的一种绩效改进了。那么面对其他几种方法，应该选择哪一种呢？不仅方法可以不同，有时候工具也需要选择，比如采果子的例子，是用竹杆还是用梯子呢，亦或是用猴子代替人工呢？
所以在绩效改进中，选择方法和工具是很关键的一步，我们就需要根据自己的实际情况、比如：时间、金钱、工具、人员等等，综合考量后，根据成本产出，选择最适合、性价比最高的，也就是最简单有效的方法。
在其他绩效改进的项目中也是一样的，面对绩效目标时，我们可能会有多种多样的方案可供选择，但是哪种最简单，行为代价最小呢？之前就有绩效改进课程的学员在课后和我说，以前做项目时，通常是管理者告诉员工，最终目标是什么，让员工自己去做，这是一种方法。学完绩效改进后，他换了一个思路，先问自己如何能更简单。于是他不仅告诉员工目标是什么，还和员工说，有一种工具可以更快更好地达成目标，我们一起先把这个工具做好，你再去实现目标，这也是一种方法。第二种方法实际就是我们之前提到的换个思路，从减小行为代价去更好地达成绩效，虽然管理者的工作看似复杂了，但是达成绩效的全过程却变得更简单更高效了。
选择完方法和工具之后就是实施了。上文中我们提到，在企业管理领域，绩效是指组织或个人所发生的行为及结果对企业价值或业绩所产生的影响。这句话中有两个词值得再关注一下，一是“行为”，二是“结果”。我们会发现，要想达成绩效改进，或者说要使得结果，也就是“结果”或“影响”变得更好，就需要对“行为”进行改变，因为是行为直接导致了“结果”。
所以你会发现，任何的工具和方法都是对原先固有行为模式的改变，从而最终改变了结果。采果子的例子也是如此，原先固有的行为模式是摇树，后来采用了别的方法，摇树的行为模式就改变了，即使是使用了猴子代替人工，或者使用了机器替代，也是改变了原来摇树、捡果子的人的行为模式，因为这些人现在可能就去养猴子或者操作机器了……
其实不仅仅是采果子的例子，之前提到的管理者要转变思路也是一个道理。思路的转变最终带来的是行为的变化，从要求员工达成目标，到帮助员工，给他们工具和方法以便于更好地达成目标。这就是绩效改进带来的不同。
所以，如果你让我最简单地解释绩效改进，我想就是四个词，选择、简单、改变和目标！选择简单有效的方法和工具，改变行为模式，达成绩效目标。
当然想要做到这样一句看似简单的话，就需要每一个管理者首先问自己“今天你简单了吗？”我们这里说的简单不是为了简单而简单的简单，是在保质保量、甚至于超值超量前提下的简单。我们每一级管理都有让自己和下属工作变得简单有效的义务。当然要想简单就必须有人复杂，这就应验了一个成语——“深入浅出”，管理者必须严谨深刻地思考，以事实为依据，深入分析，才能找到简单有效的方法，这个时候执行层才能做到目标、任务、标准清晰，达到简单有效的结果，从而改变行为，提升绩效。