第一节
传统培训中遇到的难题

进入二十世纪八十年代，教学设计在美国私营企业中的优势逐渐开始显现，特别是在商业和工业部门，这与当时美国各类组织中员工培训的稳步增长是相一致的。据美国人才发展协会（ATD）的工业报告显示：美国1985年用于培训的费用约为300亿美元，1990年约为450亿美元，到了1999年上升为625亿美元，这些还只是几百人以上组织用于正规培训的直接花费，不包含非正规及众多小企业的培训费用。再来看看美国人才发展协会（ATD）早在2000年发布的两组统计数据。

美国工业企业：

● 每年工资总额中有2.0%~3.6%用于培训；

● 每个员工每年花费在培训上的时间约为28.9~57.5小时；

● 每个员工每年花费在培训上的费用大约为770~1616美元；

● 70%~79%的培训时间是在教室里度过的；

● 11%~13%的培训内容与信息技术有关。

对于教室集中花费的统计（以美国某电信公司为例）：

● 每年用于教室集中培训的费用超过500万美元，其中受训学员的花费为45万美元，培训教师的花费为50万美元；

● 每年超过30万学时用于对新员工、市场拓展和软件方面的教室培训；

● 受训人员每小时平均工资和福利为14.5美元；

● 培训教师每小时平均工资和福利为25美元；

培训似乎已经成为各个组织解决问题理所当然的选择，人们总是对培训抱有很高的期望，因此不惜重金投入培训。在中国培训作为人力资源管理的一项重要内容，近年来也是越来越受到一些企业的重视，尤其是一些民营企业，更是把它看作企业在竞争中取得胜利的法宝。于是，他们不惜花重金组织员工进行培训，有的还出巨资把员工送到国外进行深造。作为员工，不仅积极主动地参加培训学习，而且更是把培训学习机会看作企业给自己的一项福利待遇，有的中高层人才在择业时，也把企业是否提供培训当作个人选择企业的一项必要条件。所有这些，都足以说明企业和员工对培训工作的重要性的认识。

然而培训所投入与花费的效果如何？是否真正改进了员工的工作绩效？既然培训这么重要，为什么在企业遇到经济危机需要开源节流的时候，通常都会把培训费用给砍掉呢？

早在1988年，鲍尔温（Baldwin）和福德（Ford）就通过对培训的广泛研究得出以下结论：美国工业界每年花费在培训上的费用超过1亿美元，而其中只有10%在实际工作中起到了作用。之后，有更多的研究都相继发现，大多数培训都无法迁移到实际工作中。1997年艾斯克（Esque）和莫考邹（McCaus）对英特尔公司的一门主要培训课程进行了研究，发现在参与培训的600名管理人员当中，其迁移率低于1%。斯托克洛维奇（（Harold D. Stolovitch）在1992年对各类文献进行系统分析和自己多年对企业培训研究与实践的基础上，提出了培训绩效曲线图，如图2-1所示。

研究者明确指出，以往对于培训的很多认识和观念都是缺乏科学依据的。实际上，期望的培训绩效和实际的培训绩效之间存在很大差别，这往往是人们所忽视的。即使受训者在培训过程中表现非常好，期望绩效与实际绩效之间的巨大差距仍然客观存在。研究者又进一步指出，在受训者回到工作岗位后，如果缺乏必要的管理和行政支持，培训的绩效会迅速下滑，有时甚至会低于参加培训前的水平，受训者很快就会退回到培训前长期以来已经形成和适应的工作行为与习惯，严重阻碍了培训后绩效的改进。

培训到底是哪里出了问题呢？我希望在这里能为大家解答这个问题。

众所周知，企业培训的目的是让员工工作的更好，从而让企业的业绩也能有所提升，换句话说就是：改变行为，达成绩效。但是改变成什么样的行为可以有助于绩效的达成呢？这就要从影响培训的三个关键环节说起，分别是：发现方法、学习方法、运用方法，如图2-2所示。

在传统的培训中，培训工作者往往在“学习方法”和“运用方法”上做了很多的努力和尝试。比如：在第二个环节“学习方法”中，通过教学系统设计方法，使课程的教学方法更有效，找更好的老师，使学员在课堂上学得更多更好；在第三个环节“运用方法”中，使用行动学习和辅导跟踪的方式，来促进所学内容和方法的应用，并取得了很大进展。然而，第一个环节“发现方法”常常被人们所忽视，这就导致了培训工作者虽然做了很多授课方式和应用方面的努力，却不能保证培训所学的内容和方法是真正有助于提升企业绩效的。由此我们不难得出一个重要的结论：绩效改进倡导的针对企业绩效差距的根本原因分析，正好弥补了培训要素中缺失的“发现方法”这一关键环节，并引导培训工作者同时注意到这三个环节，让“学习方法”和“运用方法”真正促成绩效目标的达成。这里为大家介绍一个企业案例，进一步说明“发现方法”的重要性。

某全球领先的眼睛护理企业（以下简称“B公司”）因其优良品质和顶尖品牌而得到用户认可与经销商（眼镜店）的依赖。然而一次眼药水质量事件导致经销商对其失去信心，销售额大幅下滑。为了重塑与经销商之间的关系，B公司计划对全国经销商进行一轮大规模培训。

项目竞标中，大部分投标者建议采用现有眼镜行业的成熟课程实施培训，而华商基业的绩效改进方案在竞标中脱颖而出。因为经过前期充分的调研和访谈，华商基业认为B公司需要解决的真正问题不仅仅是与经销商沟通，也不是简单地通过行业现有培训课程达成宣传品牌和产品的目的，而是运用专业能力帮助眼镜店突破业绩瓶颈，从而重塑品牌和产品在经销商心目中的地位。基于这个核心问题，依据零售终端关键价值链公式：店面销售额=进店人流×成交比×单次购买额×重复购买次数，通过深入地调研分析，华商基业将眼镜店的绩效关键锁定在以下四个环节：吸引客户、验光环节、配镜环节、重复购买，并针对这四个环节的关键影响因素设计了突破性的绩效解决方案，在此基础上开发出《突破业绩瓶颈的管理实践》的课程。方案的核心要点是：分析机会、创造机会、抓住机会及扩大机会。

分析机会——变“坐商”为“行商”：通过对眼镜店周边商业环境分析与市场细分，运用印章模型找到店面现状与目标之间的差距，制定改善计划，从而变被动等客户进门为主动招客户进门；

创造机会——变“服务”为“销售”：通过对进店客户的免费服务，如清洗、维护等，挖掘客户需求，将客户转换到验光环节，通过专业的服务，激发客户的购买欲望，从而实现销售达成；

抓住机会——变“平行”为“交叉”：通过对消费习惯的分析，找到了隐形和框架之间的联系，改变经销商对隐形和框架冲突的观念，运用交叉销售的方法，提高了客户的单次购买额。

扩大机会——变“单次”为“重复”：通过对隐形眼镜具有重复消费的特点分析，运用优质售后服务，增强客户黏性，从而将单次购买客户更多的转化为重复购买客户。

该课程一经推出，课堂现场就有经销商提出，将该品牌全线产品在所有店面上齐。全国大范围实施后，该品牌恢复了和经销商之间的信任关系，重塑了专业形象，提升了产品销售额。当年年底，该项目即获得B公司全球总部大奖；次年，该课程被翻译为英文，并在全球进行推广。 Yo+E8HkSMntrPQZn9YcYOll8x7AUsQvUQJqCGrSlLBrAEBNTJjExJWgp7ugQ49sO