第五节
绩效改进的一般流程

在无论是本章的第一节介绍概念的部分，还是上一节中说明“系统思考”的内容，我们都简要说明了绩效改进是有系统步骤的，也介绍了系统化的六个步骤，相信大家已经有了一个初步的认识，那么这一节中，我们就主要为大家介绍几个常见的绩效改进模型，让大家对绩效改进的一般流程和步骤有更多的理解。

国际绩效改进协会（ISPI）的绩效改进模型

1992年国际绩效改进协会（ISPI）正式提出了绩效改进解决问题的操作性过程模型，之后经过无数从业人员的不断应用、修改和完善，最终于2012年形成了如下模型（如图1-11所示）：

该模型将绩效改进的流程分为四个大的阶段：

1．绩效分析：需要或机会；

2．干预措施的选择、设计和开发；

3．干预措施的实施与维护；

4．评估。

细心的读者会发现，上一节介绍的时候说的是六个步骤，可是这里却说只有四大阶段，而且图上还有一圈“变革管理”为什么没有在步骤中体现？这些都是非常好的问题，我们下面一一来做解答。

■ 绩效分析：需要或机会

绩效分析是国际绩效改进协会（ISPI）绩效改进模型的第一个阶段。绩效改进与日常的绩效管理不同，一般情况下，我们采取绩效改进的行动都是有原因的，当企业遇到需要解决的难题或需要把握的机会时，我们才会采取绩效改进的动作。这个时候绩效改进顾问应当从企业当前面对的问题入手，确定组织的绩效需要，并将需要与现状进行比较，找到差距及产生差距的原因。

在这一版的模型中，国际绩效改进协会（ISPI）将系统化地分析需要或机会与系统化的原因分析作了合并，从模型中我们也可以看出，其实是既有差距分析也有原因分析的。所以这里并不与我们上一节“系统思考”中提到的步骤相矛盾。为了让读者更加清晰地了解每一个流程，我们还是会将它拆解开来，一步步地讲。

1．系统化地分析需要或机会

需要或机会分析必须是发生在项目的起始阶段。在这一步中我们需要研究各种层面的现状，以了解给组织带来影响的内外压力，其主要目的是为了找到和测量出期望绩效与现实绩效之间的差距。所以这一步主要由三个部分组成：组织分析（识别组织需要）、环境分析（研究组织现状）、差距分析（找到组织差距）。

（1）组织分析：关注的是组织的核心问题，包括：愿景、使命、价值、目标、战略以及推动变革的关键问题等。组织分析的目的是寻找方向，找到组织及其领导者希望实现的绩效和前景的方向，并为他们为期望或理想的绩效设定标准。实施组织分析时通常先审查已有的文档，例如企业组织的战略计划、历史记录、规章制度、董事会议记录、年度报告和新员工培训资料等等。然后，尽可能地收集内部、外部利益相关者的感受和意见。

（2）环境分析：是为了了解组织的实际状态。环境分析会对组织所处的内外部环境进行评估，帮助参与绩效改进项目的人员理解组织的内外部环境是如何相互作用和影响的，以确定和区分支持绩效现状的优先次序。环境分析应检查如下项目：

● 世界——包括社会、文化和社会责任等的外部因素

● 工作场所——例如可获取资源、工具和人力资源政策等的内部环境

● 工作——比如工作流程、工效问题、利益相关者和竞争等的工作设计问题

● 员工——诸如技能水平、知识、动机、能力和期望等的个人因素

我们可以通过查阅现有文件（如客户调查表）、采访、小组活动等或者调查的方法来确定以上项目的现状。

（3）差距分析：主要是目的是识别实际绩效和组织期望绩效之间的差距。

在这个过程中主要做以下三件事：

● 判断差距是积极的、中性的还是消极的；

● 确定绩效改进的机会类型；

● 区分出解决这些差距的优先次序。

在第三章第五节中，我们还会为大家详细说明这三点。这里特别要提醒各位读者注意的是，差距分析在绩效改进中一定要先于原因分析。

2．系统化地原因分析

绩效分析的最后一个阶段，是作者认为整个绩效改进过程中特别重要的一个环节——原因分析。

当存在消极差距时，我们首先要关注解决已有的绩效问题，所以这时候原因分析就是要弄清楚组织为什么会出现这些绩效问题；当不存在差距甚至超过了期望状态时，则主动寻求组织发展的机会，所以这时候原因分析是要找出阻碍组织把握住发展机会的障碍是什么，或者是组织如何更好的把握这次机会。

作者之所以认为原因分析特别重要，是因为：

● 原因分析是“分析需要或机会”与“干预措施的选择、设计和开发”之间的桥梁。原因分析既继承了“分析需要或机会”的论据——执果索因，又对“干预措施的选择、设计和开发”起到了决定性的作用——对症下药。

● 原因分析是绩效改进成败的关键。所谓“对症下药”就是要针对问题产生的根本原因采取相对应的办法，所以如果原因都没有找对，又何谈把病治好呢？

原因分析阶段通常需要我们运用各种分析工具进行分析，并再次收集大量的数据以佐证我们的结论。上文中我们提到的“行为工程模型”在原因分析中影响最大、最为著名，更多的分析工具我们会在第三章中一一列出。

■ 干预措施的选择、设计和开发

如果把整个绩效改进的过程比作医生看病的话，那么绩效分析就是诊断的过程，选择、设计和开发就是处方的过程，要给病人把病因找对，当然也要把药选好才行，遇到了新的病症还需要去开发新药。和前文中说到的“系统化地设计”与“系统化地开发”两个步骤并不矛盾，该模型在这里将他们进行了综合，又在具体操作时重新做了细分，分成干预措施的选择、干预措施的设计和开发这两步。下文我们就依照此模型为大家做详细的说明。

1．干预措施的选择

干预措施（Intervention）是有计划的改进绩效的活动，是削弱或消除产生绩效差距的原因的具体应对办法。通常来说，我们需要针对分析得出的原因来选择一种综合且全面的干预措施，只有这样才能解决多种问题或把握住机会的各个方面，更多时候我们也需要将各种选择加以组合形成复合型干预方案。复合型干预方案也是我们工作中常见的，因为大部分工作情况是复杂的，所以我们不应该选择单一性的干预措施，而需要选择更全面的解决方案。

干预措施的影响范围可以大到影响跨国组织体系的变革措施，小到提供员工舒适的环境来避免压力过大的工效学措施。其实提醒、帮助或者协助员工评估和完成工作的工作帮助，也是一种独特的干预措施。以下就为读者罗列了部分干预措施供参考（本书第四章中会列举更多），见表1-5。

干预措施的选择应当以结果、影响、价值、成本以及对组织和工作的利益等综合因素为导向。成功的干预措施需要符合以下标准：

● 该措施所针对的问题或机会是需要被解决或把握的

● 该措施能够解决现在的问题或达到期望的目标

● 现有的时间、金钱、人力等资源能满足该措施实施条件

● 该措施实施所带来的价值大于需要付出的代价

● 该措施能够被现有的组织和个体所接受

2．干预措施的设计和开发

干预措施的设计和开发就是将选择出的干预措施变为现实的过程。这一步骤需要明确干预措施或干预方案中所包含的项目，并且为干预措施的实施提供所需的材料和详细计划。

干预措施的设计和开发也是对实施干预措施所做的准备工作。

设计阶段是将前文中提到的复合型干预措施或者选择出的多种干预措施进行结合、协调的过程。设计工作的结果是一份设计文件，该文件实际是一份开发和实施干预措施的指南，包括：

● 干预措施实施的先后顺序

● 干预措施之间如何配合

● 具体的活动时间、任务安排、人员配置、资源要求、实施流程等

● 该做哪些工具、内容的开发等

开发工作是设计的延伸，因为很多时候设计出的干预方案缺少相应的材料、工具等。在干预措施开发阶段我们应该做好以下方面：

● 选聘开发团队

● 制定开发计划

● 迅速开发样品

● 开展样品测试

● 修改完善样品

● 制作完成开发

● 预备全面实施

干预措施的实施和维护

干预措施的实施和维护就是根据干预措施设计的方案开展实际行动，将选定的干预措施付诸实践。虽然绩效分析，以及干预措施的选择设计和开发阶段对绩效改进工作来讲至关重要，但真正对绩效现状产生改变的还是干预措施的实施和维护，这正如底特律的一名汽车爱好者所说的：“干预措施的实施与维护的阶段才是车胎着地的时候。”

为了保证干预措施的有效实施时通常需要做好以下工作：

● 与组织内部各部门、利益相关者和支持者合作或建立联盟，确保大家对实施的期望和关注点的理解一致和准确；

● 对参与实施人员的计划和进展进行有效沟通，保证项目按照设计开展；

● 使用项目管理方法，确保各个方面能在预算之内按时完成预定目标；

● 鼓励那些支持和巩固实施的工作，同时减少实施阻力，防止项目的实施意外中断；

● 随时进行评估，有助于监测实施过程，并在关键节点做出正确决策；

● 帮助人们发觉实施效果，增强改进的信心，保证项目的持续性。

对于绩效改进顾问来说，我们通常对绩效干预措施的长期维护没有做好充分的准备，但是大多数绩效改进工作是全面且密集的，一旦绩效干预措施成功实施，对组织而言，巩固成功的结果是十分必要的，所以这需要所有参与者和领导者的共同努力，确保领导层认可并适应干预措施的实施，保证实施的可持续性，以及作用和效果能够在很长一段时间内得到充分发挥。

评估

评估就是判断某人、某地、某物或某事的价值。在绩效改进领域中，为了使组织朝着理想的目标前进，我们需要通过评估来探究方法和资源的有效性，用评估来比较结果和目标，并用评估的报告结果维持组织和利益相关者（如推动者和员工）对绩效改进项目的信心。

在国际绩效改进协会（ISPI）的理念中，一直认为：“在绩效改进领域以及任何正常运作的组织环境中，评估都是不可或缺的部分。”所以从国际绩效改进协会（ISPI）发表的绩效改进模型中可以看出，与绩效分析、干预措施的选择、设计和开发、干预措施的实施与维护一样，评估亦是绩效改进的基本组成部分之一。尽管评估被放在了绩效改进过程的最后一步进行说明，但模型中的箭头也清楚的表明：评估不是整个绩效改进过程的最终环节，而是贯穿于整个绩效改进过程始终的。

模型中将评估分成四类：形成性评估、总结性评估、确证性评估和元评估（本书第六章中会有详细说明）。为了帮助读者们做好评估工作，作者列出了个人认为其中最重要的五项工作供参考：

● 选择评估方法

● 确定评估对象

● 设定评估指标

● 持续跟踪收集

● 分析形成报告

变革管理

细心的读者一定发现了在整个国际绩效改进协会（ISPI）的绩效改进模型中，最外面还围绕了一圈“变革管理”。虽说“变革管理”在这里并不是一个步骤，但作者在这里还是想特别说明。

本节开始的时候作者就提到说，这个模型是1992年被提出后经历了不断完善和修改2012年的时候才基本成型，有些读者就一定会好奇，以前的模型是什么样的呢？这里作者将国际绩效改进协会（ISPI）的上一版绩效改进模型（2000年版）找了出来，供大家对比（如图1-12所示）。

有什么不一样吗？没错，有很多细节的地方都不一样。但是最外圈有没有显著的不一样？对了，上一版模型中没有最外圈的“变革管理”！

深谙绩效改进或熟悉变革管理的朋友都能看出：每一次的绩效改进都是一次变革。绩效改进顾问在完成每一个阶段工作的过程中，都需要考量问题、机会或干预措施是如何改变世界、工作场所、工作乃至员工的，甚至我们的第一次提问就是变革的开始。因此，变革管理会贯穿绩效改进流程的始终，2012版模型将变革管理融入了绩效改进过程的各个阶段和方面。

不是每一次改进都是成功的，无用的改进也时有发生，不彻底的改进可能会使情形更加恶化，亦或者由于我们没有考虑各种因素的相互关联性、干预措施的可行性，没有取得组织内部的充分支持，使得改进才刚刚开始又很快退回或恢复到之前的状态。

所以在整个绩效改进的过程中，我们也需要借鉴变革管理的相关经验：

● 制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机；

● 组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战；

● 制定远景规划，以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标；

● 传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，授权他人按远景规划行事；

● 消除改进的障碍，改进严重损害远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念、活动及行为；

● 计划并实现近期的成功，计划看得见的绩效改进；

● 对实现的那些改进，要肯定并奖励参与改进的雇员，巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改进那些不适合远景规划的机制、结构和政策；

● 聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和变革者来重新激励改进进程；

● 把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制度。

美国人才发展协会（ATD）的绩效改进模型

作为培训咨询领域的“巨人”之一，美国人才发展协会Association for Talent Development（简称ATD）（原美国培训与发展协会ASTD）也给出了它的绩效改进模型（如图1-13所示）。

ATD成立于1943年，是企业培训和绩效评估领域的最大职业协会和首屈一指的资源。全球网络遍及70000多个国内、国际分支机构，在100多个国家代表15000多个会员组织。ATD根据自己的研究分析、会员和研讨会、展览、公开课、出版物以及合作联盟的研究成果与实际经验，对外提供信息、调查结果、分析报告和应用数据，而且课题非常广泛，包括：培训所需的资料，智力资本，培训、学习、绩效和产出之间的关系，培训测量和绩效评估，不同国家青年人的技能标准，“高绩效”的组成要素，其他国家的教育和培训政策等。

看到美国人才发展协会（ATD）的绩效改进模型有没有一种似曾相识的感觉？是的，它和国际绩效改进协会（ISPI）的绩效改进模型有很多相似之处：

1．都从对组织的分析开始着手，从而判断商业目标；

2．都寻求找到绩效差距，并通过差距分析出原因；

3．都针对原因和弥补差距选择适合的干预措施，且进行实施；

4．都在过程和结果时进行形成性和总结性评估；

5．都将变革管理融入绩效改进的始终。

RMC绩效改进过程模型

RMC绩效改进过程模型是由吉姆·富勒（Jim Fuller）和珍妮·法林顿（Jeanne Farrington）于1999年提出的（如图1-14所示）。

虽然与前文中介绍的两个模型在长相上差别较大，但是仔细阅读模型里面的文字，作者不禁感慨：一样啊！确实，比起国际绩效改进协会（ISPI）的绩效改进模型和美国人才发展协会（ATD）的绩效改进模型，他们都有共同的元素：对差距的确认、对原因的分析、对方案的选择、设计和实施以及评估。

■ 人类绩效操作模型

人类绩效操作模型是由哈罗德·斯托克洛维奇（Harold D. Stolovitch）和埃里卡·克伊普斯（Erica J. Keeps）在1999年提出的（如图1-15所示）。

和其他模型一样，该模型也涵盖了绩效改进的必要步骤，但这里将这一模型展示出来，是因为特别值得一提的是它在识别组织需求和识别当前绩效的中间将识别绩效需求这一步单拎了出来，并且将绩效需求分为了三类：因为政策法规等外部变化而产生的需求，因为新知识和技能的出现而产生的需求，以及其他绩效改进的需求，这为原因分析和方案设计提供了明确的方向。另外该模型也为绩效改进方案的选择提供了标准：适当性、经济性、可行性以及可接受性。这一点也为该模型提供了相当强的可操作性。

■ 逻辑链

和先前的几种模型不同的是，逻辑链是人们设计出的一种图，它同样清晰地展示了绩效改进的流程，并可以提升客户参与度，促进有关解决问题的对话顺利进行，帮助人们就行动或命令的合理性进行沟通，还便于人们就测量项目有效性的方式达成共识。人们既可以使用完全空白的逻辑链（如图所示），又可以使用已经部分填写了的逻辑链（如图1-16所示）。

逻辑链可以帮助人们开展对话，就如何开展项目进行协商，划分岗位与职责，明确所要测量的数据，并说明已完成的工作和已达成的业绩。逻辑链的具体使用步骤如下：

1．确定目标或需求。目标与需求虽然相似但并不总是相同的，人们常常将它们与改进现状的解决方案或策略相混淆。比如说，需求可能是减少医院犯错误的数量或缩短销售周期。那么，目标则是“通过减少犯错误的数量来降低保健成本”或“通过缩短销售周期来改善资金流”。让我们对这两个例子中客户对问题的假设进行初步处理，来分析一下哪些是客户作为存在问题的依据，哪些是客户决定必须要做的事。客户可能认为减少医院犯错误的数量可以降低成本，例如改善病人健康状况、救死扶伤、缩短病人的住院时间、避免被病人起诉等等。与之类似，缩短销售周期事实上是由于人们认为其可以改善资金流而采取的策略。

有时候，客户会要求你开发一套解决方案，如一个培训项目；或者客户会要求你采购一套解决方法，如一套软件或硬件。在这两个例子中，客户并没有说明他们的问题或需求。然而，客户迟早会要求你论证干预措施的有效性或资源使用的正确性。因此，本步骤要做的就是对客户的设想进行初步处理并使其明确化，这样做可以对客户的设想加以验证并帮助其就做什么能够成功做出更明智的决策。使用逻辑链要从以下问题开始：“我们试图解决的问题是什么？”或“我们要达成如何的业绩”。该步骤可以帮助客户区分需求、目标和达成目标的可能策略。

2．就如何测量成果和成功达成一致。接下来的一个步骤为：客户根据哪些因素来确定已达成目标或满足需求，也就是测量是否成功。在该步骤中，你仍会发现客户用于支持问题存在的依据和用于验证问题已解决的依据。

与此同时，你应识别出用于获得证据的已有流程以及客户对于这些信息的信任程度。组织中往往已经有获取数据的流程。比如，审计流程可以跟踪发现医院中的“错误”。在另一个例子中，财务流程可以跟踪发现现金流，而市场流程可以监测销售周期。在图1-16中，预期成果是客户满意度和忠实度，市场流程可以监测这些信息。财务流程常常用于监测成本。员工准备度则可能较难确定。因为（员工准备度）需要人们就目前如何评价准备度，将来如何评价准备度，哪些影响改进准备度等问题需要解决展开热烈的讨论。

3．确定绩效差距和需求产生的原因。当与客户就目标和期望结果达成一致时，你应调查需求产生的原因以及为达成期望结果需要做些什么。例如，有很多原因可能造成医院犯错误，如设备的使用说明不明了、医生的指令不清楚、未能遵守卫生条例。同样，医院所犯的错误也有不同的种类，一些错误的后果比其他错误的后果严重得多。本步骤可以鼓励人们就对事态的了解和客户对于自己对事态理解的信心展开讨论，其目的是让人们协商出能够验证的假想和能够识别的根本原因。

一旦弄清楚问题产生的原因，你就可以了解为改进绩效需要做些什么，确定指令是否清楚、划分岗位与职责、改进工作程序和流程、明确工作帮助等。我们可以发现大多数问题是多种因素共同产生的结果，这将引领我们到下一步骤——构建配套干预措施。

4．构建配套干预措施。研究表明：绝大多数问题都是多种因素共同作用所产生的结果。较为频繁出现的绩效问题产生原因包括：模糊的（不恰当的、相互矛盾的）期望，不恰当的（无法获取的、不准确的）信息，不恰当的（无法获取的）资源，不恰当的（缺乏）激励以及缺少（陈旧的）知识与技能。这就意味着仅仅使用一个干预措施将不能够达成目标或满足预期结果。在明确问题产生的原因后，你应提出一整套合适的干预措施并讨论决定每个干预措施由谁来实施。

5．设置基准线。基准线就是当前的状况。它应为客户用于判断事情进展良好还是出现问题的指标。这些指标可以是定量的（如数字、重量）或定性的（如感受、意见），还可以是硬性的（如可直接验证或与补充信息相互验证的）或非硬性的（如无法相互验证的）。重点在于，这些指标必须加以转换使之成为能够显示配套干预措施的影响。这些指标还可以用于确定绩效差距的大小、绩效问题的意义，以及改进到何种程度才能使客户相信形势已得到改善。

6．跟踪主要指标。主要指标是指：过渡期间那些如果继续或缺失能够直接影响最终成败的测量数据或行为。例如，假设工作帮助是配套干预措施的一部分，那么使用工作帮助的频率有多高时才能直接影响医院犯错误的数量减少或资金流的改进。同样，假设仅有个别人接受了如何减少医院犯错误数量或缩短销售周期的培训，那么培训的缺课率就只是影响或改善当前状况作用很小的一个指标。通常，我们采用监测培训注册率、每月财务报表等类似的常规工作报告来跟踪观察主要指标。此外，你还可以用自我报告的形式询问员工是否使用某一资源或遵从某一程序，甚至通过老板的观察来跟踪主要指标。该步骤的目的是确认配套干预措施是否起作用，以便客户提前采取纠正措施而不是眼巴巴地等很久再看绩效改进效果。与其他步骤相同，该步骤应辅助人们就哪些信息可以加以跟踪观察，谁来进行跟踪观察，以及跟踪观察的结果如何应用于监测干预措施的有效性进行讨论。

7．测量变革或效果。跟踪主要指标是测量配套干预措施带来变革或产生效果的方法之一。在预先达成一致的情况下，编纂最初结果的有关数据并完成相关评价。这种评价所需要的精确程度取决于客户对数据的信心。 eRw/hsrNhPIr/7CXSjGXllca6MPuJP1tBltVYhjRsuiX9swROYhdp5pyPbeRtuQD