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把铁板一样的市场琢穿是种“特异”能力，这种能力在段永平和他的门徒身上展现得痛快淋漓。
段永平如同一个隐世的高手。更确切地说，他身在世外，心在江湖。
他自称“已经退休 20 多年”，和妻子常居美国。在国内许多非同寻常的事发生时，却都能看到他的身影。今年 5 月，OPPO旗下的芯片公司哲库解散时，他作为OPPO的投资人，就曾被爆回国。
段永平创立步步高，升级成投资人的传奇故事，让人津津乐道。更为人津津乐道的是，他把自己投资、创业、管理、产品和做人的思想到处传播，并深度影响了OPPO的陈明永，vivo的沈炜，小天才的金志江，拼多多的黄峥，以及近来风头无两的极兔快递创始人李杰。
他们被并称段永平的五大门徒。
是否“官方”认可并不重要。重要的是他们跟段永平千丝万缕的关系，以及“段永平式”的创业故事、产品思维。
以及，把看似铁板一块的市场，用“本分”之心将其击穿的特异功能。
2015 年 5 月，雅加达OPPO新系列发布会上，印尼区首席执行官李杰当着台下上千名销商和媒体的面宣布了一个重磅消息：他要离开OPPO，兴办自己的快递公司J&T Express。
J&T就是极兔在印尼的母公司，而李杰是为OPPO敲开印尼大门的第一功臣，2013 年只身建设起了整个OPPO印尼经销商队伍，如今市场份额已与vivo并列第一。
10 年来，被业界称为“卷王”的李杰，经历了火箭一般的蹿升历程。带着OPPO打开印尼市场，他用了 2 年；创立极兔，领跑印尼，准备进军国内市场，他用了 4年；超越顺丰，跻身中国单量前 5 的快递企业，基本实现上市，他也只用了 4 年。
极兔在印尼和中国的成长路径，是完全不同的。在印尼，极兔“卷”的是服务和效率。
在执掌OPPO印尼区时，李杰发现了一个痛点。由于印尼是伊斯兰国家，在斋月期间所有物流都会停运 10 天左右，而那却恰恰是OPPO的销售高峰期，交付效率大打折扣。
并且，印尼的主流快递公司通常会在周末和节假日休息，这就进一步降低了物流周转的效率。
凭借着效率优势，极兔拿下了OPPO的订单，老东家的业务成为李杰的基本盘。
段永平有个众人皆知的理论“敢为天下后，后中争先”。“敢为天下后”指的是产品类别敢于后发，“因为你猜的市场需求往往很难，但是别人已经明确的需求，你去满足，就更确定”。“后中争先”指的是做好产品的能力，没有能力“后中争先”的地方是绝对不该去的。
彼时的印尼，已经接收到中国移动互联网发展的余波，印尼政府大力扶持电商企业的发展，过去被负面投资清单拒之门外的境外资本，只要投资额超过 800 万美元或创造千名就业，就能 100%持股印尼电商企业。
资本显现出巨大的力量。“印尼淘宝”Tokopedia拿到了阿里 11 亿美元的投资，腾讯持股的Shopee获得了一笔5.5亿美元的追加投资和一纸军令状，全力进攻印尼市场。Lazada、Tokopedia和Shopee等东南亚电商平台的迅速崛起，造就了极兔火箭般的发展速度。
借鉴中国快递“免费上门取件”“设立直营网点”“24 小时客服”等举措，极兔“降维”“卷赢”了印尼同行。
谁也没想到有一天，极兔会杀回中国。
客观来说，极兔登陆中国之前，在三通一达、京东物流、菜鸟、顺丰等巨头的多年征战中，中国快递江湖已经“卷”得铁板一块。菜鸟都不敢“单飞”，又何来一只兔子蹦跶的空间？
段永平曾说：“我们一直都是在产品的成熟期进入的，那是因为成熟产品的市场空间非常巨大。我们不会在一个产品成长的初期进入一个市场，因为我们看不清楚它是否真的有市场，我们等到产品已有良好的上升态势时才介入进去。”
对于中国快递业来讲，正处在这么一个成熟且还在上升期的市场。
有了市场和预期的判断，极兔在中国市场正面和三通一达竞争，就有了三大力量。
一是步步高系高管的融资。
在进入中国市场之前，极兔就完成了2 轮总额超过 1.8 亿美元的融资。成立 8年时间，极兔共计获得 55.7 亿美元（约合400 亿元人民币）融资。其中，4 位步步高背景人士持有极兔 11.63%的股份，持股总和与李杰（11.54%）相当，他们分别是OPPO创始人陈明永（4.40%）、步步高教育科技董事长金志江（2.21%）、极兔董事会成员张源（3.86%）与郑玉芬（1.16%）。郑玉芬此前曾担任步步高集团CFO，张源则曾担任小霸王南京总经理。
而作为精神领袖的段永平，也曾在雪球回应，“确实投了，算是友情支持一下。”
充足的弹药，是李杰打硬仗的底气。2019 年底，极兔通过收购龙邦速运拿到了中国快递业务经营许可。随后，极兔开始用疯狂的低价，和“三通一达”抢市场。
2020 年-2023 年，快递市场刀光剑影，血流成河。极兔付出的代价是连续三年亏损，3 年合计亏损 36 亿美元。但低价竞争也让极兔在进入中国市场后，保持着140%的年复合增长率。
二是OPPO经销商体系的莫大助力。
根据招股书，极兔在全球拥有 104 个区域代理和约 9 600 个网络合作伙伴。区域代理。根据媒体的报道，这些代理和加盟商大部分是此前OPPO线下体系的代理商。在接受媒体采访时，一位行业专家透露“在浙江地区，我没见过OPPO体制外人员加盟的，所有体系基本是从OPPO退下来的人在管理。”
就像肆拾玖坊依靠联想的经销商体系，在白酒行业快速崛起，极兔的落地，也离不开OPPO前代理商们的助力。
三是拼多多快速增长所拉扯出的快递市场增量。
尽管拼多多曾经极力撇清和极兔的关系，但两者的相爱相杀却是不争的事实。同为“段系门徒”，黄峥恐怕也不愿和李杰闹得太僵。
而同时，拼多多和极兔相似的基因，也天然将两家公司绑在了一起——先找到有空白的市场，针对痛点进行改进，在产品上突出极致性价比，品牌上强化标签性；同时专注走“农村包围城市”路线，先将下沉市场作为突破口，靠性价比获得规模优势后再往上攻。
极兔宛如一个“步步高”兄弟会，李杰靠着他的勤奋和人脉，将步步高系的资源紧紧绑在一起。
其实段永平本人没有承认过黄峥、李杰是他的门徒。甚至在公开场合，他也表示过对拼多多、极兔两家公司商业模式的怀疑。
这两家公司以低价和疯狂的流量在战场上搏杀，这和段永平素来喜爱的“价值投资”不符。
“好的生意模式就是能长期产生很多净现金流的模式。”
“好的商业模式的定义包含‘未来’获利能力强，而‘未来’指的是企业的整个生命周期。”
“好的商业模式的定义包含‘未来’获利能力强，而‘未来’指的是企业的整个生命周期。”
和段永平笃信的这些铁律相比，眼下的拼多多和极兔，显然还不能称之为“好的商业模式”。
但是，现在不强，不意味着未来不强。
段永平也许没有意识到，无论是当年的小霸王，后来的步步高，还是他退隐江湖之后的OPPO、vivo，在自己的成长期，都有着或多或少的不堪经历。
小霸王原封不动地照搬了任天堂的FC游戏机，并冠之以“学习机”的名号。这样的商业模式如果放在今天，且不说有多少家长会视之如虎，就算只是侵权问题，也足够小霸王喝一壶。
离开小霸王创立步步高之后，段永平选择的也是VCD这片红海市场。
后来的OPPO和vivo，在创立初期，更是因为低廉的价格、神似苹果的外观、销售人员夸张的话术而被称为“厂妹机”。
更不用说因为“黄暴”“吸费”“诱导扣款”等种种负面新闻，屡次受到家长和媒体质疑的小天才。
段永平更没有意识到，他和他的“五大门徒”，最擅长的就是沉默低微地活着，不断地成长，适应市场的环境，适应时代的变革，然后在波诡云谲的时代风云中，找到那些被忽视的需求，找到属于自己的位置。
就像OPPO和vivo反互联网模式而行，打造出一个无法复制的线下网络，就像拼多多在淘宝和京东的战场之中，敏锐地发现那些沉默的大多数的需求，让那些用户爆发出惊人的传播能力。
2008 年，台湾硬件制造公司晶技股份打算清理旗下一些过气品牌，公告挂出来后，里面有“小天才”这个名字。
“小天才”在上世纪 90 年代曾是晶技旗下的游戏机品牌，由于兼容任天堂的FC游戏机而火得一塌糊涂。当时在大陆也有这样一个品牌叫“小霸王”，不过霸王和天才也没什么交集，“小天才”叱咤俄罗斯市场，是晶技的摇钱树。
时过境迁，FC落幕，当“小天才”出现在出售名单上时，只剩一块牌子，已经没有任何产品了。
但有人一直在盯着它。
一家大陆机构联络了晶技，双方见面聊得异常顺利——“小天才”太便宜了，只卖 30 万元人民币，大陆机构很爽快，也没还价，这桩买卖水到渠成。
签合同的现场，晶技为了表示这个品牌市场实力就说：你们不知道，十年前有个叫步步高的企业，出价 300 万元我都没卖。
对方说：“知道，我们就代表步步高。”
当年跑去找晶技要买小天才的人，是段永平。那时步步高还没被拆成 3 家企业。段永平很喜欢“小天才”这个名字，他对下属说：给品牌起名字，首先要好念，笔画少好写，这样的名字很均衡。
时过境迁，晶技为“小天才”这个品牌开价 30 万元，但是步步高却豪爽地给了当年的开价——300 万元，10 倍的差价，10 年的苦等，足可见金志江和段永平对小天才这个品牌的重视。
当时的步步高，已经陷入了发展瓶颈，学习机、点读机、早教机等产品，正逐渐被线上线下的各种教辅产品挤压。作为段永平的忠实门徒，金志江绝无可能亏待跟着他创业的兄弟们，他必须为步步高找到一条出路。
幸运的是，智能穿戴设备的风吹起来了，一款和父母手机绑定，可以随时通话、查看位置的儿童电话手表，成为小天才的破局利刃。
即使放在今天回看，小天才都是智能穿戴设备中，最能发挥其特殊属性的产品，没有之一。和同门师兄OPPO、vivo一样，当小天才真正触到用户痛点时，没有人还敢小看这个品牌。小天才成了儿童手表的代名词。
2015 年，段永平在雪球上说，好的公司就是能够持续找到用户“差异化”需求的公司。就在两个月后，小天才发布了首款“能打电话的手表”，仅仅一个季度，步步高便凭借小天才手表 70 万台的出货量，跻身 2015 年Q3 全球可穿戴设备市场份额第 5 名。
冥冥之中，段永平预言了小天才的成功。
此后，金志江还有更为神奇的商业抉择。
在小天才如日中天的几年里，金志江已经开始了居安思危。
“儿童手表的核心需求是通讯，附带解决孩子的定位和安全问题等。但从长远发展来看，我们觉得这是不对的——如果中国的治安变好，是不是这个需求就不存在了呢？”
小天才需要另一个卖点，这个卖点需要紧紧地抓住生活越来越好的儿童和家长们。鉴于当时的小天才，已经成为小朋友人手一个的爆款，金志江抓住了社交属性，给原本通话+定位的工具产品，附加了更高的价值。
我们已经很难客观地去评价小天才的商业模式是“好”还是“坏”。如今，小天才手表已经成为了“15 后”的朋友圈，作为出货量超过品类 50%的超级品牌，小天才既利用了自身的行业地位，也利用了小朋友的社交需求，让自己成了一个“不得不被选择”的品牌。
由于各家手表的用户数据并不互通，因此不同品牌的手表无法互相加好友。在一些学校和班级里，孩子分为了小天才派和其他派别，甚至有些班级出现了通过小天才建立班级群，不买小天才手表便入不了群的情况。
抛开商业伦理，只看商业模式，小天才才是真正的独步天下，罕逢敌手。即使受到负面新闻的影响，即使华为、小米这样的科技巨头也推出了儿童手表，但在这个江湖上，小天才就是唯一的宗师。
需求，无法被忽视的。即使再对小天才这个品牌口诛笔伐，也很难改变孩子们对于社交的需求。
正如段永平所说，“护城河”是用来判断公司内在价值的一个重要手段（不是唯一的）。企业文化是“护城河”的重要部分，很难想象一个没有很强企业文化的企业，可以有个很宽的“护城河”。
当年，家里有一台小霸王的孩子，就能轻而易举地成为社交的中心；如今，如果孩子的手上没有一块小天才手表，他就有可能“跟不上时代潮流”。
段永平和他的门徒们一直在苦练的内功，其实是发现和激活用户的需求，它介于消费升级和生活必需品之间，它是人性最难以忽略的点。
事实上，回顾段永平和他门徒们的进击之路，人们很容易归因到价格战、广告战等表面战术层面，往往忽视了其中的“段氏哲学”：有“利润之上”的追求，更容易看到事物的本质，就会更容易坚持做对的事情，或者说更不容易做错的事情，就不大会受到短期的诱惑而偏离大方向。有“利润之上”追求并不是好企业的充分条件，但有“利润之上”追求的企业成为好企业的概率要比一般企业大很多，时间越长差别越大。
似乎这段话，放在如今的商业环境中，更准确。
编 辑：孙锋 cjamesun@gmail.com