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第二章中的16条原则为形成领导力奠定了坚实的基础，适用于多数情况下的多数组织。但“多数”并不代表全部。在不同的时代和背景下，我们需要定制适合实际情况的领导者的备忘录。其中需要考虑的最重要的因素是公司、角色、地区、时机、阶段与个人定位。
每个组织所需要的领导者的备忘录包含的原则都有部分差异。近年来，许多大企业都定制了自己的领导者的备忘录。例如，据熟悉通用电气公司的人透露，该公司的领导者的备忘录包括教他人如何领导其所在部门、围绕绩效做出艰难的——往往令人痛苦的——人事决定以及持续创新。谷歌的领导者的备忘录更加重视个人的创造性、保持小规模的团队，并以平稳持续的方式指导他人。一家大型的专业服务公司的领导者的备忘录还需要包含其管理者需要具备的一些特殊能力，如站在客户的视角看待问题、与客户互动，引导客户进行非传统性思考等。
不同的管理职位需要在领导者的备忘录的核心原则中添加一些特殊内容。在研究公司高管与机构投资者的合作与矛盾时，我采访了100多位高管和投资者，发现了1条针对主要管理者的特殊要求，那就是与最大的投资者建立个人关系、提出令人信服的公司未来愿景、提供有说服力的战略和可预测的盈利增长。在针对公司董事的另一项研究中，我和同事发现，许多董事非常重视与管理层的合作（而不仅是监督），明确区分由董事会决议的事项与可以委托给管理层决策的事项，并积极参与制定公司战略。
因此，首席执行官的领导者的备忘录需要包括与投资者建立关系、提供有说服力的案例、说明公司如何创造股东价值并实现季度收益和年度收益的稳定增长。相比之下，公司董事的领导者的备忘录需要包括拥有监督公司高管并与之合作的能力、指导公司战略的制定与实施，并明确区分董事会保留权力的事项与下放权力的事项。
不同的国家和地区也需要有针对性的领导原则。不同国家的需求会有不同。一项对67个国家中的领导者不同领导风格的研究可以证明这一点。美国等国家的领导者重视与他人的合作，而不仅是指导他人工作。相比之下，某些亚洲国家的领导者更重视间接的沟通方式。
为了确定针对印度大型企业的领导者原则，我与3位同事采访了来自印度150家大型上市公司的100位高管，其中包括著名的印孚瑟斯技术有限公司（Infosys）、瑞来斯实业公司（Reliance）和塔塔集团（Tata Group）。采访对象中包括塔塔父子有限公司（Tata Sons）的执行董事R.戈帕拉克里希南（R.Gopalakrishnan）。该公司由塔塔集团控股，是印度市值最大的公司，它的业务涉及汽车、通信、咨询、酒店、电力、钢铁和茶叶等。戈帕拉克里希南管理着30万余名员工，公司收入约占印度国内生产总值（GDP）的3%。他凭借自身经验告诉我们，像他这样的印度高管在采用了西方的领导原则经营企业时也在管理方式中融入了显著的印度特色。
戈帕拉克里希南解释道：“对于印度的管理者来说，他的思维传统，即‘y轴’，具有英美特色，但他的行动路线，即‘x轴’，体现了印度人的精神特质……许多外国人来到印度，与印度的管理者交谈，发现他们非常善于表达、有很强的分析能力、头脑聪明、理解力强。但是他们弄不明白，为什么印度的管理者无法根据分析的结果行事。”他总结道：“这是因为印度的企业领导者用英美人的思维思考，却以印度人的方式采取行动。”
虽然美国和印度的16项核心领导原则基本相同——两国的公司高管都强调战略与员工激励，这2方面都在“y轴”上——但我们的研究表明，印度的企业领导者在“x轴”上增加了4项原则，在这片“领导力大陆”上形成了一种具有印度风格的领导力。
● 积极接触员工。 印度的公司领导者将公司视为一个有机体，在这里，维持员工士气、建立企业文化都是领导者的重要责任。人力被视为一种有待开发的资产，而不是需要削减的成本。
● 随机应变与适应性。 随机应变也是“具有印度风格的领导力”的核心之一。在一个资源匮乏、充满繁文缛节，同时复杂多变的环境中，公司领导者需要学会依靠自己的智慧来规避障碍。
● 创造性的价值主张。 考虑到巨大且竞争激烈的国内市场，印度的公司领导者必须学会提出新的价值主张，以高效的方式满足挑剔但选择有限的消费者的需求。
● 广泛的使命和宗旨。 印度的公司领导者特别重视个人价值、发展愿景与战略思维。他们不仅会为公司的成功感到骄傲，也会因家族繁荣、地区发展和民族复兴而自豪。
我们对中国的公司领导者也进行了类似的研究，采访了72位来自大型企业的主要管理者和董事。通过对这些领导者及其所在公司的研究，我们总结出了具有中国风格的5项独特的领导原则。
● 始终愿意接受不确定性。
● 利用商业机会获利。
● 自信、乐观，重视行动。
● 在实现公司目标与使命的过程中始终抱有耐心、坚持不懈，且充满热情。
● 从自身经验中学习领导策略。
在一些特殊的时刻，我们也需要定制领导者的备忘录。在变革期与稳定期，领导者的重点不可能完全一致。在困难时期和繁荣时期，领导者的必备技能也有所不同。
例如，学者约翰·科特（John Kotter）和顾问丹·科恩（Dan Cohen）提供了一套针对组织变革的8步领导模板——对领导变革的人来说，接受这些领导原则是一种明智的做法，其中包括提出令人信服的变革理由，并逐步采取措施，为规模更大的变革铺路。每一步都需要形象的描述，例如直接听取苦恼客户的意见，强调变革的紧迫性等。
相比之下，一项针对全球金融危机期间的美国大型公司的研究得出了一套定制化的领导者的备忘录，可以为处于急剧衰退时期的龙头企业提供参考。在全球金融危机最严重的时候，我与2位同事一起采访了来自美国重要上市公司的14位高管。此时正值雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）、美国国际集团、美林公司（Merrill Lynch）和其他金融公司倒闭或濒临破产之时，出现了近乎史无前例的裁员和无薪休假浪潮。我们询问这些高管，在这样的时刻，他们认为对公司领导层而言至关重要的是什么？
受访者包括杜邦公司（Dupont）、诺思罗普·格鲁曼公司（Northrop Grumman）、宝洁公司、3M公司、旅行者集团（Travelers Group）和泰科公司（Tyco）的高管。尽管每个人都强调了自己公司所采取的独一无二的措施，但大多数人都提到了8项领导原则。例如，其中一条原则是将更多的时间和精力投入公司客户身上。正如时任宝洁公司总裁兼首席执行官A.G.雷富礼（A.G.Lafley）所说：“关于如何在艰难的时期管理公司，我能告诉其他人的一条经验教训就是，与客户保持密切联系。”另一条原则是迅速认识残酷的现实并采取补救措施，正如泰科公司的首席执行官艾德·布林（Ed Breen）所说：“你必须尽快收集大量数据，但你永远无法掌握全部情况，因此，你需要迅速做出决策。”根据这些高管的意见，艰难时期的领导原则还包括在直面现实的同时重申使命、将精力放在你能控制的事情上、加强对经济复苏与振兴的信心等。
对于其他类型的机构而言，从非营利组织到学校系统、运动队、社区服务组织，甚至是如世界妇女银行（Women’s World Banking）一般的金融机构和联合国这样的庞大组织，其领导者也需要定制化的领导者的备忘录。以母婴教育基金会（Mother Child Education Foundation）为例，该基金会主要负责土耳其和中东地区的妇女权益保护与农村地区发展。负责人艾拉·戈克塞尔（Ayla Göksel）是一位经验丰富的社会服务领导者，在过去20余年里，她的工作使100多万人受益。她曾指出，她的领导模板包括项目多样化和远程学习，以惠及弱势群体、赋权家庭，并宣传政策。
虽然领导者的备忘录中的原则是根据对大型组织管理者的研究和观察总结得出的，但小公司管理者的经验也表明，开发一个有针对性的领导者的备忘录对开启并领导公司的快速发展至关重要。
玛格丽特·惠特曼（Margaret Whitman）在加入易贝（eBay）的时候，公司只有35名员工。惠特曼惊讶地发现，这些员工没有日程表，也几乎没有形成任何工作结构。易贝创始人皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）对这家羽翼未丰的公司采用了非正式的领导方式，因此也没有对员工的工作结构做出要求。然而，10年后，在惠特曼离职的时候，易贝的员工总数已飙升至15000人。在基本原则方面，惠特曼面临的领导挑战始终未变。战略性思考仍然必不可少，但现在她已经在自己的领导者的备忘录中加入了日程表与工作规范。
另一个同样典型的案例也显示出公司发展阶段的巨变：1984年，柳传志在中国科学院创办了北京计算机新技术发展公司（联想集团前身），当时公司只有包括他自己在内的11名成员。25年后，联想集团已成为全球最大的个人计算机制造商之一。在成立之初，该公司敢于创新，成功地发展催生了一套新原则。与此同时，公司需始终坚持初心，这意味着每周对过去一周的决策进行一次复盘——在任期间，柳传志一直保持着这个习惯。经常回顾过去，才能更好地展望未来，柳传志构建了属于自己的领导者的备忘录，并不断加以完善。后来，在这个领导者的备忘录的帮助下，联想集团收购了IBM的个人计算机部门，登上了国际舞台。与此同时，新的领导原则要求柳传志对庞大的供应链和跨国品牌进行监管。
对每一位管理者而言，这些定制化的核心原则是“真北
”，但每个领导者的备忘录都需要依照个人定位加以调整。不存在定位完全一致的2位领导者，也不存在需要以同样的方式发挥领导力的2种情况。下面我将列举3个根据个人定位定制备忘录的例证。
一位美国指挥官为自己的步兵连队创建了一份备忘录，名为“战术标准操作程序”。这套内容涉及军官在实战的不同时刻需要采取的行动，从侦察和露营，到升级军力和医疗保障。例如，巡逻队长的备忘录中要求，在开始巡逻之前，指挥官必须向士兵明确说明任务，不仅要确定一条主要路线，还要确定一条备选路线，以防遭遇敌人炮火袭击，并提前与那些可能负责提供空中或炮火支援的人员进行协调。美国陆军军官创建了一个网站，向那些在前线服役的人收集和分享这样的领导原则。
美国林野消防服务部门为应对森林、草地和其他荒野火灾的团队编制了一份备忘录。这份备忘录要求救火现场指挥官在开展救火行动之前，要对3个问题做出肯定回答：是否对可识别的风险采取了防控措施？鉴于预期的火灾态势，实施计划的策略是否合适？消防员是否已经收到明确的指令，并理解指令要求？同样，纽约市消防局也为应对重大事故的官员提供了13份备忘录，其中包括“求救信号备忘录”，其要求停止所有无关的双向无线电通信、建立集结待命区，并根据需要招募相关人员。
微软公司的2名销售经理根据一位飞行员的起飞前备忘录创建了“售前备忘录”，要求销售人员在拜访客户之前，通过网络搜索所有可能需要会面的人，牢记会面开始2分钟的推销话术，并详细了解该客户公司的特点和主张。
如果你要与平级的同事和合作伙伴，或者与上级高管共同领导，那么针对具体任务的备忘录也必不可少。