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设想这样一个情境：4个多月前，你还在一家私营企业工作，有人邀请你加入一个新成立的国家政府。原本你一直在从事零售业工作，现在，你将负责监管国家矿业。正当你在国外出差，卖力工作的时候，从国内传来矿难的消息——矿井深处塌方，伤亡人数不详，30多人失踪。
或者想象一下这样的情况：几十年来，你的金融服务公司一直平稳运行，不仅收益一路飙升，还赢得了宝贵的AAA信用评级，同时打造了一台非凡的“财富引擎”：一个规模不大但收益丰厚的子公司负责承保债务违约业务，包括次级抵押贷款。这样看来，公司似乎可以永葆繁荣。但突然之间，市场出现内爆，次级抵押贷款违约率大幅上升，一家家投资银行倒闭。你的AAA信用评级降至AA，然后又滑落至A-。由于信用评级下降，你需要拿出价值数十亿美元的抵押品，但你根本没有这么多。你的这艘金融船即将驶向瀑布，而居于舵手之位的你似乎无能为力。
或者再想象一个场景：经过4年的战争，超过70万人伤亡，敌人终于投降了。指挥官命令你负责这场战争的高潮时刻：正式接受敌方核心军队的投降。整个仪式的基调和程序全都由你负责。
再设想一种情况：一家工业制造商被拆分为3个实体，其董事长让身为首席财务官的你来领导其中1个实体。以前你只需要负责母公司的财务状况，现在你要对子公司的一切负责——从工厂运营和产品营销，到人力资源和管理实践。更棘手的是，这家公司还面临石棉赔偿责任
，困难重重，而且员工缺乏凝聚力。你是否做好准备扭转局面并掌控一切？
当然，上述所有情况并非虚构。智利共和国矿业部长劳伦斯·戈尔本（Laurence Golborne）刚上任之时，一次在厄瓜多尔访问期间，收到身在圣地亚哥的参谋长给他发来的一条紧急短讯：“科皮亚波（Copiapó）矿井塌方，33人被困。”28小时后，戈尔本于凌晨3:30抵达位于智利北部阿塔卡马沙漠（Atacama Desert）的矿难现场。很快，全球数亿人目睹了史上最伟大的矿难救援行动之一。
和智利的矿工一样，美国国际集团（AIG）——一个曾经的金融服务业巨头——最终也通过政府帮助获救。当该集团深度投资的次级抵押贷款市场开始崩溃时，集团高管几乎没有采取任何补救措施。他们对导致全球金融危机爆发的动荡事件毫无反应，使得公司深受其影响。美国国际集团曾被视为“大到不能倒”，现在它几乎恶化到了无药可救的地步。
美国南北战争时期，联邦军指挥官尤里西斯·辛普森·格兰特（Ulysses Simpson Grant）将一项历史性的任务交给军官约书亚·劳伦斯·张伯伦（Joshua Lawrence Chamberlain）——在弗吉尼亚州阿波马托克斯（Appomattox）接受南方军总司令罗伯特·爱德华·李（Robert Edward Lee）的投降。张伯伦会怎样做？鉴于他们之间长达4年的致命冲突，人们以为他会在仪式上羞辱南方军，然而事实正相反，张伯伦向对方致敬，并启动了一个有助于重新实现国家统一的恢复程序。
前文第四种情况里的主人公是国际电话电报公司（ITT）的首席财务官丹尼斯·拉莫斯（Denise Ramos）。在公司的董事长看来，她领先一步，因为她能够像总负责人那样思考和行动——在正式接管全部业务之前，她已经承担起了全部责任。在接管子公司的头几年内，她对业务结构进行了调整，使其领先于市场上的其他公司。用一位股票分析师的话来说，她使该公司进入了“非常健康”的状态。
面对历史性的时刻，上述领导者中有3位都做好了充分准备，而另一位显然准备不足。可以肯定的是，很少有人能有机会在如此严峻的环境下考验自己的领导力。但是，我们都可以并且也应该做好准备，以应对那些对企业来说是转折点的危机。因此我们需要思考：戈尔本、张伯伦和拉莫斯为什么能够成功地应对挑战？而美国国际集团的高管为什么没有采取预防危机的措施或进行自救？绝大部分领导者也许永远都不会遇到如戈尔本、张伯伦和拉莫斯面对的那些巨大危机一样的危机，但他们一定需要面对令自己却步的艰难险阻，那么他们能否学习、掌握并应用这3人的技能？
本书的核心前提是，我们每个人都应该对上述问题做出肯定的回答。我相信每个公司或团队的负责人都能够掌握可以应对挑战的高效领导力。因此我在本书中详细介绍了一份重要的备忘录，并对其进行大力推广。这是一套具有重要影响的领导原则，其有效性已在实践中得到了充分检验。
我们将看到的“领导者的备忘录”由一系列原则组成，它们适用于大多数领导者、事业与环境。由于领导角色的多样性，这套方法不可能完全适合所有人，但此备忘录及其组成部分可以帮助你指导自己的公司或团队做好准备，使你的公司或团队既能在繁荣年代迅速成长，又能坦然应对最糟糕的情况——即使你可能永远不必面对后者（那真是谢天谢地）。
为了确立领导者的备忘录，我不仅利用了自己的研究经验，还参考了一系列调查人员、思想家和从业者的研究成果。我与亚洲、欧洲、北美洲和南美洲的数百名管理者一起工作，也采访了许多来自不同国家的管理者，并目睹了管理者在一系列危急时刻下的举措，最后我得出结论，他们的思维和经验都体现了关键的领导原则，这些原则在不同公司或国家之间几乎没有差异（见致谢）。
通过阅读我也发现，领导工作与其他许多事情一样，精髓是简洁。但备忘录也不能过于简陋。爱因斯坦曾说过，现代物理学的追求是使一切尽可能简单——但不能过于简单。同样，领导者的备忘录也要在尽可能简明扼要的情况下保证最佳的效果。
我本人参与过许多领导力项目，它们对我确定这些领导原则发挥了重要的作用。例如，我询问过许多管理者，他们会如何领导下属，为了检验这些想法，我经常让管理者站在领导者立场上去想象一个极具挑战性的时刻。我会引导他们从经验出发，总结出实用的知识，从而得出能够在这种时刻有效发挥领导力的必要条件。
国际商业机器公司（简称IBM）的首席执行官弗吉尼亚·罗梅蒂（Virginia Rometty）就曾面对过这样一个时刻。当时她以340亿美元的价格收购了混合云计算公司红帽公司（Red Hat）。她解释说：“现在大多数公司在云计算的道路上只走了20%。”她租用算力是为了“降低成本”。她还说：“剩下的80%是释放真正的业务价值并推动增长，这需要将商业应用程序转移到混合云上，并提取更多数据，优化企业的每一部分。”另一方面，红帽公司的首席执行官詹姆斯·怀特赫斯特（James Whitehurst）解释说，他接受了IBM为此提出的建议，同时也没有放弃公司原有的特色：“与IBM的合作将扩大我们的规模、丰富我们的资源、提升我们的能力，同时也会保留我们独特的文化。”
根据协议，红帽公司将在IBM的混合云团队中独立运营，但怀特赫斯特会直接向IBM的首席执行官汇报工作。红帽公司仍然保留位于北卡罗来纳州的总部，它位于IBM总部以南600英里
的地方。在红帽公司的13000名员工中，许多人对IBM的收购持怀疑态度，毕竟这家公司远在百里之外，公司文化也与他们大不相同，而且当时IBM在云计算这种那时的新兴技术领域几乎毫无影响力。在当时的云计算市场中，微软公司占市场份额的15%，亚马逊占34%，IBM仅占7%。
想象一下在完成收购几天后，罗梅蒂会见几名红帽公司的员工（他们现在归属于IBM）的场景。我会在聚会中邀请一位管理者扮演罗梅蒂，然后让其他人扮演这些心怀焦虑甚至不满的员工。在向扮演罗梅蒂的管理者提出了一系列问题之后，我询问参与者，如果他们要继续留在合并后的公司，并在未来几个月里充满热情地投入这家联合公司的建设和运营中，他们希望从这位新上司那里听到什么样的答案。