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一桥大学研究生院国际企业战略研究方向
楠木建
副教授
在我看来，本书作者中神康议是日本最优秀的投资者之一，尽管他并不是最强的投资者。因为在投资界，凭借对新兴上市公司的成长性投资，一发命中并攫取大额利润的投资者不计其数，他们的业绩表现都要好于中神先生。当然，中神先生创立的Misaki
投资公司自成立以来的业绩也是可圈可点的，只不过不是最好的而已。但如果你让那些一发命中的投资家再打一发的时候，恐怕他们就无法重现之前的辉煌业绩了。在投资界，运气和能力缺一不可。如果运气不够好，也无法一发命中。
我不知道中神先生的运气好不好，不过至少从投资哲学来看，我认为他是最优秀的投资者之一。中神先生将他从参与型股东的实践中获得的知识和经验都通过这本书传达给了读者。
本书讨论的重点是经营者与投资者之间应该建立怎样的关系。很多经营者都对投资者避之不及，在他们看来，投资者总是对他们的经营指手画脚，很令人头疼。因此，经营者紧闭对话大门，把投资者拒之门外，单方面采取防御姿态。这种心情可以理解，但是这样做不仅对企业不利，而且对经营者本身也是非常可惜和遗憾的。像中神先生这样的长线严选型投资者，他们与经营者之间是互补关系，经营者应该与他们成为工作伙伴。邀请投资者入驻企业之后，经营者不是被投资者控制和驱使的角色，而是要巧妙地利用他们的技巧和理论来完善企业管理。这样做，不仅投资者可以获得收益，企业员工也能增加自己的财富。这就是本书作者主张的“致力于三方共赢的三位一体经营”战略。
论点突出，能挖掘出普遍恒常的本质，这是一本好书的特点。我从本书中就读到了长远经营的本质含义。
每个经营者都说“公司需要长期持续经营下去，所以必须以长远的眼光来展开经营活动”。但长期的真正含义是什么？它与短期有何不同？它不是“一个季度是短期，5年以上是长期”这种物理意义上的时间尺度。如果一个人的眼光只停留在季度目标上，那么即便过了10年（40个季度），他也只是在重复短期经营而已。
我们要把零和思维转变为正和思维，这就是本书通过讨论得出来的长远经营的本质。即使企业经营在短期内存在明显问题，但如果将其置于长期时间轴中，这种问题也可能会消失。不仅如此，甚至还有可能会变劣势为优势，带来良性循环。由此可见，长远经营的特点就是顺势化解矛盾。
让我来解释一下本书的核心内容，即企业经营者、员工、投资者这三个利益相关方之间的关系。如图1所示，三者利益在短期内呈现出三足鼎立之势，三者是对立关系。三方之中任何一方获利，其余各方的利益都必定受损。从经营者和员工的关系来看，提高员工薪资会降低企业利润。而经营者的业绩表现则取决于企业的收益，所以要想取得好的收益，经营者就要控制员工的薪资水平。与之相对，员工则会要求提高薪资水平。所以，他们之间处于对立关系。
图1 三者对立（零和关系）
经营者与作为股东的投资者之间也存在着明显的零和关系。股息是利润分配的一种形式，经营者派发给股东的股息增加了，那么用于企业发展的投资资金就会减少。除了股息分红之外，股东为了追求个人利益，还会对企业经营者施加各种压力。典型的例子就是激进型投资者
（干涉企业经营活动的股东）与经营者之间的关系。激进型投资者会叫嚣：“赶紧回购股票！必须使用财务杠杆！马上处理掉不赢利的业务！否则我们就增持股票，进驻董事会然后亲自动手。”在经营者看来，这些投资者的要求完全没有考虑到企业的未来发展，只看到短期收益。经营者自然要对这样的投资者采取防御措施，以确保企业的经营自由。
经营者与投资者的关系尚且如此，员工与投资者的关系就更不用说了。对于投资者而言，企业的人工成本会对利润构成压力。因此他们会采取裁员措施，从而快速改善收益情况。投资者若也支持企业裁减人员，那么这对员工来说就是一种灾难。
“日本企业”是一个统称，事实上每家企业的经营模式和管理水平都各不相同。而且随着时代的变化，日本企业的管理方式也在与时俱进。日式经营模式总是让人联想到终身雇佣制、年功序列制
和应届毕业生集体招聘制度等特点。尽管今天终身雇佣制和年功序列制正在成为历史，但是其实直到第二次世界大战前，终身雇佣制和年功序列制都还是较新的制度，当时采用这两种制度的公司还只是少数。众所周知，没有100年以上历史的事物不能被称为“文化”。日式经营模式并非扎根于日本文化，通俗地说，日式经营模式只是部分大企业为了适应日本经济高速发展期营商环境变化的结果。
基于以上观点，我尽量避免使用“日本企业”“日式经营”等词语。尽管昭和时代
的经济高速发展阶段，日本大型上市企业的表现都非常出色，其中的确可见日式经营模式的影子。从经营者、员工和投资者三方关系来看，这种管理模式相当于中神先生所说的“两人三足”（见图2）。经营者与员工之间建立起“劳资一体”的互惠关系，解决了两者之间的对立问题。主银行制度
、交叉持股等日式经营模式时代特有的企业治理结构保证了即使在上市公司中，投资者的影响力也会被限制在较低水平（为了表达这一观点，图2中投资者身旁的箭头选用了细线）。在这种模式中，投资者被放到了外场。在经济高速增长时期，公司业绩不断攀升，即使投资者不入场，公司股价也会持续上涨，所以他们即使被晾在外场对企业的发展也影响不大。这也进一步加强了经营者与员工之间的“两人三足”式关系。
图2 “两人三足”式关系
经营者和员工相互合作的日式经营管理模式是经济高速增长期内最理想的模式，但随着时代发展和环境变化，这种模式终将会失去效力。员工享受终身雇佣，所以他们只要留在公司，待遇就会越来越高，这是一种超逻辑机制。这种超逻辑机制的成立需要特殊条件，即它只能出现在经济高速发展的顺风期。一旦经济高速增长期结束，这一超逻辑机制也将成为历史。每个人都清楚，日本经济在很久之前就已经结束了高速发展期，进入了相对成熟期。所以日式经营管理模式在这一阶段已经举步维艰了。
现在的日本，劳动力流动性增强，人们对换工作已经司空见惯。越来越多的人选择签订临时雇佣合同，经营者与员工之间的命运共同体关系正在逐步走向瓦解。事实上，正如作者所说的那样，日本企业正逐渐通过限制劳动分配率来保证营业利润率。总的来说，在今天的日本，“两人三足”式经营模式已经失效，经营者、员工、投资者正在回归原始的三方对立关系。
与昭和时期的日式经营模式形成鲜明对比的是图3所示的三方关系，即所谓的“美式经营模式”，它体现出金融资本主义的特点（当然，美式企业管理其实也各有不同的特点，不能一概而论，许多公司的经营模式并不符合这幅图中的描述，所以这里的“美式经营模式”说法也需要辩证地对待）。在美式经营模式中，经营者和股东之间存在着利益共识。近年来，日本社会一直在强调经营管理面向资本市场的必要性，但经营者如果过度依赖资本市场，就会出现金融资本主义经营的特征。
经营者和投资者会无视现实中的业务成果，想尽办法快速推高股价。比如，他们会为了提高本季度业绩而裁员。经营者明知出价过高，却为了吸引股民的注意力而发起一场华而不实的并购。因为股东可以随时卖掉手中的股票，所以这些举措在当时受到了多数股东的追捧。即使这些举措可能会损害企业的未来价值，但股东只要在实际损害发生之前把股票卖掉，那么损失就不会波及自身。
图3 美式经营模式
然而对经营者来说，他们没有随意买卖股票的自由。一个合格的经营者也不会在企业出现问题时一走了之。但是在金融资本主义结构之下，经营者的薪酬和社会声誉都和公司股价挂钩。所以他们普遍认为，只要近期股价上涨就行，5年之后的企业会变成什么样与我何干？如今这种缺乏职业道德的行为越来越多，已经为企业经营带来了不小的风险。
令人遗憾的是，这是一个资本主义的世界。当经营者和投资者勾结在一起时，员工就会被他们抛在身后。员工的长期权益只能依靠政府的约束和监管来维护。然而，政治上的监管作用是有限的。如果当时的政权更倾向于保护投资者，那么员工就无法依靠政府监管来维护自身权益。这样一来，只有投资者和经营者会富起来，而员工的利益往往会被牺牲掉，最终导致失业率攀升，社会上贫富差异极度分化。
让我们把话题回到日本。经营者和员工之间“两人三足”式经营模式已逐渐失效。此外，随着资本市场的全球化发展，日本上市公司的经营者不得不直接面对投资者。如果他们的头脑不够清醒，就很容易被激进型投资者摆布。换言之，在日本，经营者和投资者之间的关系也在朝向普通资本主义的特点发展。
尽管如此，我的意思却并不是要求企业全面倒向投资者，将经营模式180度转向图3所示的“美式经营模式”。自雷曼兄弟公司破产冲击
以来，美国金融经济（至少在公众舆论层面）一直处于动荡之中，这表明美式经营模式本身也有很大的问题。此外，美式经营模式还会破坏日式经营模式原有的优点。
那么，我们的出路在哪里呢？对于这个问题，本书给出的答案是用“三位一体（见图4）”的经营模式来代替“两人三足”的经营模式。经营者创建了一个有赢利能力的企业，员工们齐心合力帮助企业发展，企业的赢利能力自然会变得更强。这样，经营者履行了自己的职责，员工们的工资也能得到提升。结果就是企业股价上涨，投资者也能获得收益。如果员工持有企业的部分股份，那么他们也能享受到股东权益。这样一来，图1所示的三方对立的零和关系就将转变为所有人都能获益的正和关系。仔细想来，这似乎是理所应当的事情。“三位一体”并不是一种全新的管理模式。“应该回归到亘古不变的管理王道中去”，这就是本书要传达的信息。
图4 三位一体
然而，事情总是说起来容易做起来难，三位一体式的管理不可能在一朝一夕内实现。要想实现这种理想的正和关系，必须要经过几个步骤。
本书将经营管理分为四种类型。只关注销售收入和利润规模的金额经营和追求销售利润率的效率经营都很容易陷入三方对立的零和陷阱。在这两种经营模式下，首先经营者在投资者的压力之下需要提高眼前的利润率，他可能会选择降低员工的工资水平，其次经营者很难为未来的业务进行大笔投资。这样一来，他们将会陷入顾此失彼的窘境。
收益经营关注投入的资本如何能有效地产生利润和现金流，这种经营模式也并不完美。为了实现三位一体的经营模式，企业必须实施复利经营，将收益放入原始资本中进行再投资。只有到了复利经营阶段，时间轴概念才能真正地体现到经营管理中。从再投资和复利的定义来看，时间轴越长越好。至于其中的原因，作者是这样解释的：
如果将产生的收益与原始资本合在一起进行再投资，则原始资本将随着时间的推移呈指数级增长（正如爱因斯坦和巴菲特告诉我们的那样）。企业不再因为收益经营中每年的产出效益而雀跃不已，而是通过将这些效益进行再投资来获得额外的回报。企业这样长期维持高水平增长后，就达到了我们原始投资的资本增值目标。这就是复利经营，对于那些习惯精挑细选的长线严选型投资者以及通过员工持股会和股东持股会持续回购公司股票的人们来说，这是最稳定、回报率最高的经营模式。
手握复利经营主动权的不是员工，也不是股东，而是经营者（正是基于这个意义，经营者被放置在图4中三角形的顶点位置）。反过来说，只要经营者从长远考虑决定实施复利经营，那么在短期视野下经营者、员工和投资者之间的零和关系就自然会转变为正和关系。这就是长远经营的本质，也是从长远角度开展经营工作的要领所在。
对于力图实现复利经营的经营者来说，他们首先要做的就是探索出一条通往复利经营的道路。用我的话来说，这就是采取各种方法来长期保持竞争优势的战略叙事。很多经营者常常把长期目标挂在嘴边，却说不出实现长期目标的合理战略叙事，当你问他要如何实现目标时，他却一直在罗列一些短期举措。
要构建长期竞争优势，仅仅有第3章中提到的业务经济性是远远不够的。任何企业都想在具有业务经济性的行业内从事经营活动。赚钱的业务领域会不断有新的公司涌入，竞争会变得更加激烈。因此，企业要想长期维持超额利润，并使之远远超过资本成本，就必须建立起足以击退强敌的业务壁垒（详见第4章）。归根结底，经营战略的重点在于如何打造业务壁垒。某些业务乍见之下似乎缺乏业务经济性，但是如果能够构建起业务壁垒，那么它就很有可能实现复利经营。
但是，要构建强大牢固的业务壁垒并非易事。如果能够轻松完成，那么它也就不能算是壁垒了。对此，作者在第5章做了详细分析。正如作者所说的那样，要构建强大的业务壁垒，在业界看来需要投入惊人的成本，并且承担巨大的风险。除非经营者全身心投入其中，否则无法建立起业务壁垒。但是另一方面，企业能够利用的经营资源是有限的，所以“从哪里突破”以及“为什么选择那里”就成为问题的核心。
这个问题的答案就是经营者独有的业务构想。作为最具说服性的案例之一，中神先生举出了大和运输公司的经营者小仓昌男的例子，他打造出的个人快递业务实在是非常具有创造性的业务构想。这部分内容值得读者们仔细阅读。中神先生对这一业务构想赞叹不已，这的确是一个令人叹为观止的业务构想。它值得人们竖起大拇指，称赞一句：“这才是真正的战略叙事！”
当面临复杂问题的时候，普通的经营者会逐条列出各项原因，然后从中寻求答案。但是，以小仓昌男为代表的优秀经营者则会深入到要素之间的因果关系中，在那里分析企业的整体运作机制，这就是大局观。
小仓昌男的战略构想中有一点在本书中没有提及，我却非常感兴趣，那就是个人快递业务的关键性出发点——服务在前，利润在后。从表面上看，服务和利润之间是零和关系，普通经营者总是试图在两者之间寻求平衡。但是小仓昌男却认为这种观点愚不可及，他认为这二者属于鱼与熊掌的关系，无法兼得。正所谓“逐二兔者不得一兔”，小仓昌男看透了这一点，于是他在企业经营中明确了它们的优先顺序。
接下来，小仓昌男开始发挥出真正的实力。他的战略精髓在于，他并不利用单纯的“集中与选择”方式来终结零和关系，不是选择服务而抛弃利润，而是两者都要兼顾。于是这里就需要战略叙事来发挥作用了。他首先将经营重点集中于出色的服务上。只要服务足够出色，就可以提高收件人的满意度，收件人就会注意到这种新型快递的价值，在他发快递的时候就会优先选择大和运输公司。指挥棒传到这里就会出现在第6章中提到的业务网络打造的业务经济性。
小仓昌男这样的战略艺术家的超凡之处不是体现在某项具体的经营决策上，而是体现在他做事的逻辑顺序上。他不会逐条罗列A、B、C，然后要求下属全都做好，而是告诉下属应该首先做某一件事。即因为有了A，所以才会有B，因为有了B，所以才会有C。A与B之间有逻辑关系，B与C之间也有逻辑关系。表面上看这种做法类似于确定优先顺序，但实际上却并非如此。
你之所以可以赚钱，是因为你知道了别人不知道的事情，做到了其他公司做不到或不愿做的事情。这就是战略原点。我曾经与长期从事欧力士
集团管理工作的宫内义彦交流过，当时我曾疑惑地问他：“在我看来，欧力士这家公司很奇怪，它很难让人理解它为什么会赢利。”对方说道：“正因为别人很难理解，所以我们才会赚钱。”现在想来的确如此。
我们经常会说，一位优秀的经营者能看到别人看不到的风景。小仓昌男就是一个很好的例子。某种从客观上看完全一样的东西，把它通过自己独特的思维过滤器加工处理之后，就会发现其中与众不同的地方。川上哲治
曾经说过：“我看到的球，都是停止的。”然而事实上球从来没有停止过。说到底，重要的是能够与众不同地看待事物，而不是看到与众不同的事物。
我们这里所说的过滤器相当于经营者提出的业务构思和战略叙事。这并不是只有某个人才能获得的特殊机密信息，鼓吹只有自己才拥有这种东西的通常都是骗子。那么为什么优秀的经营者能够知道别人不知道的事情，看到别人看不到的东西？那是因为他把这些都定位于战略叙事当中，这样一来，他所看到的对象就拥有了不同的意义。
从短期来看，服务质量和利润之间是对立的零和关系。但是一旦把时间轴加入其中，并且掌握了其背后的运行机制，那么你对于这种零和关系将会有不同的看法。战略不是逐条罗列出来的行动表，战略的优劣也不是由单个行动来决定的。每个行动之间都存在着清晰的逻辑，在这样的战略叙事中，表面上的二律背反将被消解，进而形成良性循环，最终使服务质量和利润都有所提升。厘清了“服务在前，利润在后”这一零和关系，就能够促进形成正和关系。这也说明了长远经营的本质就是实现从零和关系向正和关系的转变。
长远经营中的时间概念并非物理层面的时间，而是逻辑层面的时间。当我们说“从长远考虑”时，容易被理解成“那就考虑一下5年之后的情况吧”“不，10年之后才叫长远”。这种思维方式是错误的。即使是物理意义上一年之后的事情，我们也必须用逻辑的方式来看待它，也就是说“完成这件事，那件事才能实现”“这一步路铺好了，接下来我们就可以……”。业务构想需要我们从最终目标开始倒推分析。书本要从第一页开始看，但是战略叙事却需要从结局开始读起。逻辑就是对“X会产生Y”这一因果关系的解读。既然是因果关系，那么逻辑就一定会背负时间性，其中必定存在时间轴。因此，也就不存在所谓的“短期战略”。战略的定义决定了战略的长期性。
正如中神先生所说的那样，战略的构思和执行有时需要对抗人性。无论对谁来说，“投入惊人的成本”“承担巨大的风险”都是一件非常恐怖的事情。放手一搏地投入成本，既承担了风险，又无法保证一定可以构建起业务壁垒。再出色的战略叙事，在实现之前都只不过是假说，只有尝试做过才知道它能否成功。
既然这样，经营者提出假说的依据是什么？他们靠什么来克服出色的战略叙事所带来的恐惧心理呢？我的答案是“逻辑信念”，除此之外别无其他。
本书中引用了哲学家三木清的名言：“假说性思考与逻辑性思考并非单纯地雷同。从某种意义上说，假说比逻辑更为基础，逻辑甚至来源于假说……假说甚至可以通过自身来创造出逻辑。”事实的确如此。即使是小仓昌男，他的个人快递业务战略叙事的发端同样也是超越了逻辑思维的业务观，甚至是一种直觉。不过仅凭直觉是无法战胜恐惧的。尽管决策的成败只有事后才能知晓，但小仓昌男毅然“投入惊人的成本”并“承担巨大的风险”，正是因为他的业务假说符合逻辑。在我看来，逻辑信念才是经营者勇气的源泉。
创造出独特的战略叙事是经营者最重要的职责。因为这是构建三位一体管理中经营者、员工、投资者三方关系的基础。
再重复一次，三位一体管理的出发点是经营者。如果经营者没有提出扎实的战略叙事，那么无论员工怎样努力，投资者怎样耳提面命，企业的引擎都无法顺利启动。然而，正如本书所指出的那样，越是开创性的战略叙事就越会遭到众人的反对。如果没有人追随和支持，经营者便无法实施其战略叙事。所以经营者需要利用打造出战略叙事的逻辑力量来说服、吸引追随者，让他们都能够投入其中。每个人都有自己的观点、立场和偏好，无论旁人怎样热情地游说他们，如果缺乏逻辑性，就无法让对方理解你的观点。只有当经营者的逻辑信念为公司的员工所共享时，他的经营战略才能得到实施。
小仓昌男便是一个将逻辑力量发挥到极致的人。他不仅擅长战略构思，还擅长将力量集中到战略叙事的实施上。员工认可了小仓昌男业务构想中的逻辑，并尝试着参与其中。正是这些人推动了他的战略叙事一步步向前发展。如果您阅读了大和运输公司历任经营者关于小仓昌男的回忆录——《大和正传：小仓昌男的遗产》，就会对他的卓越能力有更清楚的了解。
只有当经营者的战略叙事点燃了人们的激情后，企业业务才能如火如荼地展开。企业发展形成良性循环后，就可以增加更多的就业岗位，提高员工收入。这样一来，员工就会越来越积极地投入到工作中，企业的日常业务也会越做越大。
本书提出了一个具体可行的建议，那就是增加董事高管人员和员工的持股数量。尽管日本企业总是标榜经营者与员工之间是“两人三足”式的协作关系，其实内部员工持股的比例还是要远低于其他国家。中神先生建议“引入一种机制，保证员工可以持有公司已发行股票10%左右的份额”，对此我深表赞同。
日本企业在命运共同体意识和员工敬业程度方面即便比不上自身的经济高速发展时期，至少要好于其他一些国家。如果员工能够广泛且少量地持有公司股票，那么员工的志向自然会变得长远，经营者与员工之间的正和关系也会加深。最重要的是，复利经营作为奖励员工的一种手段，对企业股价的持续上涨和股息等资产的增值意义重大。只要是上市企业，它就一定会使用这种股份公司所特有的管理机制。
有的人非常喜欢品牌建设，每每说着说着就会把话题扯到品牌建设上去。诚然，品牌对所有公司来说都很重要。尽管如此，我仍然对那些过于重视品牌建设的观点持怀疑态度。我认为，“一定要打造出某个品牌”的野心反而会使经营脱离正轨，削弱经营水平。
品牌，说白了就是信誉。昭和时代有名的女演员高峰秀子是我最尊敬的人之一，她就认为信誉与人气是两个不同的概念。女演员追求人气，重视人气，是因为她们的职业发展离不开人气。但是人气只是暂时性的东西，真正重要的是信誉。无论是演电影还是写书，高峰秀子始终把“信誉”二字看作工作和生活之本。她希望观众在看她的电影时会说：“高峰秀子出演的电影肯定错不了。”这就是信誉。人气总有一天会消失，最后留下的只有信誉。高峰女士认为，需求是工作的前提，但是这种需求绝不应该是人气。
而品牌建设的目标往往是人气。我们可以设置关键绩效指标、做出预算并评估品牌的人气效果。乍一看似乎一切尽在掌握，但是我们却无法控制客户的内心。人们若强行控制自己无法控制的东西，这将会导致各种问题层出不穷。
信誉无法在短时间内建立起来，但是我们可以掌控自己的日常行动，保证绝对满足客户的要求。日积月累之后，不知不觉间就产生了信誉。如果说人气是微分，那么信誉就是积分。企业在日常的经营活动中逐渐积累信誉，回过头看，企业整体上已经形成了品牌，这就是最理想的做法。不是主动地打造品牌，而是被动地形成品牌，这才是对品牌的正确理解。越是没有信心提供独特价值的公司，就越是执着于打造品牌，粉饰自己。如果底妆画得不够好就去化彩妆，就不能完美地掩盖五官的缺点。况且到了晚上，所有的化妆品都会被洗掉，完美的就是完美的，不完美的就是不完美的。
品牌是强大的资产，它会让业务操作起来得心应手。即使没有高调宣传，客户也会选择你的产品，哪怕支付更高的费用。这实在是一件好事。但是，品牌很容易陷入鸡生蛋还是蛋生鸡的同义反复中去——“企业为什么强大？因为打造了品牌”“为什么打造出了品牌？因为企业强大”。归根结底，企业要发展只能提高自身的业务水平。强大的业务能力会塑造强大的品牌，而不是强大的品牌会带来强大的业务能力。我们必须要弄清楚它们之间的因果关系。
丰田公司和苹果公司之所以能打造出今天的强势品牌，是因为它们本身拥有强大的产品，而且在服务和运营方面具有独特的价值，并不是有了品牌才有了强大的产品。我们最好把品牌视为一种奖励，是企业迄今为止在业务经营过程中日积月累产生的奖励。企业如果为了早些得到奖励而不断做出小动作，这些早晚会被客户发现。即使这些小动作暂时吸引了客户的关注，也绝不是长久之计。在不经意回头之时，品牌已经形成，这才是企业发展应该的做法。
如果经营者打造的战略叙事成功地转化为赢利能力，提升了公司业绩，自然会受到资本市场的追捧，购买企业股票的投资者也会越来越多。其结果是企业价值获得了提升，投资者也能获得丰厚的回报。只不过经营者和投资者之间的这种正和关系只能是长期磨合的结果。
企业价值和品牌在某些方面具有共性，例如它们都有较强的事后性、持续时间长的特点，而且本身难以把握。中神先生说：“改变经营管理方式，企业的本质价值会得到提升，股价也会在不知不觉间上涨。”注意这里的“不知不觉”一词。与品牌不同的是，企业的股价是客观数字，它每天都在发生着变化。复利经营创造出来的企业价值本来是积分，但是比起品牌建设，人们更想把眼前的微分最大化。这样一来，经营者就会沉迷于打造价值，但是此时的价值却不是建立在品牌基础之上的，这显然是本末倒置。
经营者与投资者互惠关系的关键不在于企业价值增值的结果，而在于价值增值的过程。为此，我们应该进一步强化战略叙事能力，这也是三位一体管理的起点和原点。与此同时，我们还要充分发挥经营者与投资者之间的“萨长同盟”
的优势。
不过，经营者并非与任何投资者都能结成互惠关系。投资者会选择合适的企业投资，经营者也必须选择合适的投资者。从三位一体管理的概念来看，经营者选择短线投资者毫无意义。当今资本市场上的主要参与者是长线分散型投资者，他们也无法与经营者结成互惠合作关系。因为长线分散型投资者主要来自指数基金公司，他们以整个资本市场为投资对象。就投资本身来说，他们的做法通常都具有很强的合理性，但是这种投资者并不关注个别企业经营的好坏。其实长期分散型投资者的价值就在于他们不会对个别企业做出评估和判断。因此企业经营者的合作目标只能是极少数的长线严选型投资者。
经营者需要接纳长线严选型投资者的加入，与他们开展经常性对话，将他们的思维与技巧融入企业管理中。这样做有助于经营者完善自身的业务观，深入研究自身的战略构思。长线严选型投资者对经营者是有益的，因为他们二者拥有相同的终极目标，那就是企业价值的长期持续增长。此外，从思维方式上看，长线严选型投资者与经营者之间存在着互补关系。
第一个互补性是“旁观者清”。经营者每天都在行业的生存之道中奔波，有些东西只有奔跑者才能看到。我们用开车来打个比方就容易理解了。即使在路上遇到较小的障碍物，我们在行驶过程中也能马上发现它，并迅速转动方向盘以避开障碍物。这是因为汽车在向前行驶，所以我们能看清楚前方的障碍物。但是这样做也有缺点。越是开车的人就越容易出现视野变窄，甚至视野固化的风险。对那些习惯于一边行驶一边思考的人来说，他们的视野一定会变得越来越狭窄。当有东西进入自己视野中，他们可以清晰地看到闯入物的细节，但是看到的范围却受到限制，很容易出现“一叶障目，不见泰山”的情况。在激烈的市场竞争中，经营者不得不越跑越快。请想象一下汽车在高速公路上狂奔的情景。开车时左顾右盼是很危险的，因为跑得越快，视野就越窄。
要想改变视线，拓宽视野，就必须要将周围的风景做抽象化处理。经营者对行业动态了如指掌，他们比任何人都了解自己所处的行业、自己的公司和业务。但是正因为深受所在行业和业务的熏陶，所以他们很不擅长进行抽象思维。
在这方面，长线严选型投资者虽然自己并不从事企业管理工作，但是他们在其职业生涯和日常生活中，每天都在认真地分析每个行业、每家企业，这是他们的生存之道。我们从第3章中的“具体行业”与“行业类型”之间的差异就可以看出，将个别的、具体的经营手段进行抽象化和理论化处理是长线严选型投资者的谋生手段，他们必须具备旁观者清的能力。经营者与投资者都有自己的生存之道，它们的交叉之处会产生好的创意，进而被用来强化战略叙事。
第二个互补性在于近年来激进投资者对企业的侵蚀已受到业界关注。长线严选型投资者的思维和技巧不仅有助于企业展开进攻型经营，还有助于企业防御来自激进型投资者的侵犯。激进型投资者往往会详细调查过大量企业，并深入研究那些让他们有机可乘的企业经营情况。现在，激进型投资者正对日本股市虎视眈眈，本书作者也对此表示了担忧。激进型投资者的惯用伎俩是指责经营者不敢冒险，明哲保身。由于日本上市企业的利润水平较低，同时还欠缺冒险精神，所以一旦激进型投资者使出其惯用伎俩，日本的上市企业就几乎难以招架。
企业要想对抗激进型投资者，最有效的办法是创造较高的超额利润，采取复利经营，不给激进型投资者任何指摘的机会。要做到这一点，就必须先了解投资者的心理与逻辑。在这方面长线型投资者的看法很值得信赖，因为他们同为投资者，长线型投资者非常了解激进型投资者的想法。这就如同想要获得女士的青睐，男士之间怎样热烈讨论都不如直接听听女性的建议一样。
第三个互补性也是最重要的一点，严选型投资者的工作性质决定了他们必须具备长远眼光和长线思维。他们所依据的逻辑是“复利”，即时间轴越长，获得的回报就越多。他们之所以拥有长远眼光和格局，并非出自道德或自律，而是利害关系。为了自己的利益，长线严选型投资者不得不思虑长远。所以在这一点上，他们与经营者最为互补。
上市企业经常要面对包括披露季度业绩在内的各种短期诱惑。他们很容易只关注眼前的利益，而忽视了企业的长期利益。经营者满脑子都是当前的数字，他们的全部精力都放在如何应付季度财务报告和下一届股东大会上。屈从于短期目标是人类的本性。正因如此，我们才要求经营者不要只看到眼前的利益，而要目光长远。但是一个人要建立这种觉悟并非易事，所以经营者才要与眼光长远的严选型投资者展开对话与合作。
日本著名的企业管理大师大前研一曾说过：“只有三种方法可以改变一个人，那就是改变他的时间分配方式、改变他的居住环境、改变他的交往对象，而最没有意义的就是‘重新做出决定’。”所以我们首先要改变交往对象。经营者现在就要与长线严选型投资者建立起和谐坦诚的关系。建立关系的方法有很多，我们最好与他们建立起紧密而长期的关系。经营者要审慎选择严选型投资者，邀请他们加入顾问委员会，或邀请他们来担任外部董事。
正如作者在书中强调的那样，企业经营必须回归到“经济的引擎是企业，企业的引擎是管理”这一原理上。国家的未来必须掌握在经营者手中。“三位一体经营让所有人共同富裕”，这是一个亘古常新的经营模式，希望越来越多的经营者能够以此为目标，通过努力奋斗去实现它。