任务2
商业策略
——着眼大局

哈佛商学院（Harvard Business School）的教授迈克尔·波特（Michael Porter）设计了一种极其简洁实用的方法以把握全局，这一点值得称赞。波特认为，有两个因素将影响一家企业获得更高利润的概率。一是该企业的主营业务对该行业的吸引力；二是就组织影响范围而言，企业如何在该行业中自我定位，这也是很重要的一点。

产业结构五力分析

波特认为驱动行业竞争的5种力量应作为战略选择的一部分。他认为这5种力量为：

（1）替代品的威胁。客户会购买其他产品而不是你的产品吗？例如，苹果（Apple）和索尼（Sony）都生产笔记本电脑，但它们各自的独特性足以令双方难以相互替代。另一方面，戴尔（Dell）则面临着数十家其他供应商的激烈竞争，这些供应商的产品几乎和戴尔的产品完全相同，其竞争主要是在价格方面。

（2）新进入者的威胁。倘若该市场门槛低，启动成本低，没有进入壁垒（如：知识产权保护），那么新进入者带来的威胁便很高。

（3）供应商的能力。供应商越少，其能量便越强大。石油便是一个典型例子，其市场供应商仅为不到12个国家，因而生产国有权设定价格。

（4）购买者的能力。例如，在食品市场，少数实力强大的超市由数千个小规模企业组成，因而大超市往往能发号施令。

（5）同行业竞争者的竞争能力。竞争对手的数量和能力是决定一家企业实力的决定因素之一。少有竞争对手的产品或服务，其吸引力相对较低，这便降低了该行业的竞争强度。这些行业往往会陷入寡头垄断，该行业中的企业宁愿沆瀣一气，也不愿相互竞争。具体力量分析见图1-1。

通用战略选择

在波特看来，如果一个企业想要做出卓越的绩效，那么它只有三种通用战略选择（见图1-2）。该企业可能具有成本优势，能以比其他公司更低的价格制造产品或提供服务。或者，该企业可以就一个对消费者而言很重要的方面做出差别化处理，因此它的产品将是独一无二的。波特在他的模型上又添加了一个概念：企业可以在全行业范围内走成本优势或差别化道路，也可以走第三条道路，即它们可以专注于具有成本优势或差别化的特定细分市场。他称此为“集中化”战略。初创企业只需要选择其中一种战略，然而，一家成熟的企业可以针对其业务内容的不同部分或不同市场采取不同类型的战略。

成本优先战略

不要将低成本和低价格混为一谈。一家低成本的企业可能会，也可能不会将这些节省的成本转嫁于客户。他们或许会利用这一优势及严格的成本控制和较低的利润率，为其他考虑进入该市场或扩大其在该市场渗透范围的公司设置有效障碍。低成本战略最有可能在需要大规模资本投资的大型市场中实施。在这些大型市场中，产品生产量或服务量很大，长期来看可以实现规模经济。

低成本并不是好运眷顾的意外之喜，可通过以下这些主要活动来实现：

●运营效率。新的流程、工作方法或成本更低的工作方式。瑞安航空（Ryanair）和易捷航空（easyJet）就是这样的例子：通过分析业务的每一个组成部分，可以剔除成本、膳食、免费行李和分配座位等主要因素，同时保留重要问题：我们将让您安全地从A地飞到B地。

●重新设计产品。这涉及从根本上重新思考该产品或服务主张，以寻找更有效的工作方式，或更便宜的替代材料。汽车行业正是采用了这种“平台共享”的方式，包括雪铁龙（Citroen）、标致（Peugeot）和丰田（Toyota）在内的主要汽车厂商重新设计了他们的入门车型，从而共享汽车的主要部件，这已成为汽车行业的普遍做法。

●产品标准化。扩大客户选择范围中的各种产品和服务都会导致更高的成本。企业面临的挑战是确保能扩大真正的、能增加价值的产品或服务。2008年，英国铁路网对其几十种不同的票价结构和名称进行了长期而仔细的研究。自20世纪60年代以来，票价结构基本保持不变，并可简化为三种基本的产品主张。他们预估，在整个铁路网络中采用这一标准和其他通用标准将减少目前销售的50亿英镑门票中的50万英镑成本。

●规模经济。这一任务只能通过做大企业或大胆尝试才能实现。特易购（Tesco） 的同一总部、仓储网络和分销链可以支持3800家门店，而其最近的竞争对手只有1500家。特易购的运营成本较低，因为它有众多门店用以分摊成本，且具备更大的购买力。

差别化战略

差别化的关键在于深入了解客户真正想要和需要什么，更重要的是，企业准备在哪些方面付出更多。苹果公司的开放策略是基于图标的“趣味”操作系统，而不是微软磁盘操作系统的枯燥文本。这一理念是基于苹果公司对其客户需求的理解，即计算机用户大多是年轻人，希望有一个直观的指挥系统，而“图形用户界面”恰恰提供了这一点。苹果继续其差别化战略，但通过提供额外价值的方式，增强了产品的设计感和时尚感，以便于控制其消费者。索尼和宝马也是走差别化战略的例子。两者在产品上都有明显的、令人满意的差异，而且它们和苹果公司在各自的行业中都没有提供最低的价格，而客户愿意为其产品中的独特和珍贵差异支付额外费用。

差别化不一定只局限于营销领域，如果差别化的主题在毫无征兆的情况下过时，则这一战略也不一定总能带来成功。已破产的北岩银行（Northern Rock）必须国有化才能继续经营。该银行认为，它通过货币市场筹集抵押贷款中大部分资金的策略肯定是赢家。这使得该银行的增长速度超过其竞争对手，因为对手的资金更加依赖储户。只要利率较低，货币市场运行平稳，这一策略便会发挥作用。然而，一旦推动其增长的差异因素发生逆转，其商业模式也就失败了。

集中化战略

集中化战略专注于服务特定市场或特定地理区域。例如，宜家（IKEA）以年轻白领为主要客户群，在全球几十个国家和地区中有300多家销售门店。英格瓦尔·坎普拉德（Ingvar Kamprad）是瑞典南部斯马兰省的一位企业家，他于20世纪40年代末创办了宜家，旨在为年轻人提供价格实惠、功能精巧且设计优良的家居产品。他通过使用不影响产品质量的简单成本削减解决方案来实现这一理念。

随着时间的推移，企业往往会失去自己的商业重心，因此企业不得不定期重新确定其核心战略目标。宝洁（Procter&Gamble）就是一个必须重新聚焦其目标，用以解决增长疲软问题的例子。2000年，宝洁公司在其前9大类别中的7个类别中失去了市场份额，并在两个季度内4次下调赢利预期。这促使该公司重组并重新专注于其核心业务、大品牌、大客户和重要出口国。他们卖掉了非核心业务，并建立了5家全球企业。

案例分析

Specsavers

每隔一段时间，企业家就会颠覆一个行业。玛丽·帕金斯（Mary Perkins）夫人就是一个很好的例子。当她开始创业时，Specsavers就彻底改变了验光行业的面貌。如今，我们可能习惯于在陈列室中购买眼镜，闲暇时试戴镜框，直到找到完美的搭配，且每件商品都有明确的价格。但在20世纪80年代初，情况并非如此。在玛丽创办Specsavers之前，消费者在购买眼镜时几乎没有选择权或控制权。事实上，在此之前，你若是去眼镜店，店家会消失在你身后，默默为你找几副眼镜试戴。但玛丽对眼镜商的运营方式有着清晰的了解——为提供给消费者更高的价值、更好的选择以及更大的透明度；在为所有人提供平价眼部护理的使命驱使下，她专注于尊重他人的理念并建立了公司。她至今仍将自己与丈夫道格·帕金斯（Doug Perkins）共同创立的这家价值10亿英镑的国际公司描述为“一家具有家庭观念的家族企业”。

玛丽很早就学到了一个重要的教训，那就是让自己在竞争中脱颖而出，这一点很重要。作为一个新公司，仅仅复制一个成功案例中的主要元素毫无意义，你必须为客户提供不同的服务。她指出了当时眼镜商做生意时存在的一些问题，并提出了一个她认为对消费者更有吸引力的建议。首先，眼镜价格高昂。玛丽相信通过协商，提供更有利的销售条款和增加销售量，可以在不影响质量的情况下降低销售价格。例如，她没有从价格大幅上涨的批发商那里购买材料，而是直接去工厂购买。

Specsavers从仅仅有两名员工在一张乒乓球桌上工作的小作坊，发展到现在总部位于根西岛，拥有500多名员工的大公司。该公司在全球约有26000名员工，其在英国、爱尔兰、荷兰、西班牙、澳大利亚和新西兰等国家和地区拥有1390多家门店。玛丽认为，她的成功很大程度上是由于她对企业创始文化和理念的保护，以及对消费者的真实价值和选择的关注。

战略框架

图1-3所示的战略框架可清晰地审视整个战略过程，并帮助你制订条理分明的行动方案。

战略过程的基础是对你在当下的企业使命、目标和你自己设定的地理限制的明确陈述。这些问题应在任务1中得到解决，在圆满解决之前，你无法制定出有意义的战略。然后收集有关客户、竞争对手和商业环境的市场调查数据，例如，确认你对产品或服务的最初观点有效。这项研究很可能会引导你在全面理解客户需求的基础上修改产品。你也可以决定专注于某些特定的客户群体；然后你需要提供竞争对手的价格、促销方式和位置以及分销渠道等信息，以帮助你决定如何与之竞争。

任何企业都必须在一定程度上考虑其所处的更广泛的经济环境。因此，商业计划书必须对以下因素加以注意，例如：

●经济的增长和衰退可能对销售等领域产生影响。在经济衰退期间，初创企业有时会受益于房产、二手设备等供应的增加，随着经济和市场的复苏，初创企业的销售增长强劲。例如，毕业于克兰菲尔德管理学院的工商管理硕士罗伯特·赖特（Robert Wright）在一次经济衰退结束时创办了ConnectAir，并在劳森繁荣时期将其卖给了欧洲航空公司（Air Europe）——10年后，他又重复了这一伎俩，并获得了该价值（7500万英镑）10倍的利润！

●任何立法限制或机会。克兰菲尔德管理学院的一名企业项目参与者利用最新制定的法律构建其全部业务。该法律要求建筑商和开发商从现有房产物业中清除石棉。他的业务就是向开发商和建筑商提建议，告诉他们该怎样做。

●任何可能影响市场规模或消费者选择的技术或社会趋势变化。例如，单亲家庭数量的增加在某种程度上可能是个坏消息，但这对新建单元房的建筑商而言是一个机会。妻子倾向于重返工作岗位，对便利食品销售者和餐馆老板来说是个好消息。

●任何可能影响你业务的外在压力，无论是国内的还是国外的。有一个例子：反对逾期付款的新工党的法律。政府的目标是帮助小公司更快地获得大公司的货款。然而，其他地方实施此类立法的历史清楚表明，大公司只是改变了它们的贸易条件。这样一来，不仅仅是那些不走运或效率低下的公司，许多小公司实际上也花了更长的时间来回收欠款。

案例分析

在新冠疫情危机中存活下来的HUSK 公司：战略绝非束缚

世界发生翻天覆地的变化时，总部位于布里斯托尔的定制厨房企业HUSK公司甚至还没有提交第一年的账目。2019年11月30日到2020年8月26日的账目注定无关紧要。HUSK公司由戴夫·杨（Dave Young）和罗斯·诺盖特（Ross Norgate）两位好朋友创办，他们都从事家具领域的事业，认为价格合理、可定制且耐用的厨房用品是一个市场缺口。

他们对匠心独具的简约设计所持的热情使他们开发了一系列漂亮简单的定制橱柜和台面，这些橱柜和台面设计也应用于宜家橱柜上，还可以与其他橱柜供应商配合使用。一间小厨房的门面价格最低为1900英镑，两人确信他们拥有一个必胜的商业计划。该公司布置于布里斯托尔沃平码头（Wapping Wharf）上的全新集装箱展览室（Cargo showroom）定于2020年2月28日（星期五）向公众开放。集装箱展览室是一个全新的零售概念，包括许多独立餐馆、商店等，全由改装的集装箱制成。这对好朋友计划在此展示他们最新的系列配色和镶板橡木橱柜，并有一整套橱柜样品图可供参观展厅的游客带走。

2020年3月23日晚，政府下令关闭所有非必要的零售店，他们制定的整个商业战略都只能扔进垃圾箱。减少的90%的新订单，关闭的展厅，无法工作的团队，种种困难使HUSK公司不得不迅速适应新环境。他们转向为在家工作或在家上课的客户制作易于组装的平板办公桌。在布里斯托的车间里，一位木匠一天能生产大约8张办公桌。随着公司平安度过危机，HUSK公司在8天内售出了40张办公桌，虽然橱柜仍将是该公司的核心业务，但其新的办公桌系列有可能成为长期产品。

SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁）

审视所有数据的过程称为SWOT分析：分析公司的优势和劣势，并与感知到的环境、机会和威胁进行比较。SWOT分析的目的是让你制定一个战略，并利用该战略帮助你在满足目标客户需求方面战胜其他竞争对手。

我们在克兰菲尔德管理学院教导初创者相关经验时突出强调了第二和第三种通用策略对小公司的重要性，有时混合策略是一种明智的选择。在发挥营销组合的四大要素（产品、价格、促销和地点）方面，你应尤为强调差别化战略和集中化战略。

2000年，许多新成立的公司都试图从新兴互联网技术中获益，并大力推行成本领先战略。这种战略往往意味着较低的利润率，在出现财务问题时几乎没有回旋余地。例如，拥有12家传统服装店的克兰菲尔德管理学院工商管理硕士德克斯特·柯克（Dexter Kirk）指出：“我只为网络服装营销公司的最终发展而高兴。有意思的是，我们这些落伍的老家伙称网上服装营销为‘邮购’，而且我们认为此类营销公司应考虑获得30%的回报率。我在圣诞节前的一次会议上，将这一想法同布公司 的人分享，他们却认为我疯了。我还警告我的女儿（她现在是一位网络公关），快递会成为网络营销的一大问题，货物运输是该行业的工作中最不体面的部分。果然，她的一位电商客户在1月5日送来了他们所有的圣诞树！”

不用说，这两家公司都倒闭了。因此，在创业和发展业务的早期学习阶段，你应强调差别化战略和集中化战略，以获得更多利润。

“先发优势”——市场谬论

“获得先发优势”这个词被当作一句咒语，用以证明在制作商业计划书时跳过行业分析和战略制定的合理性。这一理念是商业理论和实践中最经久不衰的神话之一。企业家和老牌巨头们总是争相成为第一，他们相信这是成功的必要条件。20世纪80年代的研究表明市场开拓者在分销、产品线总数、产品质量，尤其是市场份额方面具有持久的优势，这些再次证实了这一理念的正确性。

尽管先发优势理论很令人心动，但它可能是个错误的理论。南加州大学的杰拉德·泰利斯（Gerard Tellis）和纽约大学斯特恩商学院的彼得·戈尔德（Peter Golder）在他们的著作《意志与愿景：后发者如何成长为主导市场》（ Will and Vision：How latecomers grow to dominate markets，2001年由美国麦格劳-希尔公司出版 ）及其后的研究中指出，之前与先发优势理论相关的研究存在严重缺陷。首先，早期的研究是基于对幸存公司和品牌的调查，排除了所有失败的例子。这令一些公司看起来好像是市场的开拓者，但事实并非如此。宝洁公司（P&G）吹嘘自己开创了美国的一次性尿布（尿片）业务。事实上，一家名为丘克斯（Chux）的公司于1936年就推出了他们的这一产品，而宝洁1961年才进入该市场。

此外，在早期的研究中，用来收集大量数据的问题也是模棱两可的，而且可能是极具危险性的。例如，“率先开发此类产品或服务的先驱之一”被认为是“首次上市”的含义。作者列举了他们在66个市场中发现的，关于谁是真正先驱的普遍误解，并借此来佐证他们的观点：在线图书销售——亚马逊（错误），Books.com（正确）；复印机——施乐（错误）、IBM（正确）；个人计算机——IBM/苹果公司（两者都不对）。美国微型仪器和遥感测量系统公司（MITS）于1974年推出了售价400美元的个人计算机阿尔塔（Altair），1977年，坦迪公司无线电器材分公司[Tandy Corporation（Radio Shack）]也推出了个人计算机。

事实上，研究中最令人信服的证据是在所有追求先入市场战略的公司中，近一半注定会失败，而紧随其后的公司成功的可能性是前者的3倍。泰利斯和戈尔德称：最好的策略是在先驱者进入市场的19年后再进入，后发者能够从前人的错误中吸取教训，从他们的产品研发和市场开发中获益，并进一步确定客户偏好。

愿景

愿景是将公司业务扩展到超出其掌控的范围之外。现在很少有人能看到这一愿景的实现途径，但他们会看到，如果这一愿景能实现，那将会是一个伟大的成就。微软对每家每户都有一台计算机的愿景形成于其几乎连办公室都没有的时期，但这却是一个愿景即将实现的例子。倘若微软公司在1990年将之设定为公司愿景，则可能会收到一个苦笑。毕竟，在1990年之前的几十年间，美国IBM公司预测全世界对计算机的需求仅为7台！如今，微软最新的愿景是“创造将软件与互联网服务结合在一起的奇幻体验，跨越设备世界”，但这一愿景宣言并不简洁！微软的主要竞争对手，苹果公司的愿景是：“创造有影响力的东西。”苹果公司利用最前沿的技术，投资于包装和设计，使他们的产品比其他竞争者的任何产品都更易于使用和优雅，并以高价售出。个人计算机、音乐播放器、智能手机和平板电脑，以及现在的云服务都受到了苹果公司的影响，并取得了极大成功。到2011年，苹果的股票市值超过了微软。

2010年上市的在线超市奥卡多（Ocado）成立时有一个明确的愿景：为忙碌的人们提供一个代替每周去超市的选择。美国IBM公司的愿景是：打包技术供企业使用。IBM公司始于制造打孔卡片制表机，但在100多年的发展史中，其服务领域逐渐涉及生产磁带系统、大型主机、个人计算机及提供咨询服务[自2002年收购普华永道会计师事务所（Pricewaterhouse Coopers）的咨询部门为始]。围绕企业愿景而不是特定的产品或技术发展业务，能更轻易地帮助员工、投资者和客户提高对公司业务的忠诚度，因为他们可以在一个了解其业务发展方向的组织中获得晋升机会。

使命

企业使命是方向指示，旨在将你的注意力集中于概括特定能力的要点，这一特定能力与你和计划服务的市场或客户相关。第一，使命范围不应过于宽泛，以便为企业中的每位员工提供方向和指导。这种专注是企业成功的关键，因为只有专注于特定需求，小企业才能使自己在与更大的竞争对手的争斗中脱颖而出。过早地尝试太多不同的事情，是最快毁掉一家企业的办法。第二，企业使命应能开拓更大的市场，得以发展企业业务并实现其潜力。你可以在日后对企业使命进行增补。总而言之，企业使命应包括：你从事什么行业和你的目的；你想在未来一到三年内实现什么（你的战略目标）。

最重要的是，企业使命必须是真实的、可实现的，而且要简短。

雀巢的使命体现在这句话中：“优质食品，美好生活。”他们在这里的主张是：从早上到晚上，在各种各样的食品、饮料类别和饮食场合中，为消费者提供最佳口感、最营养的选择。

亚马逊公司的使命为“我们立志成为全世界最关注客户的公司，客户类型包括：消费者客户、卖家客户和开发人员客户。”虽然这一声明足够有力，却并没有为普通员工提供太多实际指导。

价值观

企业每天都面临着艰难的选择，规模越大，负责制定最终主张（利润为先或原则利润）的人就越多。定义价值观将能让为你工作的每个人都清楚在各种情况下应如何行事。你的价值观应贯穿于整个企业，价值观也是一条涉及各项决策的共同主线。美国西南航空公司（Southwest Airlines）是第一家，也可以说是最好的低成本航空公司，它以“好”而闻名。其前任首席执行官詹姆斯·帕克（James Parker）讲了一个故事，该故事中凝结着他们的价值观（“我们希望人们始终如一地做正确的事情，是因为他们想这样做”）：一架夜间航班在底特律降落，所有乘客，包括一名年轻女孩，都下了飞机。她本应该在前面几站的芝加哥下飞机，但她错过了。这是感恩节的前一天晚上，飞行员和机组人员知道他们必须把乘客送回焦急的父母身边。未经公司许可，他们就启航并将女孩送回了芝加哥。他们知道他们要做什么，不管会增加多少额外成本和不便之处，他们都会继续做下去。

目标

实现业务目标是实现愿景和使命的里程碑。你的商业计划也应设定利润、营业额和商业价值方面的主要目标，尤其是当你想吸引外界投资时。例如，比萨快递（Pizza Express）制定的目标是到2020年将门店数量从318家增加到700家；英国威严葡萄酒公司（Majestic Wine）也宣布了一个类似的目标，即在未来10年内每年增加12家新店。

确保你的商业计划包含以下这些目标：

●具体的（Specific）：与具体的任务和活动相关，而不是关于改进的一般性陈述。

●可衡量的（Measurable）：评估这些目标是否已经实现。

●可达成的（Attainable）：员工有可能达到预期的结果。

●可实现的（Realistic）：在员工当前的或计划的能力范围内。

●时间限制的（Timed）：在特定日期前完成。

拓展阅读

1.Grundy T（2014）Demistifying Strategic Thinking, Kogan Page, London.

2.Hague P（2019）The Business Models Handbook：Templates, Theory and Case Studies, Kogan Page, London.

3.Johnson S, Van de Ven A H（2017）A framework for entrepreneurial strategy.Strategic entrepreneurship：Creating a new mindset, pp 66-85.

4.Porter M E（2004）Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York.

5.Wootton S（2010）Strategic Thinking：A nine-step approach to strategy and leadership for managers and marketers, Kogan Page, London. xd0BckwsnUPbxMJECe/P3NWeKT1mHugwrhFXDlze4f8XcUzgc6MlbqjtbOb2ah7n