鲍尔的公司价值观

马文·鲍尔对麦肯锡的开创性贡献，就是阐明和传播公司的价值观，同时引导公司成员为实现更高目标或使命而工作，让大家明白，麦肯锡不只是一家业务公司，更是一家专业公司，其包含专业性所隐喻的一切。因为想加入克利夫兰市一家知名律师事务所，年轻时的鲍尔从布朗大学毕业后，选择进入哈佛法学院继续深造，该事务所也就是后来的美国众达律师事务所 。他因成绩排名未进入全班前5%，也不是《哈佛法律评论》的一员，首次应聘事务所便被拒绝了。然而，鲍尔一如既往地坚定，并重返哈佛大学，入读商学院，决定再次尝试。这次他不仅取得商学院前5%的好成绩，同时作为《哈佛商业评论》的一名学生编辑，最终被众达律师事务所录用。

鲍尔决心弄明白企业获得成功的原因，他将成功的关键因素列了一张清单 ，这也是他在麦肯锡工作后期经常做的事。清单上包括：客户利益处于首位，并优先于公司利益；始终保持信任；除非确有必要且客户公司内部顾问无法处理，否则不会干涉客户的任何事务；如果事关客户利益，作为其合作伙伴，我们有自由和责任对客户提出不同意见；作为合伙人，需要做到持续指导助理改善工作方式，并指导他们比其他公司更富创意地解决问题，同时保持相对较低收费的成本优势。

作为一名年轻的律师，他同时在众多债券持有者委员会担任秘书，这些委员会负责处理债券违约的问题。通过在这些机构的工作经历，鲍尔发现了这样一种模式：在那些失败的企业中，首席执行官（CEO）需要根据真实信息做出明智的决策，但员工屈从于企业内部的等级制度不敢以实情相告，这导致CEO被蒙在鼓里。鲍尔估计，如果一线信息可以真实地反馈给CEO，仅通过这种方式，那么11家企业中有10家将免于倒闭。他开始深信，公司的高级管理人员应该像为其提供法律业务的律师事务所一样，拥有同样的独立性和解决商业问题的专业能力。于是，他开始与妻子海伦讨论，从法律转为商业咨询，这里既有风险也有巨大的机遇。

1933年初，在芝加哥的某家公司重组期间，他为该公司的债券持有者委员会工作。詹姆斯·麦肯锡（James McKinsey）也是该委员会的一员，他是欧扎克斯地区一位农民的儿子，创办了一家规模较小的会计和管理咨询公司。鲍尔关于服装制造业的一篇论文给麦肯锡留下了深刻印象。他询问了鲍尔的职业规划，并邀请他来公司面试。鲍尔起初并不愿意，因为他的妻子害怕搬到“芝加哥黑帮”附近。但是，当众达律师事务所将所有员工的工资削减25%时，鲍尔决定接受麦肯锡公司的面试。听了麦肯锡关于公司的介绍后，鲍尔意识到，该公司除了会计业务外，还朝着他所感兴趣的专业公司方向发展，像律师事务所处理法律问题一样，处理商业和管理事务。

鲍尔于1933年末加入麦肯锡公司，成为全球首批“职业顾问”之一。这是一次转变，以往都是由经验丰富的实业界高管担任咨询顾问一职，数年后，他们要么重返实业界，要么退休。进入麦肯锡后，鲍尔决心尽其所能，将麦肯锡发展成为他所梦想的那种专业公司。

1935年，詹姆斯·麦肯锡对芝加哥最大的百货商场马歇尔·菲尔德公司（Marshall Field＆Co.）做了一次重要研究，彼时正值他事业的巅峰时期。他每天收取50美元的咨询费，这在当时非常可观。经过4个月的调查，麦肯锡发表了关于马歇尔·菲尔德公司的口头诊断报告，报告内容令人震惊：建议它出售旗下24家菲尔德克雷斯特制造厂（Fieldcrest Mills），放弃当时美国最大的干货 市场——芝加哥商品市场（Chicago Merchandise Mart）的业务，同时剥离马歇尔·菲尔德公司的传统核心业务——批发业务，因为该业务长期处于亏损状态。

马歇尔·菲尔德公司已连续亏损5年，该公司董事会敦促麦肯锡出任董事长兼CEO，对公司实行全面改革。麦肯锡本人对成功有极其强烈的欲望，对他而言工作就是生活的全部，同时他渴望获得真正的财富。当了解到自己关于马歇尔·菲尔德公司的建议尚未执行时 ^[1] ，他决心接受这一挑战 ，用实践来检验理论，并努力证明他的理念是可以落地执行的。

进入马歇尔·菲尔德公司后，麦肯锡开始对整个部门进行削减，关闭了其中一些部门，解雇了数百名老员工，并对业务进行重组。这项工作工程浩大，令麦肯锡深感疲惫，同时对他的生活造成了极大的威胁。 他挽救了马歇尔·菲尔德公司，却毁了自己的健康 ^[2] ，他在一次感冒后转为肺炎。在没有青霉素的时代，这种病是致命的。他于1937年突然去世，年仅48岁。正如鲍尔感叹的那样：“就个人而言，我失去了自己最崇拜的英雄人物；就职业生涯的缺憾而言，我只跟导师学习了不到两年的时间。”

尽管他的公司拥有各职能领域的专家，但麦肯锡始终倾向于“成为高级管理人员需要通才”这一观点。他的整体诊断方法关注核心政策，以及实施这些政策所需的战略。麦肯锡关于管理咨询的基础理念，不仅包含研究企业如何更有效地生产，还包括其对是否拓展某种特定业务的决策。鲍尔表示：“麦肯锡的理念——管理的本质就是业务的整合及其（作为组织的）各组成部分之间交互作用的管理过程——是他对咨询的最大贡献。麦肯锡在咨询方面的第二个贡献是：他通过理论和行动证明，做咨询一定要保持独立性，并且愿意将他看到的事实告诉客户。从麦肯锡身上，我学到了管理的基本理念和方法。其中最重要的理念为，要实现对某一业务的重大改进，最好的办法是将它看作一个整体来处理。此外，在麦肯锡看来，管理应该尽可能地简单。” ^[3]

在詹姆斯·麦肯锡奠定的基础上，马文·鲍尔作为这家公司的总设计师和首席建筑师，将麦肯锡公司打造成了全球最大、最受尊敬的顶级管理咨询公司。每月一次在周六举行的培训课，所有人都会参与，这也成为鲍尔“布道”的讲台，他会讲解公司政策和从詹姆斯·麦肯锡那里继承的“用实践来检验理论”的理念，尤其推崇“专业操守”。麦肯锡公司刻意避免公开推销它的专业服务，因为詹姆斯·麦肯锡相信，如果客户得到优质的服务，潜在客户就会慕名而来。（其他人则反驳说，虽然不称为“销售”，但咨询业务一旦开始，公司就能说服客户扩大或拓展业务，并在发展定期回头客方面格外成功。）对麦肯锡公司来讲，为客户提供优质服务的信念是如此重要，其自然而然形成了这样一种观点：任何一个客户都是整个公司的客户，而不仅仅是某个孤立的顾问的客户，因此必须充分利用公司的所有资源服务每个客户。此外，詹姆斯·麦肯锡深信专业公司应该为其声誉投资，其办公室要坐落在精心选择的地点，并进行引人入胜的装饰，他的这一信念也持久地影响着这家公司。

一家公司的使命，必须能从内部和外部引起共鸣，才能发挥效用。鲍尔坚持使用“管理咨询”这一术语，远离“效率专家”或“管理工程”之类的不专业表述。 他坚持认为咨询应被视为一个专业和职业，需要接受严格且持续的培训。鉴于公司的主要潜在客户都是全国性运营的，鲍尔认为麦肯锡公司也应该在全国开展工作，在主要城市设立办事处，同时要求这些办事处都必须作为“一体化公司”（one-firm firm）的一部分，采用标准统一的办公政策和办事程序。 同时，麦肯锡公司精心制定了诸如制造、组织、管理信息和控制等领域的咨询指南，并预留出应对空间，以便遇到异常情况时可灵活应变。

描述性专业术语及简明短语，对定义公司的使命至关重要。每当有人建议公司制定营销手册时，鲍尔的第一反应都是谴责这种不专业的想法。然而，当他发现，在没有任何外部传播的情况下，他领导制作的手册有助于促进内部价值观达成一致时，他转而开始十分赞同这种做法。最后，他们完成了一本42页的名为《成功管理之道》（ Supplementing Successful Management ）的精装小册子。鲍尔确信这可以清晰地表明，麦肯锡公司致力于成为一家真正的专业公司。

鲍尔抓住每次机会，倡导专业理念。他于1950-1967年间一直领导着麦肯锡公司，64岁才退休。这一时期，麦肯锡公司决定专注于咨询，完全放弃会计和精算服务，同时剥离猎头业务，因为猎头业务会导致利益冲突、专业满意度极低和收益不足等问题。（大前研一在佛罗里达州会议上的提议，其实触碰到了鲍尔的痛处。）在佛罗里达州会议上，鲍尔发表讲话，记下备忘录，同时不断劝告其他同事，直到两个同事将他拉到一边并说明，虽然他们同意他关于麦肯锡使命的定义，但过多地重复正在破坏他的事业。鲍尔接受了他们的建议，并迅速采用他所谓的“通过成功进行说服”的策略。他寻找机会，通过赞扬让他人采用专业方式，并不再正面反驳，而是背后指导。无论哪种方式，鲍尔坚持的专业理念始终未变。

鲍尔作为专业理念的不懈倡导者，推动了这一理念的牢固与繁荣，也让麦肯锡走上一条与众不同的发展道路。当时，麦肯锡的主要竞争对手——博思艾伦咨询公司则侧重于将咨询视作一门生意，这反而无意间为麦肯锡提供了帮助。鲍尔对专业主义的承诺，最终——当然鲍尔更喜欢用“必然”一词形容——促使麦肯锡更强大。如今的合伙人相信，这是公司崇尚专业服务和客户利益至上的直接成果。

正如鲍尔曾经解释的那样：

因为广泛、严格和始终如一地运用专业理念，我们已在吸引、服务客户，以及与客户维持关系方面形成一种秘而不宣的优势。这种优势也可以通过其他方式为公司带来利益，并将麦肯锡与大多数咨询公司区分开。然而，这一优势确实不存在任何秘密。我们所做的就是向咨询顾问持续灌输传统专业性标准，这些标准不但是众所周知的，而且是现在大多数咨询顾问认可的。我们的优势在于，深刻理解为客户和公司提供专业服务的价值理念，同时也源自我们对这一理念的极为广泛、严格和始终如一的应用，它已自然地内嵌于我们的思想和行动中。

在尚未规范化的领域追求专业精神，有助于实现两个相关联的目标：一是帮助客户在绩效方面取得实质性、持久性和正向性的改善；二是建成一家可以吸引、发展、激发并留住杰出人才的优秀公司。麦肯锡的每位潜在客户和潜在顾问都会问及一个必须给出令人信服答案的问题：为什么要选择麦肯锡？而麦肯锡坚持其使命感要鼓舞人心并且拥有持久价值的宗旨，正是这一问题的最好解答。

如果没有下定决心并确保公司始终致力于成为专业公司，麦肯锡永远不会成为全球咨询业中最好的公司，无法为客户提供极致服务，也无法为众多乐在其中的顾问提供极致的工作体验和学习经验。在各个领域，简明清晰的愿景和核心目标都是杰出企业的重要基础。

[1] 作为曾经的教授兼企业家，麦肯锡针对马歇尔·菲尔德公司的这批管理者开设了一门上午8点开始的讲座课程，同时安排同事W. H.纽曼将其整理成《商业政策与管理》（ Business Policies and Management ）一书。纽曼在麦肯锡去世后完成该书的出版。

[2] 由于麦肯锡的去世和1938年的经济衰退，公司叫停了对美国钢铁公司的大规模研究，也因此短暂地损失了55%的收入。之后，顾问们由于在各种政策问题上的分歧，以及对奥利弗·惠灵顿专制管理的反抗，经过商议最终达成一致，即同意通过回购将公司拆分为两家新的但在业务上仍有联系的公司：一家名为麦肯锡公司（McKinsey＆Co.），由克罗克特领导，办事处设在纽约和波士顿；另一家名为科尔尼公司（McKinsey, Kearney＆Co.），由麦肯锡的第一任合伙人A.托马斯·科尔尼（A. Thomas Kearney）领导。分拆一事是从鲍尔亲手写的机密信件中发起的，分拆完成后鲍尔成为麦肯锡公司纽约办事处的管理者。
融资一事迫在眉睫，购买分拆后新的小型麦肯锡公司需要近70 000美元。鲍尔只有35岁，仅负担得起3 200美元。克罗克特和另一个合伙人各出28 000美元。但资金仍不足，最后鲍尔向哈佛商学院俱乐部的一位名叫尤因·W.兹普·赖利（Ewing W.“Zip” Reilley）的朋友求助，他不但富有、人脉极广，而且有意离开雷曼兄弟公司。他同意提供10 000美元的贷款，并以准合伙人的身份加入公司，而以合伙人身份加入最早要等到公司稳定后（他不想让自己的家庭财富因合伙人身份的无限个人责任而承担风险）。鲍尔的3个共同投资者中有2个已60岁，而且当时很多人尚未听说过管理咨询，也常将咨询顾问与“效率专家”相混淆，尽管如此，他们仍然相信鲍尔及其远见。1939年9月2日，分拆协议签署完成。公告中将其业务实践定义为“管理工程”。
初期，鲍尔只有22名员工，他负责敦促麦肯锡公司致力于成为美国领先的管理咨询公司。尽管竞争对手很少，这家小公司注定仍有很长的路要走。1940年的总账单上，只有44个客户，收入仅为284 000美元。由于大家的薪水很低，在支付了21%的麦肯锡地产费的情况下，公司仍有57 000美元的利润。第二年，总收入增加到323 000美元，利润为73 000美元。虽然当时按日计费是常规做法，但鲍尔开始向客户“基于价值”收取项目费，这一做法是他在众达律师事务所学到的。

[3] 鲍尔常说，如果没有之前的英雄式人物及前辈们，他不可能做到这一点。20世纪初，詹姆斯·麦肯锡似乎注定要过着平淡无奇的生活。他在欧扎克斯的一间三室农舍中长大，生活贫困。然而，麦肯锡非常聪明，能言善辩，同时野心勃勃，这对他及所创立的公司而言是件幸事，后来这家杰出的公司也以他的名字命名。他拒绝跟着父亲务农，于14岁离开家乡，继续求学读高中（学校的校长很快发现他的杰出才能，并聘请他教老师们代数）。1912年，他在密苏里州沃伦斯堡市一所普通的州立师范学院获得了教育学学士学位。一年后，他通过阿肯色大学法学学士学位考试，然后搬到最近的大城市圣路易斯教簿记。之后，他拿到芝加哥大学的奖学金，并于1916年获得该校的哲学学士学位，随后立即开始攻读硕士学位。再之后，第一次世界大战期间他的学习因服兵役而中断，但也有好的一面，担任陆军少尉时他走遍各地，了解到业务经理急需准确、及时的信息以及有关管理技术的良好建议。
战争结束后，麦肯锡认为，成为一名专业人士并取得成功，需要三个因素：受人尊敬、专业素养和在其感兴趣的领域中拥有公认的能力。他坚持不懈地追求这三点。为追求专业，麦肯锡的一半早餐、全部午餐和三分之一晚餐时间都是与客户或准客户一起度过的。他身高约1.88米，有着一双蓝眼睛，目光锐利，堪称一位出色的听众。在他的专业领域，他选择会计作为管理决策的指南。回到芝加哥大学后，麦肯锡完成了硕士学位并成为一名注册会计师。甚至在1920年毕业之前，他就被院长聘为讲师，院长还聘请他为会计公司的高级专业人员。
1919年，麦肯锡撰写了其10本著作中的第一本，即《簿记学与会计学》（ Bookkeeping and Accounting ）。它将会计作为一种管理一个商业组织的所有不同部分的分析工具，并介绍了我们现在称为目标管理的创新预算流程。该著作为麦肯锡赢得了其所在专业领域的声誉。作为美国最早的商业政策教授之一，他在芝加哥大学商学院以杰出教师的身份（1917-1935年）获得尊敬。
1925年，麦肯锡离开了会计师事务所，那里的同行形容他“才华横溢、朝气蓬勃且孜孜不倦”。他仍继续在大学里教授早间课程，此外他将大部分时间和精力都投入建立自己的公司。他通过演讲和为美国管理协会（American Management Association）等组织服务，建立起自身的专业声誉。他协助成立了美国管理协会，并担任该协会的主席。从阿穆尔公司（Armour＆Co.）开始，麦肯锡获得了有影响力的顾问声誉。到1935年，麦肯锡的公司在纽约和芝加哥都设有办事处，并拥有5名合伙人和15名助理。
作为一名认真的学生，鲍尔很高兴麦肯锡以身作则地教授了很多重要的课程，如对工作和公司的热爱；重视写作和演讲所赢得的声誉；通过午餐和晚餐与客户或潜在客户接触；吸引和培养年轻人；坦率地指出同事的错误并给出改进建议；当“产品”经过标准化可重复执行时就不再浪费时间，而是将更多的时间用于理解新问题和开发创新解决方案上。正如后来鲍尔所言：“麦肯锡不是理论家，但他坚信原则，因为他认为只有坚持原则才能从一种情况转移到另一种情况。他是一个非常务实的人。”
麦肯锡的30页《常规调查概要》（ General Survey Outline ）对公司咨询业务贡献持久，帮助、指导并要求公司的同事用最有效的方式解决任何复杂问题。《常规调查概要》要求咨询顾问系统地审查客户所在行业的全貌，涉及内容包括企业结构，主要竞争对手，变革力量，以及客户的行业地位和每个竞争对手的主要优势、劣势，最后向客户推荐具体的改进措施。 lZl3VBfoVy5DHsUDUbS9ueCb//5Ygq5VwbBrdnNVDZ3/EJt91c5xHO2/ueSI2zb6