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“不，赫伯特！不对！”从佛罗里达州的一个大房间里面传出一个粗粝、几近嘶哑的声音。500名麦肯锡合伙人汇聚于此，他们正在参加公司1996年全球领导人会议。所有合伙人都在听赫伯特·亨茨勒（Herbert Henzler）做报告——他就是那位让麦肯锡在德国取得巨大成功的“设计师”。
亨茨勒的报告，与往常一样，投影在大屏幕上——一系列关键词代表着他认为能确保麦肯锡未来繁荣所应采取的大胆举措。一张幻灯片一个关键词：创新，优化，现代化，革新。只有最后一张幻灯片是由四个英语单词构成的一句话：革新我们的商业体系！（REFORM OUR BUSINESS SYSTEM.）
这时，一位驼背老者穿过会议室通道，略显急切地快步走来，并大声地说：“赫伯特，不对！你的阐述有问题！我们不是一家普通的商业企业，而是一家专业公司！我们拥有专业体系，但绝不只是一个……一个商业体系！”
这位异常激动的老者，正是麦肯锡的前管理合伙人马文·鲍尔（Marvin Bower）。尽管鲍尔已经93岁，但他的言语中仍透露出一种坚定的权威性，以至于整个房间瞬间安静下来，所有人的目光都投向了鲍尔。亨茨勒则僵立在台上，脸色发红。鲍尔在其漫长的职业生涯中，一直致力于让麦肯锡成为一家专业公司，而不仅仅是一门生意——他认为这点区别至关重要，且必须始终锚定“专业公司”这一标准。在长达60年的服务生涯中，鲍尔一次又一次地坚持这一点，并不断提醒团队：即便做某件事有助于公司的商业利益，但只要有可能对麦肯锡的专业形象造成损害，哪怕只有一丝怀疑，也坚决不要做！
发表完观点，鲍尔回到房间后方的座位上。下一个做报告的人是麦肯锡日本的传奇人物大前研一（Ken Ohmae），他是当日被马文·鲍尔直接打断的第二位发言人。大前首先抨击了日本财团僵化的等级制度，以及它们对包括麦肯锡在内的所有顾问公司的抵制，并对此感到无奈。像往常一样，大前为此明确地提出了一个大胆且有创意的解决方案：鉴于日本财团内部至少某些核心人员将由思想开放、对外部想法和新思维方式感兴趣的新高管取代，麦肯锡应该介入猎头一事。在大前的战略中，麦肯锡可通过猎头业务，经由这些新高管获取该公司咨询业务的优先权，其中暗含着这样一个商业逻辑：我们已经辅助您找到工作了，您为何不将贵公司的一些咨询事务交由我们处理呢？
鲍尔站起身，再次快速走到前排，从而让在座的每个人都可以看到和听到他讲话，他大声说道：“研一！研一！我们不做猎头业务。从客户那里掐尖最佳人选，这种做法非常不专业，也将导致明显的利益冲突。”这位老者再次打消了任何关于麦肯锡是一桩生意的讨论。鲍尔人生中的一个新篇章，便是尽毕生余力让麦肯锡成为一家真正的专业公司，让每个专业人士都有义务提出异议。
秉承“专业性”这一核心价值观，鲍尔以持异议为先，这次他也像过去一样，再次占了上风。“鲍尔在麦肯锡发挥着核心作用，当‘创新者’的任何想法与公司对专业精神的优先追求相冲突时，他都会抨击和反对他们。”长期高级合伙人查尔斯·肖（Charles Shaw）回忆道，“那天他成功了。多年后回头看，我仍深信他的主张是正确的。无论是情感上还是理智上，他在麦肯锡长期坚守成为一家专业公司这一点上做出了重要贡献。这是对‘麦肯锡之所以成为麦肯锡’的正本清源。”