引言

这是一本关于伟大的专业公司——那些最好的公司，即所在行业公认的领军者——如何做到与众不同的书。本书可供各行各业参考，称得上是一幅关于创立、建设伟大组织和保持组织基业长青的蓝图。

50年来，我一直作为幕后顾问，为美洲、亚洲和欧洲的数百家公司提供战略、战术方面的服务。本书想要解答的问题，也是一直以来对我而言极为棘手的问题：哪些公司是最好的？是什么成就了它们？哪些原则和具体执行将它们推向巅峰？它们如何克服来自竞争对手和时代变化的外部挑战，以及无论成功或挫折都可能引起的更加艰巨的内部挑战？当犯错跌倒时，它们又是如何重整旗鼓的？

本书涉及的都是大公司，并且存在多年。诚然，很多小公司确实会成长为大公司，但就本书的研究目的而言，以下几个选择公司的条件必须满足：组织要足够大，不能只依赖于少数几个人；公司历史要足够长，以避免它们只是某个时代的产物，只有几个特定的产品或几位主要客户。

为了确定书中要包含哪些公司，我向几乎所有我见过的公司领导问了以下三个问题：你所在的行业中，你最想在哪家公司度过自己的职业生涯？独具慧眼的客户会选择哪家公司来帮其应对最严峻的挑战？无论领导如何更迭，环境如何变化，哪家公司的成功最持久？

不可思议的是，在最后选定的五个领域中，人们都达成了一个共识，即咨询界的杰出领导者为麦肯锡，律师界为Cravath，投资管理界为资本集团，医疗保健界为梅奥诊所，投资银行界为高盛。

没错，投资银行界的杰出领导者就是高盛。自2008年以来，高盛一直受到来自多方面的抨击。尽管如此，它依旧是所在行业无可争议的领导者。高盛一直在为挽回声誉和重拾最初使其成就卓越的原则而努力着。这份耐人寻味的努力将在第10章中介绍。

公司一经选定，我便开始正式采访这些公司的领导者，十几年的时间里我进行了300多次采访，以挖掘他们所相信的成功的秘诀。本书正是对这一研究结果的呈现。

一开始，我以为不同领域的结果一定差别极大。但令人惊讶的是，这些公司值得借鉴的必不可少的经验其实很少，甚至大同小异。关于这一点，可以用奥运会的运动员做类比说明。虽然不同项目的运动员看似相互独立、毫不相干——他是撑竿跳高运动员，她是游泳运动员，他是速降滑雪运动员，而我是440码短跑运动员，但是金牌得主们从本质上看是一样的：杰出的运动员不仅心肺功能超乎寻常，而且身体素质极佳。他们高度自律，且求胜心极强，以至于可以花费超乎想象的时间来磨炼赛事所需的每项技能。

伟大的公司以及那些创造和维持这一切的杰出人才也是如此。本书详细介绍了那些伟大的公司是如何脱颖而出的。读完本书你会发现，卓越是通过以下几个“简单”的关键秘诀实现的。

使命——这是一种超越一切也要达成的意愿，激励杰出人才甘愿自我牺牲，将其职业生涯奉献给公司。（第1章）

企业文化——这是一套注重团队合作和自律的价值观，可以帮助企业不断赢得卓越的成果。企业文化可以将企业的使命转化为具体的，通常也是独特的工作实践。企业文化也让员工团结成一个集体。（第2章）

招贤纳士——给企业输入能力超群、极为上进的新鲜“血液”。看到这一点，你一定在想，“这不是明摆着的嘛！”先别急着下结论，等详细了解背后需要付出怎样的努力、代价和牺牲后再来总结吧。（第3章）

人才成长——致力于帮助新员工尽快提升学习曲线，在整个职业生涯中最大限度地提升个人的专业能力和发展前景。（第4章）

客户关系——即便面对最苛刻客户提出的最难解的问题，也会做到始终如一地满足或超越客户的期望，并通过这一方式将客户与企业紧密联系在一起。（第5章）

创新——为提升客户服务不断探索新途径。这甚至包括重塑整个组织、变革游戏规则，以获得力超对手的优势。（第6~7章）

领导力——作为企业管理的掌舵者，他们是聚合、驾驭以上六个秘诀的终极力量。（第8章）

本书的研究涉及诸多成功事迹，但成功的背后伴随着一个残酷的现实，即对于一流的组织，前方似乎只剩一条路可走：下坡。可见，保持卓越远比成就卓越难。毕竟外部因素如市场、竞争对手、客户、技术和监管政策一直在变，其带来的挑战总是如此棘手；而企业内部的挑战更甚，如组织逐渐臃肿复杂，伴随企业成功的自大、办公室政治和日渐羸弱的下一代领导者，以及企业对追求利润和专业价值的再平衡。专业公司犹如一个生命有机体，谁也无法保证它们能持久成功。它们需要不断地去适应各类变化。因此，只有偏执狂才能引领一家伟大的公司。在第9章，我们可以看到，哪怕只是一点点的运气，也是成就伟大公司的“配方”中必不可少的成分。

书中提到的所有组织都经历过逆境，甚至有时逆境是它们自己造成的。第10章探讨了其中几家公司对危机恰当或不恰当的处理方式，以及它们是如何努力自我纠正的。

最后，第11章，以一个曾经的行业引领者马失前蹄、未能东山再起的极具启发性的悲剧案例结束全书。50年前，安达信一度被认为是世界上最优秀的专业会计师事务所。它也曾是最优秀的大型审计公司，以及将计算机应用于业务实践领域的引领者。然而，随着公司领导者、服务标准和组织结构的变化，短期盈利成为公司的首要任务。安达信的文化精髓从内部彻底腐烂前，其追求专业卓越的文化是分阶段一步步退化的，实际上其中每一阶段都有可能成为它逆转长期衰败局势的契机。

任何熟悉迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg）如何重构纽约市市长办公室，或路易斯·郭士纳如何重振IBM，或理查德·莱文如何领导耶鲁大学，或戴维·彼得雷乌斯将军如何领导驻伊拉克联军事迹的人，一定可以理解本书中的经验教训适用于各种组织的高层领导团队。每一天，本书关于卓越的基本原理在不同领域的公司得到证实，如苹果、谷歌、IBM、通用电气、埃克森美孚、特百惠、约翰迪尔、卡特彼勒、新加坡航空公司、杜安雷德连锁药店、Wegmans超市、戈尔公司和四季酒店，还有其他各类机构如特种外科医院（HSS）、斯隆凯-特琳癌症研究中心和海豹突击队等组织。每个组织的巅峰都脱离不了人的因素。然而，伟大的公司从不依赖于任何一位卓越的领导者或某种有利的环境。它们之所以历经几代领导者仍能保持卓越，是因为这些领导者不仅熟知旧引领者如何衰落或破产的诸多案例，而且具备对“未知的未知”和个人错觉保持高度警惕的智慧。

伟大的公司最具价值的品质之一，是它能够极为客观地对待自身，并从多层面学习和改变自己，从而做到持续不断地改进。但是大多数组织对此持反对态度；这也是“组织学习” 如此罕见的原因所在。然而，伟大的公司之所以能与优秀的竞争对手拉开距离，与其说是在适应外部变化的过程中达成的，不如说是通过加强内部学习实现的，比如促进个人与组织内的其他成员更有效地沟通和合作。随着有效人才网络的扩大和网络中个体效能的提升，再微小的改变也可引发复利效应，同时网络的生产率也将呈几何级数上升。反过来，一家公司的组织学习能力，取决于它是否拥有明确的使命、有效的招聘、完备的人才培养体系、服务客户的创新意识以及多层次的领导能力。本书中的经验教训遵循的正是这样一个高度自洽的理论闭环。