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伟大的使命具有恒久价值，机构内部人和客户都将其视为值得信赖的承诺。20世纪70年代后期，高盛的联席董事长约翰·怀特黑德（John Whitehead）越来越担心：公司的巨大成功可能无意中削弱其对既定使命的坚定承诺。40年来，高盛一直在努力重建，以弥补其在1929年的股市崩盘及其投资旗舰公司——高盛交易公司上的失败。20世纪六七十年代，高盛成为华尔街最赚钱的公司。同时，它也正朝着成为华尔街最好的公司发展，开始被很多企业高管赞誉为值得信赖的公司，这一点至少对怀特黑德来说很重要。（几十年后，怀特黑德的担忧戏剧化地变为现实。2008年金融危机爆发，高盛的声誉也遭受沉重打击。）
虽然公司员工流动率极低，但公司的稳定增长意味着每年需要8%~9%的新员工。这意味着，3年后公司拥有1/4的新员工。怀特黑德明白这一数据的背后含义，他担心高盛会因此失去一些宝贵的品质。他需要解决这一棘手问题：“如何向所有新加入高盛的员工传达信息，让其理解、相信高盛的核心价值观，并运用到日常的所有工作中？”
怀特黑德收集整理了他知道的高盛的所有不成文原则，经过数周的思考，在某个周日下午用了半天时间亲自手写出来。清单以10条主要声明开始，但他的搭档，虔诚的天主教徒乔治·多蒂（George Doty）认为，这样做太接近（《圣经》）“十诫”，可能有些亵渎神灵，因此最终扩展为14条。
经其他合伙人修改后，《我们的业务原则》正式排版、复印，并发送给所有员工及其家属，其中写给约翰·史密斯（John Smith）一家的信函尤其仔细。怀特黑德说：“我只是把能想到的我们所为之奋斗的内容写了下来。”高盛的前三条业务原则是：
1.客户利益永远至上。我们的经验表明，只要为客户尽心服务，成功就会随之而来。
2.最重要的三大财富是人才、资本和声誉。三者中任一项遭到损害后，重建最难的是声誉。
3.我们为自身的专业素质感到自豪。对于所从事的一切工作，我们都以毫不动摇的决心追求卓越。虽然我们的业务量大且覆盖面广，但如果必须在质与量之间进行取舍，我们宁愿做到最好，而非最大。
以上原则对高盛人来说是真实存在的，在其快速成长期，如此定义公司使命，不但引起客户的共鸣，也让公司变得与众不同。正如合伙人吉恩·法伊夫（Gene Fife）所言：“我献身于高盛的传统企业使命不是出于一种宗教信仰，而是因为这是一种开展优秀业务的高效方式。”
怀特黑德并未止步于此，他提出了另一套拓展业务的指导方针或策略，即“高盛十诫”：
1.对确实不想做的业务，不要浪费时间去做。
2.通常是老板做决定，而不是助理财务主管。所以，你认识老板吗？
3.获得一流生意与获得二流生意一样容易。
4.行胜于言：当你说话时，你学习不到任何东西。
5.客户的目标比你自己的更重要。
6.获得一个人的尊重，比结识100个人更有价值。
7.有业务要做时，赶紧完成！
8.牛人喜欢与牛人打交道。问问自己：我是吗？
9.没有什么比客户的不满意更糟糕。
10.如果你获得了一项业务，能否把握住全靠你自己。
高盛的原则从不流于形式。高盛也从未特意为有声望的客户做过任何事情，反而是向有声望的客户收取的费用最高。每位银行家总是期望能在客户服务与赚钱这两项最重要的原则上都取得成功。即便只能通过削减费用赢得或维持业务时，也请不要削减费用：赚钱，始终且毫无例外，一直是高盛的基本原则。但从之前通过服务客户来赚钱——分“两步走”的传统方式，到如今转变为激进地只关注赚钱，高盛已经不是原来的高盛。
有些专业公司仍试图用自上而下的规则来管控员工，但在大多数专业领域，基于规则的管理既无法跟上大多数行业的变化速度，也无法解决各种需要基于价值做出紧急决策的特定情形下的需求。如何采取正确行动，难点在于快速决定，以至于来不及收集所有事实或没有时间充分思考；同时，做正确的事可能意味着，需要做的事往往处于不确定的灰色地带，而这也是正确决策的难点之一。然而，公司必须拥有迅速应变能力，这就要求其价值观必须明确。基于既定规则的管理模式，可以将决策权下放至一线工作人员。因此，一线工作人员应该明白公司的文化和价值观，以及特定业务的具体情况，他们有责任知晓如何以正确的方式做正确的事。