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十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。
华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
——《华为的冬天》（任正非，2000年）
质量是企业的红线。在工业经济时期，人们对质量的传统认知是缺陷越少越好，企业对质量的极致追求是零缺陷。然而到了数字经济时代，质量的逻辑发生了转变，人们对质量的追求，也从零缺陷转为零距离。华为产品质量的成功，主要是在传统质量领域追求零缺陷，在数字质量领域追求零距离。通过零缺陷与零距离的“双轮驱动”，华为实现了产品质量的卓越成长，从点、线、面、体、云维度逐渐构建了华为质量生态体系。
2014年4月25日，时任诺基亚CEO（首席执行官）约玛·奥利拉在记者招待会上公布同意诺基亚被微软收购的消息。在发言的最后他说了这样一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了。”说完，连同他在内的几十名诺基亚高管情不自禁地落下了眼泪。电信时代的诺基亚经历了最为辉煌的时期，其传统功能手机在当时具有极佳的品牌效应和用户认同。从1996年开始，诺基亚手机连续15年占据全球手机市场份额第一的位置。就在全世界都看好诺基亚的时候，苹果公司的乔布斯发布了其第一代智能手机iPhone，并就此开启了全新的智能手机市场格局。谷歌和苹果完成了移动通信史上的朝代变革，传统手机从此成为明日黄花。当全球用户如潮水般放弃传统手机，转身投入智能手机的怀抱时，诺基亚的王朝开始坍塌。
从传统质量观念而言，诺基亚实现了手机质量的零缺陷。但是，数字信息空间这一“新大陆”的出现，改变了质量的逻辑。虽然大家看不见这个“新大陆”，但是所有人都无法逃过它的影响，都会感受到它的存在。信息空间改变了人们对质量的认知。不知道为什么输了，正说明诺基亚忽略了数字经济时代的质量逻辑——质量零距离成为数字经济时代新的质量红线。
对于质量的定义，企业界和学术界有很多说法。国际标准化组织在ISO 9000中给出了一个被广泛接受的质量的定义：客体的一组固有特性满足要求的程度。世界质量专家戴明、朱兰、克劳士比等专家的观点，代表着人类对质量的认识和理解不断加深，质量定义从符合标准到满足要求，从客观质量到主观质量，从小质量到大质量，质量重心和表现形式也发生了巨大变化。传统质量发展阶段可以分为质量检验阶段、质量统计控制阶段、全面质量管理阶段、质量保证阶段、卓越绩效阶段等。质量发展是在质量环境约束下，由需求拉动、技术推动和管理变革共同作用的结果。
近年来，人们对质量的认识逐渐加深：把客户的需求放在首位，为客户创造价值是质量的本质追求。质量的定义，具有经济性、广义性、时效性和相对性。质量经济性，是指质量与价值取向密切相关，高质量意味着产品以最少的投入获得最大的经济效益。质量广义性，是指质量不仅指产品与服务质量，也可指过程、活动和体系等实体的质量。质量时效性，是指组织应不断地调整对质量的要求，以满足不断变化的客户需求和期望。质量相对性，是指质量适用性因人、因时、因地而不断变化。质量的优劣是满足要求程度的一种体现，质量的比较应在同一等级基础上进行。只有满足需求的产品，才会被认为是质量好的产品。
数字经济时代，传统质量的概念与内涵都遇到了新的挑战。“春江水暖鸭先知”，作为信息与通信技术行业的世界领先企业，华为早在20世纪90年代就认识到信息产品不同于传统工业产品，数字经济时代，质量的逻辑也必然会发生新的转变。IBM从硬件制造商向综合服务商的转型，使华为深刻认识到，IT产品本质上是一种信息服务。任正非于是提出：人们对信息需求的有限性和制造信息产品的资源无限性之间的矛盾，是数字经济时代华为质量思考的新逻辑。
由于互联网及芯片的巨大进步，其使用使人大脑的等效当量成千倍地增长。美国虽然只有两亿多人口，但由于互联网和芯片的使用，却相当于有4000亿个大脑。这些大脑一起运转，就会爆发出新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类真实的需求。因为人类需求的进步是缓慢的，它随着人的生理和心理的进步而进步。这就是人们对信息需求的有限性和制造信息产品的资源无限性之间的矛盾。
——《在“广东学习论坛”第十六期报告会上的讲话》（任正非，2004年）
数字经济时代，大数据、5G、物联网、人工智能等新一代信息技术，对传统经济模式的改变是全面的，质量发展也随之进入数字智能化的网络生态体系阶段。智能化最大的意义在于把信息空间、物质空间和人类空间紧密结合在一起，并用智能化引领质量资源配置和质量要素整合。数字经济时代，从零缺陷走向零距离是质量发展的必然趋势。如果说满足个性化需求是质量发展的趋势，那么实现智能化才能使个性化质量真正落地。
《细细的红线》是一部反映二战时期太平洋战场岛屿争夺战的电影，它改编自小说家詹姆斯·琼斯的同名小说。战争年代，人们的理智与疯狂之间，只隔着一条细细的红线。战与不战，正义与邪恶，只在一念之间。企业组织和军事组织很像，都有强烈的危机感和求胜意识。“在战争中学会战争，在游泳中学会游泳”，任正非喜欢用军事术语来比喻企业管理，华为早期20年的组织文化也像军队文化：群体意志坚定，技术意识敏锐，节奏短促有力，执行迅速果敢。战争前沿技术是催生军事变革的引擎。
在有文字记载的数千年历史中，人类经历了近1.5万次大大小小的战争。纵观人类战争史可以看出，从徒手战争、冷兵器战争、热兵器战争、机械化战争，到如今海、陆、空、天、电五维的信息化战争，战争的形态和作战样式随着时代和科技发展而不断变化，战争形态的每次转变都是以新一代武器装备的使用为标志，都明显烙下了军事科技进步的印记。人类历史上几次大的战争形态变革也同样证明，军事装备技术的发展水平是决定战争形态变化的主要因素。先进军事技术作为传统战争形态的决定性力量，总是强制性地推动作战方式的变革，引起战争形态的历史性变化。
华为的主业属于信息与通信技术行业。短短40多年，信息与通信技术领域发生了多次技术革命，仅无线通信技术就完成了从1G到5G的大跨越。每次信息通信技术革命，都有无数世界知名企业倒下，新的企业巨头跻身世界500强。信息与通信技术行业是一个群雄逐鹿的四战之地，要想在这个行业立足并赢得世界第一，只有“偏执狂”才能成功。柳传志多年前在央视点评华为时，说过这样一段耐人寻味的话：“我很佩服任正非，华为走出了一条非常独特的道路，这点我们联想做不了。联想走的路是走10里就安营扎寨，等休息好看好地形再走。守正出奇，风险性小，但登顶的时间要更长。而华为敢于冒险，敢于投入，选择了最陡最险的一条路，但如果成功了，登顶用的时间也最短。任正非这个胆量和气魄是我所没有的。”
华为公司明确提出质量是华为的自尊心，并将其写入《华为基本法》：我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足客户日益增长的需要。质量是我们的自尊心。
华为的名字来源于“中华有为”这一标语。对于华为公司的名字由来，任正非曾这样解释：“其实华为公司的命名，当初有些随意。我在1987年成立公司的时候想不出名字，抬头看见了墙上的‘中华有为’四字标语，于是直接就将公司命名为华为。”随着时间的推移，华为公司高层发现，华为这个名字起得好像并不是太好，因为“华为”在英语中读起来很容易和夏威夷（Hawaii）混淆。为此，华为公司曾经还召开了一场会议，讨论是否需要更改公司名称，但华为最终放弃了改名的念头。不改名，不起英文名，也是华为公司的自信之处。任正非认为：与其让华为接受外国人的读音习惯，还不如通过产品质量让他们纠正自己的读音去读出HUAWEI。
一个国家、一个城市、一个企业要赢得世界的尊重，需要有世界级的产品质量。旧中国的车被称为“洋车”，铁钉被称为“洋钉”，火柴被称为“洋火”，很多日用工业品前面都要加上一个“洋”字，这说明当时中国工业基础薄弱，产品质量低劣，很多东西依赖进口。今天，中国制造业规模超过美国、日本、德国制造业规模总和，中国制造行销全球，质量口碑和声誉也越来越好。在高新技术产品出口领域，中国不断为世界做出自己的贡献。一个没有质量追求的企业、城市或国家，再有钱也很难得到世界人民的尊重。今天享誉世界的德国制造与日本品质都曾有过黯淡的历史。1887年，英国议会修订《商品法》，勒令所有进入英国和其殖民地的德国产品都必须打上“德国制造”的印章。“德国制造”一度成了假冒伪劣、价廉货次的代名词。后来德国通过彻底自我反省，以精良设备、精准计量、工程师文化和标准化生产建立了德国制造的口碑与声誉。
每一个国家的质量声誉都是众多企业努力奋斗的结果。发展实业需要眼光，更需要定力。德国总理默克尔在任期间先后12次访华。作为“来华次数最多、最了解中国的欧洲国家领导人”，她对中国质量发展的评价一直比较客观。默克尔刚上任时，称中国没有让人尊敬的高质量产品与技术。她早期访华的议题主要是打击假冒产品、加强知识产权保护等。现在，她公开承认中国在多个工业领域已经成为德国必须认真对待的竞争对手。2020年，默克尔力挺中国华为5G技术，并认为中国崛起源于勤奋、创造与技术。
中国有句古话是“三十而立”。华为成立至今，已经有30多年。1987年在广东深圳龙岗区，华为技术有限公司（Huawei Technologies Co., Ltd.）正式成立，成为香港一家生产用户交换机公司的销售代理。从代理销售到自主研发，从农村包围城市到实现国内第一，从艰难出海参与国际竞争到行业世界第一，华为用了不到30年。
2010年，华为未经审计的全年销售收入达280亿美元，折合人民币1850亿元，较2009年增长了24%。自此，华为超越诺基亚、西门子和阿尔卡特-朗讯，成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。2010年7月8日，《财富》世界500强企业排名公布，华为首次入围。继联想集团之后，华为成为闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。“华为，不仅仅是世界500强”很快成为华为新的目标。
2013年，华为超过爱立信成为全球最大的通信设备供应商。2013年9月，任正非在接受华为内部无线业务汇报时说道：“最好的防御就是进攻。”他指出：“华为必然会是世界第一。”他还建议干部们要去看看《南征北战》这部电影：不舍得拿出地盘来的人不是战略家，不要在乎一城一地的得失，我们要的是整个世界。任正非把当年的形势比喻成解放战争中的大决战，指出要用大决战思维指导华为全球战略决策，将战略资源配置到关键产品与市场中。2017—2021年，华为公司的PCT（专利合作条约）专利申请量连续5年位居全球第一。华为成为世界通信行业领先企业，并率先推出5G商用技术。
中国如今已经是全球通信网络领域的超级大国，而华为是其中最耀眼的明星企业。改革开放初期，中国内地所有地区的电话拥有量加起来还不如香港一个地区。1978年，中国固定电话用户数量仅为192.5万户，电话普及率约为每百人0.38部。那时候别说手机，连固定电话都是稀罕物。然而，在过去的40多年中，中国已经从一个通信落后的国家成长为世界信息通信技术强国。在这40多年中，中国移动通信技术实现了从2G空白、3G跟随、4G并跑到5G引领的重大突破。“十三五”期间，中国建成全球规模最大的固定和移动通信网络，行政村通光纤和4G的比例均超98%，5G正式商用，数字经济迅速发展。目前，在全球5G标准必要专利声明中，中国占比位居前列，截至2022年底，我国已累计建成开通5G基站超过230万座。2019年，我国数字经济规模达35.8万亿元，对GDP（国内生产总值）增长的贡献率为67.7%，较2015年提升36个百分点。原信息产业部部长吴基传说：“改革开放40年来，中国人的通信手段完成了从原始到现代的巨大转变，通信的使用范围也从人扩展到物，通信行业也从制约国民经济发展的瓶颈，一跃成为国民经济的基础性、先导性行业，并为我国创新引领全球数字经济发展创造了条件。”其中，华为发挥了重大作用。
2000年底，面对即将到来的互联网泡沫危机，任正非写下《华为的冬天》一文。这篇文章在中国IT界与企业家中广为流传，受到柳传志、王石等企业家的极力推崇。在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，这种居安思危的精神，确实令人佩服和发人深省。
2000年，任正非很心焦，互联网泡沫的爆裂声清晰可闻，一些国内知名网站几乎跌入纳斯达克5美元“垃圾股”行列，朗讯、爱立信、北电、诺基亚、摩托罗拉等国际通信巨头也面临困境，其中尤以朗讯的处境让华为震惊。朗讯曾是华为学习的榜样，任正非曾怀着敬仰之心参观了朗讯的贝尔实验室。回来后，他还亲自撰文抒发对朗讯的钦佩之情。但这个曾出过数位诺贝尔奖获得者的通信巨人在2000年也轰然倒塌，股价一度跌到几美分。
国际通信行业的冬天已经来临。而在中国市场，近10年的通信领域大规模建设也出现了收尾的迹象，“优化”成了运营商网络建设后期的主题。任正非认为：“我们还太嫩，我们公司经过10年的顺利发展，没有经历过挫折。不经历挫折，就不知道如何走向正确道路。”“IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，但对华为来说可能就是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。”当时，为了度过行业的严寒期，通信领域国际巨头们纷纷使出裁员这一招儿。任正非也表示：“我们从来没有承诺过像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就强调来去自由。”显然，2000年在任正非的眼里是晦暗的。以下是《华为的冬天》节选：
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的。
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，但对华为来说可能就是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。
记住一句话，“物极必反”，这个网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
——《华为的冬天》（任正非，2001年）
在华为的发展中，危机感始终推动华为质量持续提升。任正非坦言自己曾因压力过大，患过抑郁症。他表示：“人一成功后，容易被媒体包装他的伟大，他们没看到我们鼠窜的样子。”华为创办至今已经30多年，多次面临生死存亡的险境，危机意识始终萦绕在创始人和高管团队心中。2012年，华为授权出版了《下一个倒下的会不会是华为》一书。华为面临着各种各样的危机，从长期看，华为早晚会死亡，这符合企业生命周期的自然规律。质量需要持续改进与创新，正是这种时刻不忘的危机意识，推动华为持续进行质量管理体系的变革。
华为认为，质量是第一位的，先进性是第二位的。技术领先不代表质量领先，质量竞争才是企业竞争的本质。新技术在没有成熟前，往往意味着新的问题。2013年，在IP（网际互连协议）交付保障团队座谈会上，任正非开篇就说：“今天我要给你们泼点冷水，是否别跑得太快了？开发团队要在可靠性上多下功夫，不要为了领先谁，而加班加点。即使真领先了，一旦有事垮下来，后退就是三年。”他接着又强调：“我们现在一路高歌猛进，扛着红旗往前冲，若忽视反思薄弱环节，别人若在峰腰位置一拦断，将全军覆没。所以我们既要迅猛前进，也要高度重视质量、重视服务，进而重视各个体系的建设。”
针对运营商设备业务，华为提出了“高稳低免”的质量要求。在高端产品领域，华为坚持硬件以稳定为导向的质量保证制度，明确质量主要责任，同时加强服务体系的建设，以产品服务化、服务工程化的思路，来完善“硬件+服务”的质量稳定目标。在中低端产品上，华为明文要求硬件2000天无故障免维修，要做到像德国和日本的消费电器一样，在使用寿命内永不需要维修。华为对中低端产品的质量追求是“好的产品像人民币一样，有价值、低损耗、免维护”。
活下去，是华为的最高纲领，也是最低纲领
死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是不断延长我们的生命。
——《一江春水向东流》（任正非，2011年）
华为轮值CEO徐直军说：2020年华为的目标是力争活下来，2021年华为的目标还是活下来，活得更好一些。30多年来，华为活得一直不容易，但是任正非说：华为不会跪，华为要站着，还要把钱挣了。华为的骨气代表着华为的自尊与骄傲。
华为从创立开始，就面临着生存危机。质量是华为的生命，这句话凝聚着任正非对人性的深刻洞察。1987年，任正非以注册资本2万元创建华为。创业是为了活下去，是被逼无奈的选择。没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验，华为唯有勇敢向前。任正非用了23年的时间，把华为从创业带到了世界500强企业的位置。2020年，在超级大国美国的封杀下，华为依然能够屹立不倒，这是多么不容易。在华为的发展历程中，在其历次战略制定与调整中，“活下去”是华为始终坚持的最高目标，但它同时也是华为战略目标的最低标准。因为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。
质量是企业活下去的基石
华为有一种实用主义战略：为企业生存而战。华为最大的战略就是“活下去”。华为的4个发展阶段，其实始终都是要活下去。第一阶段，华为没有自主核心技术，得不到大城市运营商认可，只能农村包围城市，从县乡镇开始着手。第二阶段，华为全球化也是实用主义战略，跟着党走、跟着外交路线走，走海外版的农村包围城市道路。华为把国际化作为长期活下去的立身之本，自己建立国际营销体系，先从亚非拉开始，再走向欧洲国家、日本等高端市场。第三阶段的云管端战略，目标是：世界通信行业三分天下，华为占其一。云管端一体化的核心，就是追求世界第一。第四阶段的质量数字生态体系建设，是在美国技术清单封杀下，通过战略收缩与核心业务聚焦，坚持有尊严地活下去。
质量是企业活下去的根本保证。华为不能在幻想下制定战略，如果是这样，华为就会死。质量是企业的生命，产品和服务没有质量安全，在市场上将无法立身，没有质量，组织将无法长久。德鲁克认为：“企业的首要责任就是活着。”生存既是企业的最低目标，也是企业的最高目标，这是由企业本身的特性决定的。生存还是毁灭，这是个问题。如何做到长期生存而不是走向毁灭，更是个问题。英特尔公司创始人之一安迪·格鲁夫“只有偏执狂才能生存”的论断揭示了危机意识的重要性。任正非不但坚信“唯有惶者方能生存”，而且认为“封闭就会死亡”。活下去短期看是创业最初的目标，长期看则是一个企业的顶层战略。华为创业之初，筚路蓝缕，几次处于生死关头。在当时的商业大环境下，低成本竞争是很多企业采取的战略，而华为却走出了一条艰难的追求品质的道路。在创业初期，华为仅靠一部示波器、两台万用表、几个人起步，进行产品开发，制造工厂的条件也很简陋。华为当时瞄准的是先进的数字程控技术，早期产品质量不稳定，每次开完局后都要留下工程师守局，一守就是几个月。任正非在一次内部讲话中坦言：“创建初期，我们的产品质量不好，是靠遍布在全国的33个维修点及时的售后服务来弥补的。”虽然说“高质量、低成本”是所有商业组织的不懈追求，但在质量与成本互相矛盾的情况下，很多企业会选择牺牲质量降低成本。然而，华为对此的态度很明确：“绝不走低价格、低成本、低质量的道路。”
华为能够在跨国企业和国有企业之中异军突起，有人说它靠的是客户关系和价格优势。但有趣的是，任正非曾经说过这样一段话：“华为公司的价值观是坚持以客户为中心。要把自己的质量做好，让运营商通过与我们合作获得好处，这样运营商就会坚定不移地选择我们。我们也不卖低价，卖低价发低工资，那样我们的人都跑光了。我们是要真正地提高质量，竞争最本质的问题是提高质量。”所以，华为绝不会走低价格、低成本、低质量的道路。
我们所有工作，要以质量为优先，研发、采购、制造、供应、交付……都要以质量为优先。我们对客户负责，首先是质量；我们与供应商分享，首先也是质量。所以我们所有采购策略中，质量是第一位的，不管是技术评分，还是商务权重等，就是以质量为中心。没有质量就没有谈下去的可能性。这些年我们公司总体还是坚持以质量为中心的，包括终端，这些年坚持质量第一的道路就走正确了，慢慢就追上来了。
——《在EMT办公会议上的讲话》
（任正非，2015年）
任正非在2016年5月底召开的全国科技创新大会、两院院士大会、中国科学技术协会第九次全国代表大会上的发言《以创新为核心竞争力，为祖国百年科技振兴而奋斗》在网络媒体推出后，引起广泛关注。在讲话中，任正非的两个判断振聋发聩：第一个是华为创新进入了“无人区”，实现从追随到创新引领；第二个是对智能时代认知不足，大数据洪流下未来趋势不确定。军队打败了敌人，但是眼前是战争的“无人区”，心里是战略的“无人区”，头脑中是梦想的“无人区”。作为中国最优秀的企业家之一，任正非内心最大的恐惧或许是无法准确定义敌人，无法定义需求，而孤独可能导致误判一个崭新的时代。
华为这些年逐步将能力中心建立在战略资源的聚集地区，现在华为在世界上建立了26个能力中心，聚集了一大批世界级的优秀科学家，他们全流程地引导着公司。这些能力中心自身也在不断发展中。
华为现在的水平尚停留在工程教学、物理算法等工程科学的创新层面，尚未进入真正的基础理论研究。随着逐步逼近香农定律、摩尔定律的极限，而有关大流量、低时延的理论还没创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向。华为已前进在迷航中。重大创新是“无人区”的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。
华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取“宇宙”能量，加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向科学家的研究，积极地参加各种国际产业与标准组织、各种学术讨论，多与能人喝喝咖啡，从思想的火花中，感知发展方向，有了巨大势能的积累、释放，才有厚积薄发。
——《以创新为核心竞争力，为祖国百年科技振兴而奋斗》（任正非，2016年）
讲话中提到的香农定律和摩尔定律是计算机与通信领域的重要原理。经过近半个世纪的飞速发展，无论是通信网络还是计算机设备，都在世界范围内获得了快速的普及，这些都有赖于两个定律所描述的市场空间和客观进化规律。诸如苹果、英特尔、诺基亚、华为这样的IT与通信巨头实际上都是在这两个定律的红利期得到了快速发展。而这个红利期的瓶颈就出现在最近几年。从集成电路的角度，单核芯片所带来的计算能力的提高已经不能为用户需求提供更高性价比的满足。双核芯片的出现，就是摩尔定律接近极限的一个重要信号。而通信领域，在4G之后，应该说大部分的通信需求都得到了满足。5G技术和设备的迭代使得数据传输容量不足和瓶颈带来的发展动力逐渐下降问题，变得没有那么急迫。香农定律走到临界点让通信设备迭代的动力严重下降。“理论无人区”实际上就是在描述以上客观状态。
华为的成就和中国的全球化红利高度捆绑，和时代趋势高度捆绑。华为目前的两大推动力分别是：第一，中国在全球化过程中的核心驱动地位甚至主导地位，以及由此推动的全球大规模通信基础设施建设投资；第二，消费电子时代的新时代红利。然而，硬币的另一面也很清晰。基于华为目前的战略成就，可能出现的战略挑战是：第一，国际市场环境有可能伴随着中国复杂的国际关系大环境而发生逆转，这一点已经从美国对华为的商业限制中展露端倪；第二，信息时代周期性带来发展动力下降，这里面包括香农定律和摩尔定律带来的红利期瓶颈的问题；第三，智能时代对组织再造产生重大挑战，工业化和信息化时期快速成长起来的华为可能面临着人员过剩的问题。虽然第三个挑战目前还不明显，但这可能是存在于不远处的真正问题。
可见，华为在人机智能时代到来之时，本身已经走到了发展的十字路口。数字经济时代的质量追求，已经从零缺陷转向零距离，构建基于数字化转型的质量生态体系成为华为赢得竞争优势的关键。
华为的质量管理体系，是和客户共同成长起来的质量体系。菲利浦·克劳士比借鉴医生的思维模式，结合长期的质量实践提出质量管理成熟度模型，把质量管理成熟度分为5个阶段：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。每个阶段对应不同的管理层认识和态度、质量管理在组织管理中的地位、质量问题处理、质量成本占营业额的比例、质量改进活动、公司质量心态等内容维度。
参照克劳士比的质量管理成熟度模型，可以把华为质量管理体系的演进历程分为觉醒期、成长期、卓越期、数智期4个阶段。各阶段的质量要素及特点见表1-1。
第一阶段：觉醒期
1996—2002年，以任正非到美国考察并决定引入IBM的集成产品开发变革为标志，华为质量管理逐渐走向规范化。这个阶段属于基于流程的质量管理体系1.0建设，是质量流程管理与“人本主义”结合时期。
创业初期，华为聚集了中国电信行业最优秀的一批青年才俊，享受了中国工程师红利。在质量管理方面，华为高度强调人的因素，强调员工的责任心与现场改进意识，把人的作用发挥到了极致。当时的质量组织主要是围绕生产流程的线性职能化组织。而早期的质量管理则以检验与测试为主，重视传统质量管理手段和方法，通过积极学习和采用成熟质量技术方法和工具，提高产品与服务质量。
1998年，在IBM公司的帮助下，华为开始构建集成产品开发和集成供应链流程体系，并围绕集成产品开发和集成供应链流程，建立和完善了质量管理体系1.0。在软件质量控制上，华为引入软件能力成熟度模型（CMM），并在印度建立了华为印度软件研究所。集成产品开发和软件能力成熟度模型是全球通用的语言体系，这期间也恰好是华为国际业务大幅增长的时期，全球通用的语言可以帮助客户更好地理解华为的质量体系并接受华为的产品与服务。
表1-1 华为质量管理体系演进四阶段
续表
第二阶段：成长期
2003—2009年，以英国电信（BT）认证为标志，华为国际市场开拓迎来新局面。
这个阶段是基于国际规则的质量管理体系2.0建设，质量体系进入“要素建设”时期。2003—2009年，随着国际市场的稳步开拓，华为开始面向国际规则构建以客户为中心的质量管理体系，重点关注标准、流程、组织、信息技术等质量要素的建设。
随着公司的快速发展，华为的业务在欧洲大范围开展，新的问题也随之出现：欧洲国家多，运营商多，标准也多。欧洲的客户对供应商的产品质量有一套详细的量化指标，比如接入速度是多少，稳定运行时间是多少，等等。华为在为不同的运营商提供产品和服务时，需要仔细了解客户的标准，再将标准信息反馈到国内的设计、开发和生产制造环节，以确保最终交付的产品能够满足客户对质量的要求。国际客户标准之间的巨大差异大大增加了产品设计、开发、生产的难度和质量保证的难度。为了获得欧洲优质客户的普遍认可，华为将欧洲ISO质量管理标准、美国通信工业协会标准、英国电信认证标准等融入产品质量实践的各个环节，最终建立起一套“集大成的质量标准”体系。
华为质量管理体系第二阶段的建设，主要体现在流程、组织、标准与IT系统等质量运营要素的建设和整合上。在质量流程体系建设和完善的基础上，华为强化了标准对于质量的要求，通过量化指标使产品得到客户的认可。2007年4月，华为公司70多名中高层管理者召开了质量高级研讨会，以克劳士比“质量管理四项基本原则”（质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡量）为蓝本确立了华为的质量原则。之后，华为开始引入克劳士比的零缺陷理论，做全面质量管理，强调每一个人在工作的时候，都要做到没有瑕疵。后来，华为在零缺陷理念的基础上，不断完善华为质量要素建设。
第三阶段：卓越期
2010—2016年，以马电事件为标志，基于用户导向的闭环管理，华为推动大质量体系3.0建设。
2010—2016年，作为世界通信行业的引领者，华为面临的环境越来越复杂。为了更好地服务客户，华为开始基于客户体验与期望来抓质量，着重构建无生命的质量管理体系，希望以规则、制度的确定性来应对环境的不确定性，以质量管理体系的优化为中心，实现卓越运营。
客户的需求在变，没有一套质量体系可以一成不变。随着成为世界通信行业领军者，华为又遇到了新的问题：如何让客户更满意？围绕客户满意度提升，华为的质量建设进入第三阶段。此时，KANO模型给华为质量管理指明了新的方向。东京理工大学教授狩野纪昭（Noriaki Kano）把用户需求分为三个层次：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求，他也是第一个将满意与不满意标准引入质量管理领域的质量管理大师。参照KANO模型建立的以客户为中心的闭环质量管理体系，使得华为在2016年获得了“中国质量奖”。该体系要求在质量要素建设之外，要更加重视用户的体验。
第四阶段：数智期
2017年至今，以5G技术全球领先和美国封杀为标志，华为质量从偶然走向必然，从必然王国走向自由王国。
这个阶段，华为基于数字化转型的质量生态体系4.0建设，进入万物互联的数字世界。中美贸易战让华为深刻认识到，一流企业竞争的核心是产业链的竞争，质量竞争的核心是质量生态体系的竞争。于是，通过产业链重构、战略备份、芯片设计等战略，华为开始面向企业数字化转型构建新的质量生态体系。希望通过新的质量生态体系，让华为融入数字世界的每一个人、每一个企业。2021年，华为借鉴Intel inside（内含英特尔）的理念，提出Huawei Inside的理念，致力于做数字中国的底座、数字世界的内核。希望通过核心技术研发，与更多企业联手构建数字世界，助力客户成长。
在新的质量生态体系建设中，除了流程的持续优化和持续再造，华为还注重质量多路径、多梯次、多场景建设。通过质量数字化构建系统平台，发挥数字使能作用。利用人工智能、物联网与云计算等技术，对公司业务进行场景化管理，提升工作效率，保证产品与服务质量。
客户第一的思想
任正非把华为30多年的成功总结成四句话：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”，并把以客户为中心当作华为成功的唯一真理。他认为，“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”。从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。任正非强调：“华为的生存本身是靠满足客户需求、提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑的；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。”
华为秉承以客户为中心的理念，心里始终装着消费者，始终把提升消费者体验、为消费者创造价值放在第一位，敢于创新、敢于突破、敢于领先，并为此不懈努力奋斗。始终站在客户的角度，第一时间高质量、高效率地响应客户需求。全流程的所有决策点在进行取舍的时候，都要坚持优先考虑客户。客户来访，无论什么背景，都要有一个级别高于客户的人陪同接待。客户会议无论是现场会议，还是电话会议，必须提前了解会议内容，精心准备。所有客户邮件、微信、短信要第一时间响应。所有发给客户的报告都要经过相应的审核、批准、质量检查。
客户第一的思想，反映的是华为的长期主义思维。只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与企业长期共同成长与合作，企业才能活得更久。
以客户为中心的正向质量管理体系
在源于企业自身正向的质量管理体系上，华为从流程管理，到标准量化、零缺陷管理和质量文化，再到质量生态体系建设，不断改进和优化质量体系。华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善的。
在质量文化建设上，华为推崇大质量文化与质量哲学的概念。在中国传统文化基础上，积极吸收德国、日本、美国等国家的优秀质量文化要素，与华为的实践相结合，形成涵盖产品、工程、流程、组织、思想等各个方面，尊重规则流程，一次把事情做对，持续改进的大质量文化。
在质量组织上，华为通过成立和运作公司客户满意与质量管理委员会（CSQC），实现了对各级质量组织的垂直管理。CSQC主任由华为轮值CEO担任，公司质量部作为秘书机构。市场各地区部、各产品线、各业务与平台部门设立质量运营部，接受CSQC管理。由此保证每一层级的组织对质量都有深刻的理解，知道客户的诉求，把客户最关心的东西变成改进的动力。华为以客户为中心的质量运营管理模式如图1-1所示。其中，质量运营以客户为中心，围绕增值业务流程和战略、管控、组织资源等支撑业务流程进行运营，简化管理，提升效率。质量运营是流程OWNER（责任人）的业务伙伴，是业务流程运营与改进的保障者。质量运营有5个方面：（1）客户满意流程运营与持续改进；（2）战略流程运营与持续改进；（3）管控流程运营与持续改进；（4）组织资源流程运营与持续改进；（5）主业务流程运营与优化。
图1-1 华为以客户为中心的质量运营管理模式
在流程再造上，华为对关键业务节点授权、赋能、监控。同时建立流程责任人制度，把业务管理和质量管理责任落实到各级流程责任人，让企业变成流程的主人，而不是被流程所束缚。流程责任人制度从组织上确保所有流程都有人负责，有人监管，有人优化。
在敏捷开发上，为了适应快速变化的市场机遇与挑战，华为把敏捷开发的理念融入集成产品开发与CMMI流程，形成“敏捷+DevOps”相融合的、独特的华为敏捷研发模式。
在智能制造上，华为以工业4.0为标杆，探索先进制造模式，在生产无人化、控制智能化等方面不断学习和探索可行路径。
在运营管理上，华为选择对标爱立信，在当时其运作效率远高于华为。在公司推行卓越运营的背景下，华为面向公司全体提出“5个1”的目标，把产品开发、销售、供应、交付以及客户界面等环节集成打通，改进的业务环节都是与一线主业务流息息相关的，是第一次从公司整体层面对变革进行度量并提出明确要求，需要各业务部门有序、上下对齐开展。“5个1”目标设定详见表1-2。
表1-2 华为“5个1”目标设定
源于客户的逆向质量追溯体系
为了更好地提升客户满意度，华为还建立了源于客户的逆向质量追溯体系。比如运营商BG
，每年都会召开用户大会，邀请全球100多个重要客户的首席惊喜官（CXO）来到华为，用3天的时间，分不同主题进行研讨。研讨的目的就是请客户提意见，给华为梳理出一个需要改进的首要（TOP）工作清单。华为基于这个清单，每一条与一个客户结对，并在内部建立一个质量改进团队，针对性解决主要问题。在第二年召开用户大会时，第一件事就是汇报上一年的TOP10工作清单改进状况，并让客户投票。
一个是源于内部管理的正向体系，一个是源于外部客户的逆向体系，二者如何实现闭环？这就要求各层级的客户满意与质量管理委员会责任人必须定期审视自己管辖范围内的客户满意度，包括产品质量本身，也包括各个环节的体验，以找到客户最关切的问题，来制订重点改进计划，保证客户关切的问题能够快速得到解决。同时，还要针对客户回诉举一反三，不断改善质量管理体系，使体系能够跟随客户的要求不断演进。
C理论与华为启发
1982年，意大利创新经济学家乔瓦尼·多西提出技术范式和技术轨迹的概念。他把技术范式定义为一组处理问题的，为设计师、工程师、企业家和管理人员所接受与遵循的原理、规则、方法、标准、习惯的总和；技术轨迹则是为技术范式所规定的解决问题的具体模式和方向。技术轨迹由技术范式中隐含的对技术变化方向做出明确取舍的规定所决定。
C理论是以中国企业从追赶到超越追赶的创新管理实践为基础，分析企业抓住范式转变的机会窗口实现超越追赶规律的理论体系。原始创新主导了技术范式和技术轨迹的形成、发展；二次创新则是指在技术引进基础上进行的，囿于已有技术范式，并沿既定技术轨迹发展的技术创新。C理论根据二次创新发展的不同过程和阶段，把二次创新分为（Ⅰ）干中学、（Ⅱ）国产化、（Ⅲ）改进型创新、（Ⅳ）后二次创新4种模型。简单来说，Ⅰ型二次创新的核心是在成熟技术引进基础上的设备和工艺的重组，其关键是模仿与重组；Ⅱ型二次创新的核心是通过成熟技术的引进，在消化吸收的基础上，逐步实现技术和设备的国产替代，其关键是逆向工程；Ⅲ型二次创新是在国产化的基础上，在产品功能和工艺层面逐步引入自主创新的技术，逐渐摆脱对原有技术引进的完全依赖；Ⅳ型二次创新的核心则是在引进新兴技术或实验室技术的基础上，通过自主研发，实现产品和工艺创新的过程。Ⅳ型二次创新在技术范式的早期即参与进来，在产品和工艺实现上具有更大的自主权。发展中国家的技术发展大都经历了Ⅰ型、Ⅱ型、Ⅲ型和Ⅳ型二次创新，并最终走向一次创新，即完全自主创新。
根据C理论的研究，技术的发展都是有生命周期的，或者说是非线性的。如图1-2所示，在一项技术范式被新的技术范式取代的转变期，充满了非线性和不确定性。比如数码相机取代传统相机、新能源汽车取代燃油动力汽车、分布式计算网络取代传统互联网技术网络。在不同的技术范式下，产品的形态和对应的商业模式也是不同的。因此，与之相适应的企业战略、组织结构、管理体系和商业模式也会不同。企业要在新的技术范式下维持或获取持续竞争优势，就需要及时调整组织战略、组织结构、管理体系，构建新的商业模式。否则，企业可能会错失机会窗口。
图1-2 技术演化规律
由此可见，在技术范式转变的混沌期，既存在巨大风险，也充满了机会。对于创业企业，如果能及早识别并抓住机会，即可实现换道超车，在新一轮产业竞争中快速成长壮大。对于行业领先企业，如果没有抓住范式转变的机会窗口，则可能被新进入领域的创业企业颠覆和取代。因此，企业必须打破固有思维模式，主动求变、敏锐思考、敏捷行动，从而抓住范式转变的机会窗口，实现跨越式发展。这是C理论的核心观点，也是C理论的价值所在。
华为自1987年成立以来，经历了从模仿、追赶、超越追赶到技术引领的不同阶段。过去的30多年，华为所在的信息与通信技术领域，经历了从模拟信号到数字信号、从1G到5G的技术发展和技术范式转变过程。那么，华为是如何抓住每一次范式转变的机会窗口，实现稳步快速增长，从最初的模仿者和行业跟随者，到最终超越诺基亚、西门子、阿尔卡特-朗讯和爱立信等国际大公司和行业巨头，走到5G全球引领地位的呢？
本书作者在对华为发展历程多年的跟踪研究，以及与华为内外部专家的多轮讨论中发现，华为30多年的发展史，其实是一部波澜起伏的管理变革史。华为以客户为中心的企业价值观和质量管理理念，贯穿了华为整个管理变革过程和系统。华为自成立以来，始终坚持以客户为中心，始终追求质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户的质量理念。这不仅是提升客户竞争力和盈利能力的关键，也是华为赖以生存的制胜法宝。即便在最困难的发展初期，华为的态度也非常明确：“绝不走低价格、低成本、低质量的道路。”
华为认为，企业竞争的本质是质量竞争。面对激烈的市场竞争和用户需求，华为提出质量是华为的生命、是华为的自尊。华为始终坚持质量第一的理念，明确提出华为的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足客户日益增长的需要。面对困难，华为从来不会气馁；取得成功，华为也从来不会沾沾自喜。华为时刻不忘提醒自己：成功不是未来的向导，有时候是未来的绊脚石。正是这种以客户为中心、以质量为生命的理念和坚持，以及向死而生的忧患意识，支撑华为渡过了一次又一次的难关。为了更好地服务客户，满足客户的质量需求，华为持续投入大量研发费用，用于技术研发和技术创新。同时，华为不惜投入重金，聘请国际一流咨询公司帮助进行管理变革，以适应不同技术范式下的企业经营管理和商业模式匹配需求，确保战略目标的实现。
在本书的后续章节中，笔者将以C理论为基础，以华为质量管理体系发展为主线，围绕不同技术范式下，华为如何通过组织战略、组织架构、管理体系等多部门参与、多维度协同的管理变革，来建立平衡、维持平衡和主动打破平衡。通过建立以不确定性和变革为常态的动态平衡和组织机制，来抓住不同技术范式转变中的机会窗口，并在不同技术轨迹下，保持组织的高速稳定增长，直至走向5G的自主创新和全球引领。希望华为的优秀做法和实践经验，能给更多企业带来一些启发，帮助企业抓住技术范式转变的窗口期，实现企业的非线性成长与超越追赶。