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历经30多年的砥砺前行，从2G、3G、4G到5G穿越周期，更以一己之力扛住美国数年的高压围剿制裁而不衰，华为已然成为引领未来的全球领先企业。罗马不是一天建成的，今日华为之成就得益于它汲全球领先企业管理之精华，融中华文明之精髓，构建了全球独具特色的现代企业管理体系。华为的优秀管理实践已经成为全球众多企业和商学院学子们努力学习的范例。
质量管理是现代企业管理的核心和基座。70多年前的“阴差阳错”，让耶鲁大学物理学博士、美国国家人口普查局首席数学家和抽样顾问威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）从一名应邀去日本从事战后人口普查的统计员变身为享誉全球的质量管理大师。他的PDCA（PDSA）戴明环成为全球企业管理界的“第一性原理”。在改变日本制造的同时，将全球制造业的质量管控水准架上了基于统计科学的管理平台。其8天课程及根据课程整理而成的《戴明博士论质量的统计控制》手抄本彻底改变了“日本制造”。而另一位质量管理大师约瑟夫·朱兰则以“大Q”与“小q”的辩证关系和质量管理三部曲，在更高更广的管理空间上，将质量与商业范畴紧密相连。他将质量管理的第一性原理定义为：质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的需求的程度。
而此后衍生出从全面质量管理（TQM）到质量功能展开（QFD）/质量屋、ISO 9000系列、六西格玛等等重要的方法和工具，得到全球企业的“零抵抗”和“全接受”。从日本的戴明国家奖、欧洲质量奖到美国波多里奇国家质量奖，从我国各地的市长质量奖、省长质量奖到全国质量奖，全球各地对质量管理的重视不断提升，质量管理方法日新月异。然而，万变不离其宗，让客户需求得到实实在在的满足是根本。
质量管理是华为实现战略目标的基础，如同其他的功能性管理，这样的管理体系在华为也不免经受了从“体”到“魂”的系统性改造和重生。应当看到，质量管理也是一把双刃剑，在追求质量提升的过程中由于非常刚性的专用性资产，而形成很强的路径依赖。当面对高度不确定的外部环境，特别是面对产业技术周期更迭时，如何摆脱路径依赖？又如何尽快建立起新的质量管理专用资产？如，日本企业以高水平的质量管理著称，但在面对产品的快速迭代时，高度追求质量所带来的路径依赖却对企业穿越周期的长期发展造成困难。在当前新一轮科技革命推动下，各行各业的技术与商业周期都在大大缩短，周期更替中高度的不确定性成为“新常态”。质量管理的这种“双刃剑”效应使走在竞争前沿的企业普遍陷入困境。通过构建“灰度管理”和“追求精确”精妙结合的二元体系，华为走出了“双刃剑”效应带来的困境。随着对华为系统性研究的深入，我们更清晰地看到了华为在抓住技术范式转变所带来的重大机会窗口，不断穿越产品/技术生命周期的过程中，将“变革”视为常态化的质量管理体系所发挥的关键作用。由此，我们有了从质量视角进一步解读华为成功密码的动机。
质量管理内生地具有极强的动态特质。本书以华为质量管理体系30多年来的演进历程为主线，系统阐述华为在不同战略发展阶段的质量认知、质量思想、质量管理体系建设、质量管理能力提升、质量战略选择和质量文化建设。
华为质量管理体系的演进历程可以分为觉醒期、成长期、卓越期、数智期4个阶段。以引入IBM的集成产品开发变革为标志，华为质量管理开始走向规范化的质量1.0阶段。这一阶段，华为通过引入集成产品开发变革，逐步构建了基于流程的质量管理体系，使质量管理从基于事后的质量检测和弥补，转向基于设计的事前质量预防和保障。随着华为业务进入国际化阶段，为了全面满足国际客户的质量需求和准入要求，华为通过流程、组织、标准与信息技术系统的建设和整合，构建了一套“集大成的质量标准”体系。在这个时期，华为通过学习克劳士比的《质量免费》，树立了质量零缺陷的理念，并借鉴克劳士比的“质量四项基本原则”，构建了华为的质量基本原则，推动华为进入全面质量要素建设的质量2.0阶段。在大质量体系3.0阶段，华为引入KANO模型，基于用户导向构建了基于客户体验和期望、以客户为中心的质量闭环管理体系。而在数字技术广泛应用的新阶段，华为面向企业数字化转型，在流程持续优化和持续再造的基础上，通过产业链重构、战略备份，以及进入芯片设计等新领域，注重多路径、多梯次、多场景的质量生态体系建设，进入质量生态体系4.0阶段。华为由此也深刻认识到，一流企业竞争的核心是产业链的竞争，质量竞争的核心是质量生态体系的竞争。
从华为的质量思想和质量管理体系建设的发展历程可以发现，在企业发展的不同阶段，其对质量的理解，以及质量体系构建的成熟度有很大的不同。质量管理体系与企业的发展阶段相匹配，才能有效推动业务发展和竞争力提升。
质量管理是企业战略体系中的核心要素。从华为质量管理体系发展的历程来看，每次质量管理体系较大的升级和调整，都主动对应了不同阶段的企业战略转型：从农村市场到城市市场、从国内市场到全球市场、从运营商业务到云管端一体化，质量管理也从传统质量管理不断演进到质量生态体系建设。2015年，华为提出质量观念要从小质量转到大质量。自此，华为质量战略从产品、技术、工程领域提升到思想建设、哲学建设、管理理论建设层面，华为质量管理提升到了公司战略高度，进一步随着公司业务战略的解码和执行，渗透到公司战略、各级组织部门与业务环节中，并通过质量内控与质量审计，确保最终实现以客户为中心的质量闭环。
而数字经济时代的到来，则进一步改变了质量思维与质量运行的底层逻辑。数字要素成为质量的核心要素。华为敏锐地察觉到，工业经济时代质量追求零缺陷，而在数字经济时代质量追求零距离。质量零缺陷的主要目标是减少错误，而质量零距离则更是一种价值创造。如，通过引入IBM的数字流程变革，华为将质量部与流程IT（信息技术）部合并，将质量工作融入数字流程中，将数字流程融入质量工作中，从质上改善了核心业务指标，提升了质量水平。数字流程IT的价值，体现在更好地实现了数字经济时代与客户的质量零距离。
更进一步，企业只有把质量上升到文化层面，才能真正构建大质量生态体系。华为质量价值观的核心有两点：一个是以客户为中心，一个是以奋斗者为本，并以此衍生出狼性文化、艰苦奋斗精神和自我批判精神。围绕质量价值观，华为一方面始终坚持“一次把事情做正确”，通过构建基于确定性规则的大质量体系，把质量管理中对精确的追求推向极致；另一方面，面对穿越周期过程中外部环境的高度不确定性，华为把熵理论引入质量管理中，充分体现了华为质量价值观中的妥协与灰度管理思想，更有效地解决了不确定时代的质量管理问题。具体地，华为通过在开放的耗散结构基础上构建活力引擎模型来激发组织活力，同时在开放文化和思想的指引下，构建了全面的开放式创新系统，通过与外界的开放与合作来保持和提升质量水平，最终达到熵减和激发组织活力的目的。
本书属于我们C理论丛书中的“实践系列”。通过将C理论运用于剖析华为质量管理体系在面对外部不确定性环境时的具体做法，特别是在范式转变的特殊阶段的具体质量管理方法等，多维度揭示驱动质量管理体系持续升级的关键力量和演进路径，找到推动华为公司抓住技术范式转变期的重大机会窗口，实现穿越周期从而成为世界级领先企业的底层逻辑。
中国企业从模仿中的二次创新，到追赶中的“后二次创新”，直至超越追赶中赶超国际领先企业的“原始创新”的过程，是一个高度动态化和充满不确定性的“非线性成长”过程。其间所经历的机会窗口，尤其是技术范式转变的机会窗口，都意味着巨大的压力和挑战，常常伴随着行业的大洗牌。对于后发企业来说，质量管理如何跟上持续不断的战略调整和管理变革，是保障和促使企业抓住机会窗口实现超越追赶的关键。华为质量管理体系发展的历程充分说明了这一点。本书中华为质量管理体系涉及的集成产品开发和集成供应链管理变革是其业务管理规范化的开始，集成产品开发变革和集成供应链管理变革推行期间成立的运作支持组织与质量管理和工艺技术部门，从组织能力上为产品与服务质量工作的改善提供了有效保障，也促进了华为在产品研发与供应链领域，在正确的变革方法论指导下不断改进优化，为公司持续穿越周期打下了坚实的基础。
本书的构思亦源自从2014年即开始的“睿华四季论坛”上华为“老干部”们的相关报告。从萌发具体想法到与华为老干部于东海先生（年龄并不老）及许伟和陈川两位博士组队研究、拟大纲、访谈，再到成稿和打磨，历时三年有余。其间，全球形势巨变，华为的管理体系亦有持续的变革，本书所描述和分析的华为亦非今日之华为。然而，我们相信：质量是最能体现企业工匠精神的载体，我们成就本书也本着严谨的工匠精神，而作为学者，自有对工匠精神进行批判的工匠精神。华为公司是我们批判和研究的数家重点企业之一，我们对自己的工匠精神负责，也对其中的不完美负责。
在此，我们诚挚地向一直以来为我们提供支持与帮助及提供批评与建议的华为新老干部们和有志于负责任地研究中国企业崛起之道的同道中人致敬并表示感谢。特别感谢中信出版集团和各位编辑在本书出版过程中给予的大力支持与帮助，使本书能给予读者更好的阅读体验。
希望本书能给广大读者朋友们带来启发，也更希望看到中国和其他国家有更多的企业如华为公司一样，运用质量管理新思维、新体系、新工具，更有效地为人类创造更具品质的好产品、好服务。当然，也更希望有企业能在本书的启发下，做得比华为更好！
吴晓波
浙江大学求是园
2023年6月