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以上海局集团公司为例。上海局集团公司地处华东地区，该地区经济发展迅速，运输需求旺盛，一方面区域物流市场竞争激烈，物流企业发展迅猛，另一方面铁路货运不适应市场需求的问题十分突出。1980—2012年，铁路货运周转量占全社会的份额由47.5%下降到16.9%，减少了30.6%；而同期公路货运周转量的份额由6.4%上升到34.6%，增加了28.2个百分点。货运改革后，各地区货运中心是参与区域物流市场竞争的主体，面对铁路货运市场份额持续下滑的形势，铁路传统货运在经营组织、生产组织、营销管理、机制建设等方面不适应市场化经营要求，对货主响应速度慢，服务质量不尽如人意。加快上海局货运中心经营管理体系建设，遵循现代物流经营的基本原则，分析当前物流市场现状，从经营组织、营销管理、安全质量、电子商务、绩效管理等方面，建立管理体系，不断提供为客户创造价值的物流服务产品，尽快增强适应市场环境变化的能力，提升服务质量满意度，提高市场竞争力，实现铁路运输组织由内部生产主导型向市场导向型转变。
实行“货运中心—经营部—经营网点（货运营业站）”三级组织管理体制，以货物装车施封完毕为界，划分“前店”与“后厂”的工作职责，建立“前店”围绕市场转、“后厂”围绕“前店”转的经营管理模式。重构货运“前店后厂”管理流程和“一口价”“门到门”全程服务业务流程。
各地区货运中心的成立涉及车务站段、地区集团公司、物流企业、装卸公司的大量业务、资产和人员的调整，对铁路企业多元化经营格局进行重构。全路对货运收费进行全面清理、规范，打破长期以来收费项目繁多、收费主体各异、各方面利益分割的局面。跨局门到门运输实行一张货票、一口价收费管理方式，运输收入管理、财务收支管理、税收、劳动用工和收入分配等发生重大变革，带来了利益格局的重大调整。以市场化为导向的货运中心的经营管理体系建设，通过创建市场营销体系、生产组织体系和经营管理体系，转变全体员工的经营理念、服务理念，运输方式和服务适应市场需求，不断完善铁路企业多元化经营创效的机制，充分发挥运输业和非运输业各自的经营优势，提升上海局经营管理水平。
货运中心及铁路物流企业依靠转型、创新、融合提升物流服务能力，不断优化供应链管理，作为铁路全程物流经营人，主动对外承揽物流总包业务。按照“谁服务，谁受益”的原则，铁路物流企业从市场需求出发，做好铁路货运承运前、交付后的物流增值服务经营，提供包括但不限于运输、仓储、搬运、包装、加工、商贸、报关、物流金融、信息服务等一体化、集成式的全程物流服务，按合同制和客户自愿原则依法开展市场化运作，实现效益提升。
货运中心分别负责本地区物流经营活动和相关服务，在地区铁路运输供应链中居核心地位。以市场化和物流化为原则，确定其任务、职责和权限，承担地区铁路运输供应链的组织、协调和整体优化。建立适应市场化运作的经营管理体制和机制，不断扩大自主经营范围，提高自主经营能力。同时，增强车务站段对新体制下全方位货运营销理念的认识，实现“前店”围绕“市场”转、“后厂”围绕“前店”转的联动机制。在铁路局集团公司、货运中心、车务站段三个层面建立相应作业流程协调机制，实行安全、质量和效益经营量化评价机制。另外，探索机务、车辆、工务、电务为“前店”提供基础性保障服务考评机制。
铁路货运业务流程主要涉及两个主要环节，受理客户需求的对外商务交易环节，从客户提出货运需求、付费制票到装车和挂运的货运业务办理全程；内部生产环节，从铁路部门接受运输需求、计划编制到计划执行的全过程。这两个环节从时间和内容上看都有交叉，第一个环节主要是对客户的服务，第二个环节主要涉及运输计划和方案的实施。
（1）重构货运组织业务流程
目前铁路货运流程分为5个主要环节：需求信息处理、物流服务、装（卸）车站作业、挂运及始发（终到）作业、途中运行作业。供应链管理环境下的货运组织管理，改变以生产为中心的传统运输组织管理模式，在门到门、受理等服务过程中加强与外包方和物流分销商的协调，将外包、运输计划、客户需求等环节统一到一个整体上来，实现信息共享与集成，充分了解客户需求并与外包方、物流分销商在经营上保持协调一致。
重构货运受理业务流程。最大限度方便客户，改革受理方式，做到“简化受理、敞开收货”，提供电话、“95306”网站、营业场所、上门等多渠道受理服务，建立快捷需求提报、客户自助提报、货运营业厅办理的业务流程。对于大宗稳定货物，通过与客户签订互保协议、制订个性化运输方案、组织循环运输等方式，给予运力保障。根据“实货”需求，集中配置运力，建立完善敞开的收货支撑体系，实现业务办理简单化、内部管理精细化、外部服务人性化。重构货物门到门运输业务流程如图2.1所示。
图2.1 重构货物门到门运输业务流程
（2）建立适应的运输生产组织体系
建立调度生产指挥系统，货运中心与铁路局集团公司调度所相应的调度台、车务站段调度科值班室、各经营部营业点有序对接，做好管内生产组织协调、安全生产信息收集、日常运输情况分析等工作，在重要时点提供准确的各经营点生产信息。
建立运输生产组织协调机制。坚持“主动参与，深度介入”的原则，全面掌握点上装卸车能力，将各经营部的点状管理和货运中心的线状管理有机融合。
建立“前店后厂”协作机制。制定货运中心运输生产协作实施办法，主动解决货运生产衔接中出现的配合、协调、信息、沟通等问题，完善“前店后厂”结合部管理，主动与车务站段对接联络，进一步提高装卸车作业效率。
全程介入门到门物流。完善接取送达网络建设，根据客户供应链特点，创新供应链服务方式，为客户提供定制服务，提供运力保障、仓储管理、材料供应等服务，提升物流关键节点能力。
（3）改革运输计划编制方式
实施货运组织改革以来，以客户和市场的实际需求为导向，推行了“实货”制运输组织模式。由原来的以月度计划为主来组织生产，改进为增加旬计划编制，建立由年、月、旬、日计划共同构成的运输生产计划体系。特别是加强货运日计划管理，以已办理运单的实际货物为依据，由对外受理需求的货运部和对内组织生产的调度中心共同编制确认，当运力与需求出现矛盾时，由前店、后厂共同参与的生产保障合署办公室协调解决。对大宗稳定货物，根据协议方案安排好月、旬、日计划，并根据客户需求合理调整装车计划。对零散“白货”，直接配置运力，全面放开装车，做到随到随办、随到随运。同时，按照“公开、公正、公平”原则配置运力。运力宽松时，依据“实货”需求直接配置运力；运力紧张时，按照“确保重点、公正公开、注重效率效益”的原则，由计算机自动办理，排队装车、先到先得，并将运力配置规则、结果进行公示，接受社会和客户监督。
发挥铁路运输集中统一指挥优势，在国铁集团调度中心指挥下，提高铁路局集团公司的调度指挥水平，保证货车的合理流动和及时输送，实现运输效率效益最大化。铁路局集团公司强化行车调度组织，坚持按图行车，加强3~4小时列车运行调整，并落实专人盯控，重点加强与邻局的协调配合，抓好分界口的交车组织，遇有列车晚点时，采取措施恢复正点。各站及货运中心，明晰“前店”与“后厂”生产责任，货运中心负责组织机具、人员，提高装卸效率；车务站段负责取送、解编，加强运输组织。加强现场作业分析，对区域内关键的车站和货场，相关车务站段、货运中心联合开展分析写实，促进提高作业效率；对上海局的重点区段和作业点，铁路局集团公司运输、调度、货运等部门组织分析写实，针对性制定改进措施，不断提高作业效率，为随到随运提供保证。
为确保对外营销与内部生产有序衔接、运作高效，建立协调沟通、激励考核等机制，切实加强前店后厂结合部管理。铁路局集团公司层面，货运部与调度所实施合署办公，每天两次碰头，协调解决运输生产中存在的问题；站段层面，地区货运中心与车务站段定期召开协调会，并建立联挂联考机制；作业层面，各货运中心经营部参加车站运输交接班会，具备条件的车站站调与货运中心货调合署办公，做到调度日班计划与装车计划在执行层面无缝对接。同时，建立日常考核约束机制，以运单兑现率和运输生产效率等指标为依据，促进相互密切配合。
对直接面向客户办理业务的货运营业厅进行改造，统一形象标识，一个窗口办理，拉近与客户的距离；对与服务客户密切相关的货运场站设施加大投入，推进标准化货运场站建设，改善货运服务环境。提供多种办理渠道，简化办理流程和网上受理程序，做到敞开受理，随到随办；走出去开展营销，主动融入客户生产环节。
推行物流服务质量标准化管理。建立从受理、方案设计、接取、装车组织、协调发送、在途跟踪、到达预报、调配车辆、送货上门到信息反馈等的全程物流门到门服务流程、规范和操作标准。如，分类建立货物门到门、门到站、站到门运输业务流程，制定各物流作业环节质量标准等，整合货运营业站资源，简化营业厅窗口设置，实现一条龙服务、一个部门管理、一个窗口办理、一口价收费，实现全程物流服务质量标准化。
实施售后服务回访制度。分区域负责做好客户回访，向客户核实取货情况并进行取货满意度调查，每日对未处理完成的需求进行盯控，对在电子商务系统未闭环的记录进行督促，对已处于完成状态的每一笔需求，从需求提出到装车兑现，全程做好记录，按照回访内容做好客户对铁路服务质量的评价分析。
实施客户满意度管理。建立货运服务的客户满意度基本模型，以客户满意为导向，围绕全面深化货运组织改革和全程物流服务，从全程服务质量、货物装卸、安全情况、货场设施四大方面设计货运客户满意度指标体系，并针对每次测评结果，特别是存在的问题，推行项目改进目标责任制管理，分层实施质量改进。
围绕市场，找准转型发展目标，开发新产品、新项目、新业务，最大限度地让客户满意。完善既有货运班列。货运中心通过铁路局集团公司搭建公共平台，组织其他社会物流和铁路物流企业，做好班列开行工作，确保按点开行。
开发货物快运产品。由铁路局集团公司货运部牵头，各货运中心和运输站段作为货物快运产品营销主体和操作责任主体，非运输企业和其他站段参与产品营销，通过搭建经营平台，整合内外部各种资源，满足客户站到门、门到门、门到站、站到门等各种运输需求。不断优化完善快运产品作业流程、规范和标准。建立共同经营模式，制订协同管理机制，做好有效货源、期限运输、装卸质量、快速理赔、信息沟通及客户代表制的落实。
推进集装箱专线建设。根据集装箱货源结构情况，确定目标、要求、时间节点和责任人，制订货运专线一线一方案。
根据目前市场环境需求，有效地利用货运产品、价格、渠道、促销等手段，实现整体营销。建立货运营销信息系统，收集、研究营销信息，研究选择货运营销目标，制订货运营销计划，实施和控制整体营销活动。树立“货运产品营销”到“货运品牌营销”、“货运服务营销”到“货运文化营销”、“过程”到“整体”营销等新理念。创新营销服务方式和手段，由“管理客户”向“服务客户”转变，改进货运办理方式，拓宽受理渠道，简化受理流程，发展全程物流，为客户提供最便捷、最优质的服务。
（1）多渠道方便受理。为最大限度方便客户，取消计划申报、请求车、承认车等繁琐的手续，向社会公布了“95306”网站办理、“95306”电话办理、各货运站电话办理、到货运营业场所办理、铁路营销人员上门服务等五种业务办理方式，客户通过任一方式均可联系发货。
（2）专人对接主动服务。在受理过程中，客户只需提出需求，后续受理货物、办理手续、联系接货等由客服人员全程帮助办理。各受理客服人员及时将办理信息反馈给客户，全过程负责。
（3）发展“门到门”运输。为加快铁路货运向现代物流业发展，满足客户的物流需求，与社会企业进行合作，整合自有短途运输汽车与社会车辆，构建覆盖上海局集团公司的接取送达网络，并建立全程物流服务信息平台，实时提供门到门运输服务动态信息；建立日常运营管理、应急响应、资金使用、保价保险等制度，以及合作企业质量评定、奖惩等机制，保证了接取送达服务的质量。
随着物流市场需求结构的变化，按货物品类进行板块化营销已经成为国内外大型物流企业的营销战略选择，对于企业的专业化细分和精准化营销具有很好的推动作用。例如，美国伯灵顿北方圣太菲铁路运输公司（BNSF）设置了由4位副总裁组成的高级营销货运管理团队，直接管理消费品、煤炭、农产品、工业产品4大业务板块；加拿大国家铁路集团（CN）设置了由6位副总裁组成的高级营销管理团队，石油和化学品、金属和矿物、木材、煤炭、粮食与化肥、多式联运及小汽车7大业务板块均设置了对应的销售组；德国联邦铁路（DB）针对小汽车、石油化工、建材、工业品及消费品、金属及煤炭、多式联运等不同业务板块，分别设计了相应的营销组织机构；中国远洋物流有限公司设置了家电物流、项目物流、展品物流、汽车物流4大业务板块营销组。借鉴国内外各大物流企业的成功经验，为加快落实推进铁路货运向现代物流转型发展，铁路运输企业应在开展“白货”物流市场营销时，探讨板块化营销模式，建立基于板块化经营的铁路“白货”物流市场营销组织架构，合理配置市场营销人员，完善市场营销保障机制，促进铁路“白货”物流业务的良好快速发展。
以我国铁路既有货物品类划分标准为基础，面向152类“白货”品类，依据货物的用途、自然特性、物流特性等属性，对铁路“白货”品类进行板块划分，可分为基于饮食品及医药、工业产品、化工产品、机械及器械设备4大“白货”物流市场的营销板块。
板块化铁路“白货”物流市场营销组织架构设计以大板块营销事业部为主，外设营销支持和客户服务事业部。4大板块营销事业部下，按照覆盖区域设营销小组，各营销小组负责管辖区域内该板块的物流营销工作；营销支持事业部负责为各板块事业部工作人员提供市场营销的技术支持；客户服务事业部负责提供整个“白货”市场营销的全部客户服务业务。基于板块化经营的铁路“白货”物流市场营销组织架构优势在于，各营销工作人员以负责所属板块的物流市场营销工作为主，对于货物品类、货物特征、物流需求、方案设计、价格策略等营销工作内容的专业化程度可以得到极大提升。同时，按照区域划分营销小组，可以稳定各营销小组与管辖区域内大客户的合作关系，有利于稳定“白货”市场，保证“白货”物流营销业务量的提升。细分区域内货源市场特点，突出集装箱、汽车、钢材、粮食化肥、食品饮料、油品煤化工等市场需求，成立项目专家型营销团队，通过走向市场深入对接，详细了解各板块运输需求特点及竞争对手情况，制订个性化营销方案，优化物流服务流程。
落实营销责任。强化货运中心营销责任。各货运中心作为经营主体，建立起全面营销体系。按各自职责，围绕市场转，跟着市场走。建立新业务、新产品客户代表制，强化营销员对关系客户的营销与服务，使得客户每项业务有人服务、遇到困难有人解决、遇到问题有人对接。
实施分类营销策略。对现有货运市场进行细分，细分货源品类、企业发展方向、货源流向等货源特征，对“三种货源”分别采取不同的营销策略。对既有货源，建立日常营销沟通机制，加强日常服务和沟通。对流失“白货”货源，找准流失原因，形成可能回归的客户名录，为每个客户制订个性化的物流解决方案。对潜在“白货”货源，在质量、物流成本、期限、财务政策等方面提供更好的服务，制订更好的物流方案。
确立铁路货运品牌定位，计划和实施货运品牌营销，评价和解释货运品牌的绩效，提高和维护货运品牌价值；针对客户选择铁路货运品牌元素和标识，设计客户品牌接触的全方位营销活动，制定铁路货运品牌战略，打造具有铁路货运特色的货运服务品牌（快运产品、国际班列、零担捷运、受理服务、问询服务、货场等品牌）；推出新产品、新项目和新业务。
货运中心细分货运市场，充分研究市场环境、目标客户和公路、水路运输情况，制定适应铁路的货运产品，确立自己的货运服务品牌，借以识别营销过程中提供的铁路货运产品或服务，并能与竞争对手区别开来。铁路货运从单纯的产品竞争提高到战略品牌竞争。
将工资总额与“门到门”运输总收入、装卸车数、其他业务收入和财务收支结果进行挂钩考核，根据各货运中心的主营业务、工作内容和承担的主要职责，区别设置挂钩指标、权重和考核基数，根据铁路局集团公司对货运中心建立内部模拟市场全成本核算的财务管理体系，加大工资总额与货运中心收支平衡情况挂钩考核的力度，充分发挥工资分配的激励和导向作用。
按照“兼顾收入现状和既有分配办法，统筹考虑各岗位人员之间收入差距，合理调整内部分配办法”的原则，结合货运中心不同岗位的工作性质和特点，分别制定与营销业绩、办理业务、装卸车数挂钩考核的分配模式。对工作量能够准确计量、安全质量要求明确的装卸人员和货运外勤作业人员，实行以计件为主的分配模式，将其工资收入与其工作量和安全质量完成情况挂钩考核；对岗位性较强、以服务质量为考核指标的货运内勤和受理人员，实行以工作标准化、服务质量等综合考评的分配模式，将其工资收入与标准化作业和服务质量完成情况挂钩考核；对营销人员，实行“基薪+提成”的分配模式，将其工资收入与服务质量、业务技能和营销业绩完成情况挂钩考核，鼓励多劳多得，多超多提，充分激发营销人员主动学业务、提技能、找客户、挖货源的积极性，并建立营销人员择优选拔和竞争淘汰机制。
完善挖潜提效考核办法。将运用车、卸空车、停留时等相关效率指标与货运中心、车务站段进行联挂联考，强化货运中心与车务站段的联劳协作，加快货车周转速度，提高运输效率；同时增加对货运中心零散“白货”发送量的考核，鼓励货运中心加大市场营销力度，不断做大零散“白货”的份额。
在完成月度货运收入计划时分档给予专项奖励，充分调动货运中心完成铁路局集团公司下达的阶段性目标，做大“门到门”收入，确保全年收入目标的实现。
根据货运中心作为前店、铁路车务站段作为后厂的不同职能定位，制订各自的分配考核办法，同时实行联挂联考，将货运中心的货运收入、装卸车数等经营指标与对应的车务站段联挂联考，将车务站段的运用车、货车中转时间等效率指标与对应的货运中心联挂联考，使货运中心与车务站段既明确分工，又目标同向，形成合力。