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货运中心作为铁路面向货运市场的全新机构，主要负责区域货运市场营销，客户需求受理及相关业务管理，货运、装卸作业组织和安全管理，“门到站、站到门”接取送达等工作，承担“前店后厂”组织模式中“前店”的经营职能。上海局集团公司按照“前店围绕市场转，后厂围绕前店转”市场化转型要求，全面构建铁路局集团公司货运中心经营管理体系，推进各货运中心由生产型向经营型转变，提高上海局货运经营管理水平。
以市场化经营为目标的货运中心管理体系建设就是通过建立市场化经营的货运中心组织体系，实行“货运中心—经营部—经营网点（货运营业站）”三级组织管理体制，市场化定位地区货运中心；建立客户满意的安全质量管理体系，实施安全风险管理，建立全程物流服务质量管理体系，实施客户满意度管理；建立品牌化的货运营销管理体系，开发“三新”货运产品，开展货运整体营销，推进货运品牌战略；建立供应链管理的货运业务组织体系，重构货运组织业务流程，建立适应新体制的运输生产组织体系；建立信息化集成管理系统，集成货运信息平台功能；建立效益最大化的财务管理体系，建立内控制度和弹性考核制度；建立绩效评价考核体系，形成适应新体制的货运中心管理模式，实现铁路由传统货运向现代物流转变，全面提升货运服务水平和市场竞争力。
按照“一体化”管理和“前店后厂”的模式，深入地开展地区货运中心管理体系建设，理顺原站段模式货运体制与货运中心新货运模式的管理关系，理清“前店”与“后厂”业务范围及流程，以体系化的制度设计，固化货运改革新体制功能与运行机制，实现新体制与老体制的必要切割，并按照“前店后厂”定位重构新的管理关系，使“前店”货运中心充分依托铁路“后厂”运输单位支持，使其在“前店围绕市场转、后厂围绕前店转”中发挥好引领作用，实现新体制内管理协同运作。
改变以前重生产轻经营的思路，对铁路局集团公司货运管理结构进行了优化，成立货运部。其功能之一就是负责集团公司货运营销工作，包括营销网络建设以及货运物流组织、内部生产协调等职能。下设货运受理室，设客服代表10名，统一受理货运订单；成立由货运、调度、物流等人员组成的生产保障合署办公室，根据订单需求科学配置运力，形成货运日计划。针对铁路运输特点及安全需求，成立铁路局集团公司货运部，对内负责货运专业管理和安全管理，调整部分职能，将货运营销和运价策略运用划归货运部，将装卸车组织协调工作划归铁路局集团公司调度中心，进一步理顺了铁路局集团公司层面的经营管理架构，并承担市场研究策划、价格策略运用、产品设计开发等工作。
以往铁路局集团公司下属车务站段既负责货运营销服务，又负责行车组织指挥，缺乏市场经营意识，习惯于坐等客户上门，而货场装卸、接取送达、物流货代等业务由非运输企业负责，存在资源分散、管理分割的情况，货主到铁路运货，需要同站段及装卸、物流企业等多个单位联系，极为不便。各地区货运中心对内按运输站段进行管理，为独立核算的非法人经营机构；对外定位为经营型的物流企业，作为直接面向市场和客户提供服务的“前店”机构，是铁路货运对外的专门服务窗口和平台。货运中心主要负责区域货运营销、产品开发和市场调查工作；承担货运经营指标任务；负责门到站、站到门的接取送达业务；统筹利用相关资产，开展物流市场开发和业务管理；加强装卸作业组织和管理，客户需求受理及相关业务管理，经营网点的开发与管理等。原车务站段仍负责铁路车站的行车组织，相当于铁路货运的“后厂”，为“前店”开展营销服务提供保障。
（1）加强铁路营业网点建设，通过合理布局，如铁路地区货运中心设立货运经营部、货运站营业点，拓展区域货运市场营销渠道。
（2）推进社会货运营业网点建设，采取授权现有社会物流企业合作和货运中心自建两种模式，在各大货运市场、物流园区、物流集散地进行调查分析，并有选择地建立无轨站营业网点，实行统一标识、统一揭挂、统一品牌，延伸营销触角，在业务办理、市场调查、市场营销与宣传等方面发挥更大的作用。