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在战术落地上，笔者结合在多个行业的工作经验，建议着重依据“3-1-1”战术设计框架进行，如图3-2所示。
图3-2 数字化转型的“3-1-1”战术设计框架
“3”是业务数字化、数字化基础设施、数字化组织与文化三大方面，其中业务数字化又可细分为营销、研发、生产、服务、供应链、风控、运营七大方向（特别说明：虽然笔者通过这七大方向尝试归纳总结，基本囊括和涉及了所有行业的业务数字化方面，但是如有比较特殊的行业，这七大方向还可以做简单优化和微调，不需要过于教条或僵化地照搬照用）。
两个“1”是数字化治理和数字化生态，各个行业的数字化转型落地工作均可以从该框架中挖掘。
业务数字化主要包括单一业务数字化、业务数字化集成融合、业务模式创新和数字业务培育四个组成部分，主要目标是加速业务体系和业务模式创新，推进传统业务创新、转型升级，培育和发展数字新业务，通过业务全面服务化，构建开放合作的价值模式，快速响应、满足和引领市场需求，最大化地获得价值效益。
单一业务数字化是指单个部门或单一环节相关业务的数字化、网络化和智能化发展。组织应深化新一代信息技术在产品/服务、研发设计、生产管控、运营管理等环节的深度应用，逐步提升各业务环节的数字化、网络化、智能化水平，包括但不限于如下内容。
（1）产品/服务数字化、网络化、智能化，包括提升产品/服务的状态感知、交互连接、智能决策与优化等。
（2）研发设计数字化、网络化、智能化，包括数字化建模与仿真优化、智能化研发管理等。
（3）生产管控数字化、网络化、智能化，包括产品/服务现场生产活动的数字化、智能化管控，以及生产资源精准配置和动态调整优化等。
（4）运营管理数字化、网络化、智能化，包括基于数字化模型的管理活动精准管控、动态优化和智能辅助决策等。
（5）市场营销服务数字化、网络化、智能化，包括以用户为中心的服务全过程动态管控，以及服务资源按需供给和动态优化配置等。
（6）供应链管理数字化、网络化、智能化，包括以企业为中心的上下游供应链管控及资源分配等。
（7）风控管理数字化、网络化、智能化，包括以系统防入侵、数据防泄露、业务防风险为目标的安全风控、安全合规等。
业务数字化集成融合是指跨部门、跨业务环节、跨层级的业务集成运作和协同优化。组织可按照纵向管控、价值链、产品生命周期等维度，系统推进业务集成融合，包括但不限于如下内容。
（1）经营管理与生产/作业现场管控集成，包括经营管理与生产/作业现场间数据互联互通、精准管控、协同联动等。
（2）供应链/产业链集成，包括采购、生产、销售、物流等供应链/产业链环节数据互联互通、业务协同优化和智能辅助决策等。
（3）产品生命周期集成，包括需求定义、产品研制、交易/交付、服务、循环利用/终止处理等。
（4）产品生命周期管理环节之间基于数据驱动的协同优化和动态管控等。
业务模式创新是指基于新型能力的模块化封装和在线化部署等，推动关键业务模式创新变革，构建打通组织内外部的价值网络，与利益相关者共同形成新的价值模式，包括但不限于如下内容。
（1）智能化生产，包括生产过程的智能运营优化，以及与生态合作伙伴间基于平台的智能驱动的生产能力协同等。
（2）网络化协同，包括基于关键业务在线化运行的平台技术网络和合作关系网络，实现利益相关方之间关键业务和资源的在线协同和动态优化等。
（3）服务化延伸，包括基于数据集成共享和数据资产化运营，沿产品生命周期、供应链/产业链等提供增值、跨界、全场景的延伸服务等。
（4）个性化定制，包括基于产品的模块化、数字化和智能化，利用互联网平台等快速、精准地满足用户动态变化的个性化需求等。
数字业务培育是指通过数字资源、数字知识和数字能力的输出，运用大数据、人工智能、区块链等技术，基于数据资产化运营形成服务于用户及利益相关者的新业态，包括但不限于如下内容。
（1）对外提供的数据查询、统计分析、数据处理、数据交易等数字资源服务。
（2）基于知识数字化、数字孪生、智能化建模等对外提供的知识图谱、工具方法、知识模型等数字知识服务。
（3）通过与主要业务相关的数字能力打造及其模块化、数字化和平台化，对外提供研发设计、仿真验证、生产、供应链管理等数字能力服务。
数字化基础设施是保障数字化转型的技术、平台、系统、应用等，包括但不限于如下内容。
（1）有序开展生产和服务设施设备自动化、数字化、网络化、智能化改造升级，加强新技术、新材料、新工艺、新装备等产业技术创新与应用。
（2）部署适宜的IT软硬件资源、系统集成架构，逐步推动IT软硬件的组件化、平台化和社会化按需开发和共享利用。
（3）建设覆盖生产/服务区域的统一运营技术（Operational Technology，OT）网络基础设施，并提升IT网络、OT网络和互联网的互联互通水平。
（4）自建或应用第三方平台，推动基础资源和能力的模块化、数字化、平台化，适宜时与生态合作伙伴共建共享社会化能力共享平台。
数字化组织应从组织结构设置、职能职责设置等方面，建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的职责和职权架构，不断提高针对用户日益动态变化的个性化需求的响应速度和柔性服务能力，包括但不限于如下内容。
（1）适时建立流程化、网络化、生态化的柔性组织结构，建立数据驱动的组织结构动态优化机制，提升组织结构与新型能力之间的适宜性和匹配度。
（2）建立覆盖全过程和全员的数据驱动型职能职责动态分工体系，以及相互之间的动态沟通协调机制，提升新型能力建设活动的协调性和一致性。
同时，组织应从管理方式创新、员工工作模式变革等方面，建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的组织管理方式和工作模式，推动员工自组织、自学习，主动完成创造性工作，支持员工实现自我价值，与组织共同成长，包括但不限于如下内容。
（1）开展与新型能力建设与业务创新转型等需求相匹配的管理方式创新，包括但不限于推动职能驱动的科层制管理向流程驱动的矩阵式管理、数据驱动的网络型管理、智能驱动的价值生态共生管理等管理方式转变。
（2）顺应新一代信息技术引发的工作模式变革趋势，支持员工基于移动化、社交化、知识化的数字化平台履行职能职责，并以价值创造结果和贡献为导向，激励员工开展自我管理、自主学习和价值实现。
另外，组织还应从价值观、行为准则等方面入手，建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的组织文化，把数字化转型战略愿景、数字化思维等转变为组织全员主动创新的自觉行为，包括但不限于如下内容。
（1）积极应对新一代信息技术引发的变革，构建开放包容、创新引领、主动求变、务求实效的价值观。
（2）制定与价值观相匹配的行为准则和指导规范，并利用数字化、平台化等手段和工具，支持行为准则和指导规范的有效执行和迭代优化。
数字化转型战术执行过程中还应运用架构方法，从数字化领导力培育、数字化人才培养、数字化资金统筹安排、安全可控建设等方面，建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的数字化治理机制，包括但不限于如下内容。
（1）围绕实现数据、技术、流程、组织等四要素和有关活动的统筹协调、协同创新管理和动态优化，建立适宜的标准规范和治理机制。
（2）高层领导者对数字化转型的敏锐战略洞察和前瞻布局，以及由一把手、决策层成员、其他各级领导、生态合作伙伴领导等共同形成的协同领导和协调机制。
（3）全员数字化理念和技能培养，建立并完善数字化人才绩效考核和成长激励制度，以及跨组织（企业）人才共享和流动机制。
（4）建立适宜的制度机制，强化围绕新型能力建设等数字化资金投入的统筹协调利用、全局优化调整、动态协同管理和量化精准核算。
（5）有效开展自主可控技术研发、应用与平台化部署，充分应用网络安全、系统安全、数据安全等信息安全技术手段，建立并完善安全可控、信息安全等相关管理机制，提升整体安全可控水平。
依托数字化在线平台、在线服务，综合运用企业在“政、产、学、研、用、介”方面的资源和优势，实现与这些群体的广泛连接和智能交互。其中，“政”指国家政府机关及相关监管机构；“产”指产业界的相关同盟和伙伴，“学”和“研”分别指大学和科研机构；“用”指用户，是构建生态不可或缺的资源和攸关方，容易被忽视；“介”指中介，在科技界主要指的是类似于中国信息协会、中国软件行业协会、中国网络空间安全协会这样的第三方组织，是非常关键的、可以为企业整合的资源。
数字化生态建设，其实包含两个方面的含义。
（1）内部生态，即为了前述业务数字化和数字化文化方面的工作，科技部门与企业其他职能部门（如人力资源、财务、法务、风控等）及业务部门（如市场、研发、生产等）形成的数字化生态。
（2）外部生态，即企业科技部门、业务部门与外部“政、产、学、研、用、介”资源形成的数字化外部生态。