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在进行战略设计时，切记要规避如下三大误区。
企业在进行数字化战略设计时经常混淆目标与限制两个概念，制定的目标不是真正的目标，而是企业存在和发展的限制条件。例如，把满足企业相关利益者的利益作为企业的宗旨，诸如为股东提供满意的回报、生产社会所需的产品、为员工提供优良的工作条件、为社会做贡献等，这些叙述都不应该出现在数字化战略的描述当中。因为，任何企业不提供令股东满意的回报，就无法取得企业所需的资金；不生产社会所需的产品，就无法进行销售；不为员工提供优良的工作条件，就无法招聘到员工。缺乏这些条件，企业必然无法生存，更谈不上发展了。因此，上面这些内容实际上都是企业正常运转的限制条件，它们无法对企业制定数字化战略起任何指导和激励作用。企业达到了这些要求，只能维持生存，并不能取得竞争优势。
同时，在这样的宗旨或目标指导下制定的战略，无法指明企业的发展方向。在眼前利益的诱惑下，企业容易进入不相关或不熟悉的领域和行业，造成资金紧张和战术失误，导致经营失败。此外，这个目标不明确就违背了上面描述的良性发展和适度超前原则。经营层还可能在目标的压力下行为短期化，通过削减研发开支、降低人员培训成本、减少社会公益支出等长期费用来换取既得利益集团的短期所得，这对企业长期发展有害。
以往的企业战略设计通常分为几个阶段：确定企业宗旨、拟定阶段目标、制定企业战略，最后产生相应战术。很多企业采用这种方法制定战略，但在实际操作中很容易造成各环节的脱节，数字化战略设计也在很大程度上存在这个问题。原因是，在企业中，经常由高层和外部专家负责战略设计的前几个步骤，而战术设计则通常由中基层来进行。这里潜在的危险是，高层和外部专家虽然对企业的外部客观环境有更多的把握，但对于企业自身的战术能力，却不一定了解。有可能他们制定的激动人心的目标与宏伟的战略，由于得不到相关战术的保证而不能得到完全实行；或者目标过于容易实现，缺乏挑战性，导致企业资源的浪费。这都是明显的战略脱节，容易导致企业在竞争中处于不利地位。
这个设计与实现的脱节已经不是理论上的可能性分析，而是现实中经常存在的问题。举个例子，很多咨询公司在为企业做数字化战略设计的时候经常会事先声明，企业数字化转型是否落地与设计无关，咨询公司不能也不应该为数字化转型的失败或者各种问题买单。这种现象非常普遍，也从一定程度上体现了设计与实现的脱节所造成的不良后果。所以，究竟要如何解决这个问题呢？是企业以后都依赖自己的队伍来进行端到端交付式的设计和实现以保证效果，出了问题也可以自己承担，还是索性把主动权和自主权都交给第三方公司来设计，而最后对于是否能够成功实施总是保持着不可预期的结果？值得各个企业的决策层深思。
战略是计划的一种，但不同于一般计划，也不同于一般的战术。数字化战略是一种全局性、长远性和根本性的经过系统设计的计划。它通过对未来多变环境的预测及企业自身优势的分析，通过数字化技术、平台、理念，结合业务来选择对于企业而言最优的发展方向和竞争方式，以适应未来环境和赢得竞争优势，保持企业的持续生存和发展。战略设计必定包括特定竞争方式的选择。而一般计划是在既定的环境下，以过去的经验为指导，为达到某个目标而设定的行动时间表。一般计划极少涉及竞争对抗的因素，也缺乏在复杂多变的环境中生存的能力。
但是，很多企业把战略混同于一般计划和战术，制定的战略不是着眼于未来，而是局限于过去，强调企业现状，以经验作为战略设计的基本指导，目标由过去的目标略加修改而得，战略战术也来源于过去的成功经验，目标加上实现的时间表就构成了企业的战略，这样的战略显然不能为企业在变化迅速的环境中指明道路，因为环境瞬息万变，没有对未来环境的把握，就无法选择合适的竞争方式去做准备。所以很多企业往往一遇局势变动，就束手无策，一蹶不振，根本原因就是这些企业制定的战略只是一般计划而已。