第三节
采购与供应管理

采购与供应管理涉及采购的标准流程，囊括了仓储管理、库存控制、物流管理和装配等内容，它们共同构成了整个供应链活动的基础。

一、什么是采购

采购是企业在符合法律要求和道德规范的前提条件下从供应市场获取服务或产品作为企业生产资源，以确保企业生产经营活动正常开展的一项经营活动。

采购最初只是企业的一种战术，没有独立的部门，工作重点是获取低价原材料。随着二十世纪工业浪潮、消费变革、全球化等的推动，采购变得越来越重要，采购模式发生了重大变化，采购也被赋予各种内涵。

1.采购模式的演变

供应链环境下的采购模式正悄然发生分化和转变，这主要表现在三个方面。

（1）企业由因库存而采购转变为因订单而采购。

（2）由一般的买卖关系逐步向战略合作伙伴关系发展。

（3）在采购管理上，企业开始更注重对外部资源的管理，如供应商管理、供应链上下游一体化整合。

采购模式的变化如表1-3所示。

由表1-3可见，三种生产模式下的采购特点不同，企业可依据现有的生产模式选择合适的采购模式和供应管理模式。

2.采购战略

笔者认为未来的采购是基于价值增值的采购管理，战略采购是主要发展趋势。采购部应基于这一理念设计相应的采购战略，以适应自身的角色定位。采购战略模型如图1-3所示。

3.采购的核心价值

丰厚的利润是企业进行生产活动的“助推剂”，而采购活动与企业利润的获取息息相关。相对于企业的生产活动而言，虽然采购活动本身并不能为企业带来最直接的利润，但是它可以影响企业的总成本。

1）采购成本控制的作用

在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重为30%～90%。从世界范围来看，对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本（包括原材料和零部件）要占60%。采购成本与总成本之间的关系如图1-4所示。

结合上述数据和图1-4可以看到，采购成本是企业成本控制中的主体，因而采购成本控制是企业（尤其是制造型企业）成本控制中最有价值的部分。

2）采购的杠杆效应

采购的杠杆效应是最能够体现出采购核心价值的方式之一，它是一种衡量采购工作绩效最直接的手段。我们以某企业的采购和销售情况为例进行说明，采购的杠杆原理如表1-4所示。

由表1-4可以看出，采购可以为降低企业总成本做出的贡献是其他各财务支出渠道都无法比拟的。

4.采购的表现形式

根据已有实践和理论研究，以及采购对企业产生的影响，采购的表现形式可分为十几种。采购的表现形式分类说明表如表1-5所示。

采购方法多种多样。但是，不管最终采取了哪一种或几种采购方法，采购人员都需要严格按照基本的采购流程去采购。

5.采购的基本流程

基于战略采购的采购流程如图1-5所示。

二、采购管理五要素

采购活动一般围绕五要素——5R 开展，即要适时（Right-time）、适价（Right-price）、适地（Right-place）、适质（Right-quality）和适量（Right-quantity）采购。

1.适时

选择恰当的时机进行采购，即适时原则。如果物料未能如期到达，往往会出现“停工待料”的状况，进而导致产品交期延误，引起客户不满；如果物料提前很长时间就存储在仓库中，又会造成库存成本高、采购资金浪费。这时，采购人员要扮演好协调者与监督者的角色，督促供应商按规定时间交货。

在通常情况下，需求的物料可分为一般物料和特殊物料两类，且有不同的采购时机。

1）一般物料的采购时机

一般物料即常年生产、常年销售的物料，其销售量比较平稳，受季节变化影响不甚明显，如螺丝钉等低值易耗品。这些物料的采购时间可以通过设置采购点的方法来确定。

2）特殊物料的采购时机

特殊物料通常受季节、潮流等的影响。例如，季节性产品（如棉花），其销售量明显会随季节更替而发生变化：当旺季到来时，销售量明显上升，形成销售旺季；当旺季过去以后，销售量降低，形成销售淡季。对于这类物料，企业要在旺季来临之前进行采购，在淡季适量囤积，以维持日常生产所需。

2.适价

确保采购价格的适当，即适价原则，具体指在确保采购物料质量的前提下，价格不高于同类物料的价格。采购人员要注意适价原则的三个误区。

（1）价格就是成本，越低越好。如果采购人员一味压低价格，供应商很可能为了确保利润而选择价格低廉、质量欠佳的原材料进行加工生产，从而导致企业的产品质量得不到保障。

（2）选择适当的价格必须通过议价。要避免供应商虚报价格、图取暴利，仅仅采取砍价手段是不够的。采购人员最终选定的价格应该是建立在大量的市场调查和供应商成本分析的基础上的。

（3）供应商的成本构成无从得知，采购人员唯一能做的就是货比三家。供应商的成本是可以推算出来的。采购人员可以通过供应商的原材料价格、制造费用等进行推算。

虽然这些错误的观点一直以来都被采购人员作为议价的动力，但是企业也常常因为这些错误的观点而遭受经济损失。

3.适地

确保供货地点恰当，即适地原则。供应商与企业之间的距离越近，物流成本就越低。企业在选择供货地点时，需要考虑的因素主要包括周围的供应商情况、交通情况、人口密集程度等。当下，越来越多的企业在建厂之初就考虑到供应商的“群聚效应”，即在周边能找到企业所需的大部分供应商。

4.适质

保证物料质量合格，即适质原则。这要求采购人员不但要做一个商人，而且要扮演质量管理人员的角色。在日常采购中，采购人员要安排时间去推动供应商完善质量体系。

为确保物料质量，采购人员可以从两个方面着手。

（1）将合格率作为考核物料完成情况的指标之一。

（2）做好物料入库前的抽检工作，对于存在较多质量问题的物料，企业应坚决要求退货或换货，并要求供应商赔偿由此造成的经济损失。

5.适量

选择合适的采购量，即适量原则。采购量大则可能使得采购价格更低，但这并不意味着采购量越大，就会使采购成本越低。很多采购人员会遇到这样的情况：物料采购量过小，则采购次数增多，采购成本提高；物料采购量过大，又会造成存货储备成本过高，以及资金流动障碍。

在实际采购工作中，我们会发现“5R”很难面面俱到，如果过分强调“5R”中的一方面，往往就要牺牲其他方面。这就需要采购部与其他部门做好沟通和平衡工作。

三、外包供应的管理

外包最直接的解释是“从外部寻求资源”，即把不属于企业核心竞争力的业务包出去。通过外包模式，企业既可以有效地借用外部资源，获得成本优势，也可以改善企业焦点，使企业更有效地专注于核心业务。然而，外包策略必须根据企业的实际情况来确定。

1.外包的必然性

企业的产品或服务在从自制改为从外部购进时，就会寻求外包商。通常，企业在面对一定的压力时，大多会采取外包策略来保证和促进自身的发展。以IBM为例，IBM把制造信息技术产品的大部分业务外包给其他企业，从而集中精力从事信息技术服务的核心业务。这一外包策略使 IBM 信息技术服务的收入从1996年至2000年倍增，IBM 由此成为世界上最大的应用软件、硬件和网络技术应用服务商。

1）未来的不确定性增加

“纵向一体化”的企业运作模式已逐渐不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。企业要想在这样的环境中谋求发展，必须拥有掌握外在知识的能力，强化竞争优势，确保企业拥有持续创新的动力。

2）速度的威胁

现代企业越来越关注“如何在最短的时间内，以最低的成本，提供最大的价值”这一问题。企业为获得速度优势可采取外包策略，从而回避聘用新人、开发基础架构及企业内部抵制新创意等所导致的机会延误，让产品得以尽快进入市场。

3）客户对服务水平的要求不断提高

为特定的群体或个人专门提供定制化的产品和服务，会提高产品的附加值，拓宽潜在市场，吸引更多的客户。如果企业将非核心业务转由专业的外包企业来完成，不失为一种好的选择。

4）企业自身资源的限制

社会分工日益细化，单个企业很难拥有维持所有业务竞争优势的全部资源。为了保持在专业领域的领先地位，企业可适当地将一些非核心业务外包出去。

2.外包决策分析

实施外包策略能帮助企业降低成本、增强外部竞争优势、提高质量、增加效益和提升市场占有率。在很大程度上，外包决策对企业能否获得竞争优势是至关重要的。

1）自制/外包决策矩阵

企业是否外包取决于自身所处的环境。任何一家企业都存在如图1-6所示的外包矩阵。不过，由于采用自制和外包的业务份额的比例不同，各象限的大小会有所不同。

第一象限表示应该自制且目前确为自制的职能、任务和活动。

第二象限表示应该自制却在外包的职能、任务和活动。

第三象限表示应该外包却在自制的职能、任务和活动。

第四象限表示应该外包且目前确为外包的职能、任务和活动。

第一象限和第四象限比较稳定，因为事物的现状和理想状况相符。第二象限和第三象限则不然，由于一些经济或非经济因素，它们都有改变现状的压力。

决策者会从一开始就避免落入第二象限和第三象限。图1-6中的虚线表示无法明确“最佳决策是什么”的模糊区域。对于落在虚线里的，尤其靠近图中央的那些职能、任务或活动，需要比对区域外部的职能、任务或活动更仔细地加以分析和判断。

决策者在实施外包策略时普遍推崇的观点是把企业内部的资源集中在那些核心业务上，而将非核心业务外包给供应商。

埃森哲咨询企业在外包策略方面提出了一个矩阵，如图1-7所示。

埃森哲咨询企业认为，如果将非核心的而又不会令企业被排除出供应链的业务外包给供应商，那么企业便能以较低的成本来获得最好的产品和服务。

2）外包的决策过程

外包决策取决于许多因素，企业必须基于自己的目标、目的、长期战略等来评价这些因素。外包的决策过程如图1-8所示。

值得注意的是，在外包的决策过程中，确定企业的核心竞争力至关重要。因为企业在没有认清自身的核心竞争力之前，要想通过外包获得利润几乎是不可能的。

3.外部供应的风险分析

随着众多企业通过外包策略获得了巨大的成功，外包已然成为各行业的一种趋势。但是，外包并不能“包治百病”。早在20世纪90年代初，一些学者就指出了外包会给企业带来许多新增风险（见表1-6），因此企业必须有选择地进行外包。

2000年左右，我国国家自然科学基金课题组在对国内60家制造业企业的随机调查中发现，有60%的企业已经开始采取外包策略。这些企业在获得竞争优势的同时意识到外包对企业的经营管理造成的负面影响，如图1-9所示。

1）隐藏成本

这部分成本是难以预知的。很多企业在进行外包时往往只注重短期成本的降低，而没有对长期的、隐藏的成本给予充分的重视，导致外包后期成本激增。

2）整体不可分性

这是指经营管理各环节的不可分性。外包模式适用于那些成熟度高、可分性强的经营管理环节。随着生产技术的不断进步和生产体系的更新换代，企业的经营环节趋向于整体的交互式链接。企业如果机械地将技术拆分为几个孤立的单元并将其外包，就会破坏技术创新的整体性要求，使技术创新无法产生预想的效果。这种外包方式的收益风险非常大。

3）市场不确定性

市场需求变化多端，企业希望通过外包与供应商共同分担创新活动的风险，克服市场变化的不确定因素带来的不利影响。这种策略有非常明显的风险。

4）内部管理能力弱

企业的管理能力在很大程度上决定了企业采取何种外包策略，以及外包发挥作用的大小。如果企业的管理能力不足以匹配管理供应商的管理能力，那么外包从一开始就会陷入困境，导致企业无法正常经营，最明显的就是采购成本直线上升。

5）阻碍技术创新

企业在采取外包时，稍有不慎，就会损害企业自身的技术创新能力。而在技术不断更新、需求不断变化的今天，企业一旦失去技术创新能力，就等于失去了核心竞争力。

6）组织学习力低

在经营活动中，企业可以不断积累知识和经验。进行外包，意味着企业会丧失部分组织学习的机会，尤其是关键业务，严重的会导致企业人才外流。

基于上述分析，企业在做出外包决策和确定外包策略时，必须权衡其中的利弊与得失，尽量规避外包可能带来的风险。

4.外包计划的管理程序

顺利推行外包，必须先从销售计划、制成品库存计划、生产计划、外包计划、厂内自制计划、外包品库存计划到外包单编制的每一个环节着手，然后根据外包单向供应商提出外包。

1）外包计划的拟定步骤

要做好外包计划，外包计划人员与销售计划、生产计划、库存管理等整个产销活动环节人员需要密切配合。在拟定外包计划时，建议考虑下列步骤。

（1）根据销售预测拟定销售计划。

（2）拟定制成品库存计划。

（3）拟定生产计划。

（4）拟定厂内自制计划。

（5）拟定外包计划。

2）外包计划的处理程序

在制订好外包计划后，企业再根据发包计划开立外包单，开展采购活动。外包计划的处理程序包含拟定销售计划、成品库存计划、生产计划、厂内自制计划、外包计划、外包品库存计划、发包计划和开立外包单这几个步骤。

外包计划必须配合企业生产计划，发包计划则依据外包品库存计划，在外包计划的基础上进行拟订。 p5ZNSl/FhLcH6+CUyuigYQMNv3gGm/KBd3fbL0aIX4ar6vnDLGllvvBQ+M6E2bLR