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在现代供应链管理中，供应商不再是单纯的原材料、零部件的提供者。在一定程度上，供应商决定了企业的竞争力。从企业的视角来看，供应商是企业重要的合作伙伴，是企业价值创造的源头，也是企业价值创造链条的前端。
在企业与供应商的关系定位中，有的企业单纯地以价格为合作策略。实际上，这是一种双方围绕价格此消彼长的博弈策略，而在这种合作模式下，双方的合作关系难有进一步的突破。一些有远见的企业则奉行互惠互利的原则，与供应商形成一种双赢模式，彼此成就。双赢模式下的价值模型如图1-1所示。
从长远来看，战略合作伙伴关系对企业而言有利于实现企业的发展目标和发展战略，也更容易实现企业与供应商之间的总体价值最大化。
图1-1 双赢模式下的价值模型
2009 年，雷军开始创业，当时找到了富士康，但遭到了拒绝。雷军只得找其他的供应商。雷军在《在对的时间做对的事》一书中曾回忆：他将目光转向了另外一家电子通信产品代工企业英华达，经过辛苦谈判，雷军的小米模式及他的态度打动了英华达的总经理张峰。就这样，英华达成为小米手机的第一家代工企业。
小米手机的销量从2011年的30万台飙升到2013年的1870万台。2013年，英华达南京工厂的大部分生产线都在为小米手机代工（手机总出货量为1185.5万台，其中小米占了80%）。
英华达成就了刚起步的小米，快速崛起的小米则让英华达的利润不断提高。二者成就了彼此，实现了双赢。2014年，小米大幅调高了年度手机出货量预期目标。英华达南京工厂投入4.4亿元添置新设备，以提高小米手机的产能。英华达南京工厂的负责人透露，一条SMT（Surface Mounted Technology，表面贴装技术）生产线的成本在2000万元左右，一条主板测试线的成本约为1500万元。虽然投资巨大，但是回报诱人。
同样，这种互惠互利的关系发生在小米和夏普身上。夏普的屏幕在业界有口皆碑。2011年，雷军一行人前往日本与夏普进行谈判。对于从来没有做过手机的企业来说，让夏普做供应商无异于异想天开。谈判并不顺利，但经过5个月的坚持，雷军终于打动了对方，虽然对方也只是抱着试试看的态度。然而仅仅一年后，小米就成为夏普转亏为盈的关键。2013年下半年，小米向夏普订购了约100万片屏幕，夏普从中获利达100亿日元。2013年，夏普全年盈利400亿日元左右，相比上一财年的亏损近1400亿日元，其收益大幅提高。自此，小米一跃成为夏普最重要的客户之一。
雷军说“小米只做自己最擅长的环节——营销和设计，制造方面则要和全球最好的供应商合作”。最终，小米借助英华达、夏普、富士康、三星的优势资源，不断践行这一策略。而这些供应商无不从小米手机高速增长的销量中获得了巨额的回报。
双方互惠互利是建立战略合作伙伴关系的基础，而达成这一目标需要双方高层驱动，即通过供求双方高层决策，相互开放成本结构、发展战略、技术和产品，在信息共享的基础上实现高效率、高质量的供应。
供应链的成本、交付及品质制约着企业的长远发展。对于许多大企业而言，供应链是企业管理的关键，供应链的一举一动都影响着企业的经营效益。供应商管理能力的提升与优化对很多企业而言已迫在眉睫，而企业必须全力提高供应商的供应链配套能力与质量保证能力。
笔者的团队在2015年至2016年应邀在W集团公司开展了为期两年的供应商与采购优化辅导。这是一家能源计量设备、系统和服务供应商，企业经营层希望通过改善服务在供应链管理上取得更大的突破。在这次辅导中，我们从成本和质量两个方面进行优化：一是从供应链角度优化成本，二是建立供应商质量保证体系。
W集团公司的供应商的能力参差不齐，这不仅导致来料合格率低，还导致了交期瓶颈。大家都知道木桶效应，最短的那块木板决定了桶的最大容量。那些优秀供应商的潜能并未转化为产能，这在资源管理上是一种浪费，直接拉高了采购成本。此外，我们还发现了如下问题，都导致了采购成本的增加和制造质量的下降。
（1）付款方式：付款方式不透明、不确定。
（2）订单跟催：交期不稳，需要采购人员经常催单。
（3）生产计划：物料需求计划频繁变动，导致供应商物料呆滞增加。
（4）库存方面：库存不断增加，关键物料占比小。
（5）采购周期：采购提前期经常落空。
（6）物流包装：包装不规范，物流送货过程中的异常情况多。
（7）品质要求：不断增加品质标准，成本压力大。
（8）客户订单：客户订单变动大，物料调配变动频繁。
顾问老师和W集团公司的管理人员一起组成了管理改善团队，共同推进管理改善活动。一是建立供应商绩效管理平台，对供应商进行分级管理（A类25%，B类50%）；二是建立供应商能力提升及改善机制，包括供应商导入、认证、约谈、辅导、稽核、淘汰、更换及质量检讨制度；三是建立供应商品质生态供应链机制，包括关键绩效指标拆解、最差 3家供应商改善、质量对标、履历库；四是制定与实施集中采购及供应商管理部采购策略；五是建立供应商生命周期管理及采购成本模型，兼顾质量成本；六是强化质量核心源头，建立供应商质量免检制度，并全面实施 JIT（Just In Time，准时化生产）采购；七是完善及优化生态供应链机制，与供应商建立合作伙伴关系；八是物料管理标准化的对接，包括物料的设计、导入和验证。
经过两年的努力，W集团公司实现了供应商的供应链配套能力与质量保证能力的建设；供应商的质量、交付、服务水平获得了提升。最直观的成果就是经过2015年的改善，2016年年初的来料不良率由上年度的1.07%降为0.49%；上线不良率由0.78%降为0.29%；A类供应商占比提升至25%；供应商按时交付率提升至95%，提升了10个百分点。
企业应重视供应商管理，时刻关注合作中出现的问题并及时改善，实现与供应商关系的健康、良好、长远发展。
越来越多的企业将供应商视为自己获得市场竞争力的关键环节。一些供应商在发展中聚焦于一两个领域，经过长时间的技术积累，这些领域已成为它们的核心竞争力。例如，富士康电子产品代工几乎无出其右，有完整的产业链生产线；再如，索尼和佳能的镜头、台积电的芯片生产等，这些企业的先进技术已经超过了许多采购企业。企业对产品设计、产品制造类供应商的依赖程度很高。
当前社会分工越来越细，任何一个企业独霸整个产业链技术的时代已经不复存在，取而代之的是遍地开花的创新。这就需要采购人员花更多的时间深入研究行业，提高对所负责品类的洞察能力和专业认知能力；创造性地思考如何制定采购策略，挖掘价值合作机会点，为构筑产品竞争力而努力。
华为采购团队在2012年时，根据某产品的产业格局分析得出若A供应商的某品类与华为进行战略合作，则未来该产品在市场上将具有非常明显的竞争优势，且能够实现双赢。在与A供应商的讨论中，A供应商表达了对未来业务的不确定性和潜在风险的顾虑，合作意愿不强烈。面对这种情况，华为采购团队和研发团队开始寻找解决方案。他们从技术趋势、设备商和芯片供应商的行业格局、短期利益和中长期利益等方面进行分析，将A供应商所担心的风险转化为显性的具体问题，并逐个给出解决方案。华为采购团队携带解决方案先后经过数次谈判，终于让A供应商的管理层打消顾虑，双方达成合作。一年后，该产品在市场上大放异彩，形成了较稳定的产品代际优势，供应商推动企业提升竞争力的价值如期呈现。
2013 年前后，华为的 X 产品跨入业界领先之列，这对技术方向的把握和趋势的判断提出了更高的要求，同样对产业链也有着更严峻的考验，即必须具有引领产业链上下游的方向的能力，否则当下的领先地位将化为乌有。于是，采购部和产品规划部的专家共同分析X产品核心品类的技术发展方向，以招纳行业最佳资源为企业所用。
在规划未来的每一代产品需求时，华为都会详细识别行业最优资源。企业可通过对核心品类物料的长远规划，以获得产品技术领先和市场先发优势。产业链深度合作给产品线带来的价值和竞争力，远远超过了物料降价带来的产品竞争力的提升。
雷军初创业时去找富士康代工，但被直接拒绝了。但不久富士康的一位高管谢冠宏被雷军打动，同意代工。这位高管自此与雷军结下了不解之缘。后来，谢冠宏离开富士康，决定创业。在与雷军的交谈中，雷军建议他做耳机，当时国内的耳机市场上，高端耳机被国外品牌垄断，市场对中端耳机需求量很大。就这样，2013年，谢冠宏创建了加一联创，生产万魔耳机，小米是早期的投资方。万魔耳机一经推出，出货量就超过了1000万条，时至今日，万魔耳机畅销全球。万魔声学科技成立之初一直是小米主要的耳机供应商，而且成了小米手机生态链中重要的一环。万魔耳机的影响力对提升小米手机的销量和用户认可度都有极高的价值。
业内人士都知道，小米选择了轻资产的运营模式。小米负责营销、设计及用户服务等，而生产等环节全部交由供应商、外包商负责。小米的生产计划出来之后便向高通、三星、索尼采购多种元器件，最后由英华达和富士康代工。手机配件（如耳机）则向外包商采购。如此一来，诸如万魔耳机等硬件供应商、生产商对小米的竞争力、影响力至关重要。
小米始终选择优质供应商，以匹配轻资产的运营模式，从而领先市场。供应商成为企业的竞争力已然成为当下和未来的供应商战略。越来越多的企业通过选择行业最优秀的供应商来获取竞争优势或维持市场领先优势。