第三节
发展合作伙伴关系

与供应商建立合作关系仅意味着工作的开始，后续要做好供应商管理维护、改进，发展合作伙伴关系，同时不断优化供应商结构和供应配套体系。

一、分析与供应商的关系

企业和供应商之间的关系，除了各种明显的互补关系，还有其他的表现形式，如产品和服务的相互适应、运营衔接及共同的战略意图。企业与供应商的关系直接影响供应关系的后续发展。

1.供应商关系管理的误区

供应商关系管理涉及方方面面。我们在进行供应商关系管理时，需要先厘清供应商关系管理的几个误区。

1）无节制压低采购单价

由于制造业的成本构成中的原材料或零部件占有很高的份额，因此企业将降低成本的重心放在了降低原材料或零部件的采购单价上。这本无可厚非，但一些企业一味地降低采购价格，以降低经营成本。这种行为会让企业陷入一个误区，即只要维持低价采购，企业就会获得竞争优势。实际上，这会给企业带来严重的后果。供应商在面临利润被严重挤压的时候，势必缩减研发、生产改善等费用，甚至用廉价的替代品进行生产。从长远来看，企业的产品反而会丧失竞争优势，如产生质量降低等。无限压缩供应商利润还会导致双方关系不融洽，尤其当企业经营遇到困难时，供应商往往不会与企业共渡难关。可见，依靠压低采购单价来获得成本优势的做法有可能让企业付出沉重的代价。

2）以审核的方式来提高供应商的交付能力

笔者经常看到，企业为了提高供应商的效率、质量、交货率等，不断强化对供应商的绩效考核，出现问题即重罚，却忽略了对供应商的辅导。在一定程度上，尤其是在供应商管理前期，这种方式可以提高供应商的现场管理能力，对增加产能等也有很大的帮助。不过，当企业生产发生变化，需要大幅度增加产能、响应技术变革时，供应商方面的交付能力就会下降，无论如何考核，也无法完成目标。其背后的原因就是供应商无法突破现有的管理瓶颈，如生产工艺、新的管理体系、人员配备等。此时，考核越频繁，供需双方之间的矛盾就越大。

作为供应商管理典范的丰田，其做法值得我们学习。丰田每年会根据供应商的考核结果，派出专业人员长期进驻供应商工厂，为其提供专业的辅导。丰田会结合供应商的特点，实施合同研究、自主研究、交流研究三种辅导方式，且都是免费的。在丰田看来，企业有责任辅导供应商，而不只是处罚供应商。

3）“一刀切”的供应商管理模式

一些企业采用单一模式来管理供应商。例如，只依据库存采购、一种供货模式、单一的付款方式、常年固定的供应商供货等。这种“一刀切”的思路和做法，看似简化了管理，但在实际操作中可能适得其反。

笔者曾经见过一家大型企业为了确保库存能够满足生产，会将需要的所有零部件预先进行采购，不论是高价值的零部件，还是低价值的螺丝钉、包装箱等。我们在做库存分析时发现该企业的库存成本很高，许多零部件虽然不是本月或本期生产订单急需使用的，但依旧进行了采购，这无形中增加了库存成本，也增加了物流成本和损失成本。此后在我们的建议下，该企业改为按订单采购，避免了所有零部件按库存采购的方式。

4）采购是采购部的事情

这是一个经常被采购经理所抱怨的问题。许多企业将采购交由采购部负责，各部门认为供应商关系也应由采购部负责维护。

实际上，企业成本的降低和供应链优化单靠采购部是无法实现的。这需要企业中的每个部门的参与。例如，样品试制、交期缩短、产能提升、供应商质量改进等，需要研发部、生产部、计划部、质量部共同配合采购部来完成。只有这些部门共同面对供应商、共同维护供应商关系，才能实现企业的采购目标。

2.供应商关系的类型

常见的供应商关系有九种类型，不同的供应商关系决定了企业的采购策略。供应商关系及对应的采购策略如图2-7所示。

企业与供应商的关系由松散关系逐渐向紧密关系发展是最好的选择。在很多情况下，双方的实力、订单量决定了双方的关系。无论是哪一种关系，只要满足企业的实际发展需求都是可以的。

二、实施供应商分级管理

为了更好地发展与供应商的伙伴关系，企业需要对现有供应商进行分级管理。如今，企业与供应商之间的关系不再局限于单纯的买卖关系——以交易价格为磋商焦点，双方的供应与持续发展已被作为现代供应链管理的重点。从供应商对企业的重要性和企业对供应商的重要性上分析，企业与供应商之间的关系如图2-8所示。

在图2-8中，企业与供应商之间的关系被划分为四个等级。企业与供应商的分级关系划分如表2-11所示。

如此将企业与供应商之间的关系进行等级划分，会使企业在处理与供应商之间的矛盾、冲突、是否延续合作关系等日常或战略问题时有更全面的考虑。

三、确定双方的合作深度

使企业与供应商由买卖中的敌对关系转变成双赢的合作关系，这需要付出一定的时间和努力。科学评估与供应商的关系可以帮助企业有效设置更适宜的合作深度，进而规避合作风险。

1.供应商关系的发展阶段

供应商管理是企业采购活动中的重要内容。从企业与供应商关系的转变过程来看，供应商关系的发展会因双方合作的不断深入而经历五个阶段，如图2-9所示。

1）短期目标型

短期目标型关系是指企业和供应商之间是交易关系，即一般的买卖关系，双方的交易只停留在短期的供货合同上。企业更多地考虑如何谈判、如何提高议价能力，从而在谈判中占据优势地位；供应商则根据合同条款提供标准化的产品或服务，维护自己企业的信誉。

一旦交易完成，供需双方的关系即终止。双方之间的联系只局限于企业的采购人员和供应商的销售人员之间，其他人员一般不会参与，双方也很少有业务活动。

2）长期目标型

长期目标型关系是指企业与供应商保持长期的关系，双方会为了共同的利益而改进各自的工作，并以此为基础建立起超越买卖关系的合作，即建立合作伙伴关系，双方从长远利益出发，相互配合，共同降低成本，共同提高竞争力。

双方合作的范围遍及双方企业内部的多个部门。例如，企业对供应商提出新的技术要求，而供应商目前还不具备这个能力，在此种情况下，企业有可能对供应商提供技术上和资金上的支持。当然，供应商的技术创新也会给企业的产品改进提供契机。

3）渗透型

渗透型关系是在长期目标型关系的基础上建立起来的，其主要特征是把对方看成自己企业的一部分。为了积极参与对方的运营活动，企业与供应商会在产权上采取一些措施，如相互投资、参股等，以确保双方利益的共享与一致性。

与此同时，双方在组织上也会采取相应的措施，如双方派人参与对方的有关业务。这样做，供应商可以了解自家产品在采购企业中所起的作用，便于发现改进的方向；而企业也可以了解供应商是如何生产与制造产品的，并提出可行的改善建议。

4）联盟型

联盟型关系是指企业与供应商之间的关系是一种结盟关系。双方为了共同的市场利益而结成联盟，彼此建立了一种长期依存的关系。其主要特征是企业与供应商之间的关系要服从供应链管理。

在此种合作关系下，企业要在更长的纵向链条上管理与供应商之间的关系。双方维持关系的难度变大。

5）纵向集成型

纵向集成型关系是最为复杂的类型，也是合作最为密切的类型，即把供应链上的各节点企业整合起来，构筑一个完整的供应链体系。

在此种合作关系下，各节点企业都要充分了解供应链的目标、要求，在充分掌握信息的条件下，自觉做出有利于供应链整体利益的决策。

确定与供应商的合作关系，对评估经营机会及促进企业发展具有重要意义。企业需要衡量供应商对于企业的重要程度，确定供应商应承担的角色，并选择不同的关系管理模式。

2.从产品层面确定合作深度

生产制造企业在分析所采购零部件与供应商关系时，可从产品标准化、技术专有性及工艺要求三个方面确定供应商的重要程度。评估供应商重要性的因素如表2-12所示。

企业可以通过综合考虑上述几个因素来界定供应商的重要性。比较简单的做法是依据80/20法则将供应商分成普通供应商和重点供应商，即将占有80%的采购金额的20%的供应商划为重点供应商，而将其余只占20%的采购金额的80%的供应商划分为普通供应商。企业对重点供应商投入80%的时间和精力进行管理，对普通供应商则只需投入20%的时间跟踪其交货等。

3.根据供应商类型确定合作深度

企业应依据供应商关系对供应商进行分类，以确定双方的合作深度，如表2-13所示。

第一个层次的供应商与企业之间为已认可的关系，因采购价值低，供应商对企业显得不是很重要。对这一层次的供应商的管理，企业只需通过询价、比价，选择价格低的采购渠道买进现货即可。

第二个层次的供应商与企业之间为需持续接触的关系。由于供应商供应的产品受供求关系影响大，因此企业与其签订长期采购合同的风险较大。对这一层次的供应商的管理，企业通过供应商评审，建立潜在合格供应商档案，适时通过招标采购的方式选择合适的供应商。

第三个层次的供应商与企业之间为运作相互联系的关系，其特征是公开、互相信赖，可从阶段性合作向长期合作发展。这一层次的供应商一旦被选定，双方会以坦诚的态度在合作过程中降低成本。但这类供应商并不唯一，企业应有替代供应商可供选择。

第四个层次的供应商与企业之间为优势互补的关系，双方处于一种专业配套的长期合作关系中，其重要特征是双方都力求强化合作。对于这一层次的供应商的管理，企业可通过合同等方式将关系长期固定下来。

第五个层次的供应商与企业之间为战略合作伙伴关系。这种关系意味着双方有着共同的目标，双方都期望通过把“蛋糕”做大而获得双赢。在这种关系下，双方会为了长期的合作而不断地优化协作。

四、建立战略合作伙伴关系

与供应商建立战略合作伙伴关系，已经成为许多企业获取信息、资源等的主要手段，也是实现双赢的商业策略。双赢对企业和供应商的表现是不同的，具体如图2-10所示。

企业与供应商之间建立战略合作伙伴关系的基础是相互信任，在这一基础上，双方为共同的目标而建立一种长期的合作关系，从而使双方利益最大化。

思科于1984年12月在美国成立，是全球领先的互联网设备供应商。1986年，思科第一台多协议路由器面市；1993年，由1000台思科路由器连成的互联网络面市。

如今，思科已经成为全球网络和通信领域公认的领先企业，其提供的解决方案构成了世界各地成千上万的大学、企业和政府部门的信息通信基础设施，用户遍及电信、金融、制造、物流、零售等行业，以及政府部门和教育科研机构等。

思科为何能如此快速地发展呢？这与思科建立、维护和完善、发展供应商关系是分不开的。思科全球管理副总裁对思科战略合作伙伴关系做了比较全面的概述。

（1）思科将保护供应商关系作为自己的义务。必要时，思科还会对其战略伙伴型供应商进行适当的投资，用自己充分的现金资产缓和供应商的某些风险。例如，思科会设定积极的支付条款，以便对供应商的现金流有所帮助，使供应商消除资金的后顾之忧，而专心于产品质量稳定性和交货及时性。

（2）思科与战略伙伴型供应商关系密切，以确保供应商能够满足企业需要。即使供应商一时没能达到要求的速度，企业依然可以向供应商转让知识资本，以达到信息共享。

（3）思科在人力资本和信息系统方面进行大幅度投资，以保证与供应商的共同进度。例如，向供应商询问实际的交货提前期，以便更有效地制订计划。供应商必须知道如何在不确定中做出预测，并能对苛刻的交货提前期应对自如。

若某项采购业务取消，思科则会迅速寻找另一个项目交给该供应商，使其不至于有过多的损失。

（4）在维护与战略伙伴型供应商关系方面，思科制定出合适的标杆，当发现原有供应商已没有竞争力时，思科会如实地把实情告诉该供应商，避免将原有供应商置于竞争性投标的尴尬境地。

（5）思科利用技术路径图鼓励供应商参与新品研发，并将信息及技术与供应商一起分享。例如，向供应商公布思科的发展方向、技术革新，并鼓励供应商努力调整自身以顺应新技术的变化。

思科通过获取外部战略资源，即战略伙伴型供应商，增强了自己的竞争力，使供需双方保持目标及运作方式一致，相互依存，共同发展，实现双赢。

我们大体上可总结出建立、维护、发展与供应商战略合作伙伴关系的方法，如表2-14所示。

企业与供应商建立战略合作伙伴关系，是一个长期的过程，在这个过程中，需要双方共同努力和维护。 G7GOBRnwTHMG8txuGrd0U+fvXbuNYe60nyWXtFUaoi/leRIgBRUdGReTGZD1nLd9