购买
下载掌阅APP,畅读海量书库
立即打开
畅读海量书库
扫码下载掌阅APP

第三节
第三代管理学体系:知识管理

第一代和第二代管理学体系都是工业经济时代的产物,其根本不足是对创新的忽视,以及对核心能力、知识管理、智力资本等概念的漠视。面对大数据、互联网、人工智能、生命科技和新能源等的科技挑战,面对知识经济、共享经济的新诉求,今天的组织面临新的挑战。

在知识经济时代,知识型员工具有更高的素质,他们有自我管理与激励的意识和能力,过分严格的控制不仅显得多余,而且会约束员工的主观能动性。同时,知识型员工具有很强的创造力,严格控制将会阻塞他们对组织的创造性意见。与体力型劳动相比,知识型劳动是看不见、摸不着的,其劳动强度和质量在很大程度上取决于人的自觉性和责任感。尤其是创造性的脑力劳动,其目标确定、进度控制都比体力型劳动困难,是管理者遇到的新难题。严格管理、加强监督的外部控制方法对工业经济时代的体力型员工是卓有成效的,但是对知识型员工不再适用,反而可能阻碍知识型员工的创造力。加之,组织的外部环境发生了翻天覆地的变化。因此,第三代管理学体系随之产生。

一、彼得·德鲁克

1954年,彼得·德鲁克(Peter Drucker)提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives,简称MBO),它是德鲁克所发明的最重要、最有影响力的概念,并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

20世纪60年代初,彼得·德鲁克提出了知识工作者和知识管理的概念。在知识型社会,最基本的经济资源不再是资本、自然资源和劳动力,而是知识。知识工作者将发挥越来越重要的作用,每位知识工作者都是一位管理者。控制是第一代(哈罗德·孔茨)和第二代(斯蒂芬·P.罗宾斯)管理学体系中最关键的职能之一。在科学管理思想中,员工被视为“经济人”——活的机器,强调要对员工进行严格控制,使员工尽最大可能为企业运营服务。到了行为科学时代,虽然管理学者和实践者开始认识到员工的社会性,但是仍然强调要对员工进行“控制”。这似乎难以适应知识社会的要求:一方面,知识型员工不愿被严格控制,充满了对自由的向往;另一方面,知识社会要求组织必须充分利用全体员工的智慧,而严格控制可能扼杀基层员工的创造力。

德鲁克认为,经理人是企业中最昂贵的资源,而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入,但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。经理人的人数必将不断增加;培养一位经理人所需的投资也将不断增加。与此同时,企业对其经理人的要求也将不断提高。企业的目标能否达到,不仅取决于经理人管理的好坏,也取决于如何管理经理人。企业员工的态度所反映的,首先是其管理层的态度。企业员工的态度,正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效,在很大程度上取决于他被管理的方式。

3M公司之所以有很强的持续创新能力,就是因为它给员工以足够的时间(工作时间的15%)和空间进行自由创造,而不施加任何控制。在知识经济时代,创新将成为组织实现可持续发展的新方向。然而,在经典管理学体系的指引下,管理者在追求效率的同时,已经在无形中扼杀了员工的创造力和企业的创新能力。创新需要的是自由、宽容和民主,需要不受干扰的时间、自由和思想驰骋。

在知识经济时代,企业应给予知识型员工足够的机会以进行自我管理。管理者的角色应更多地转向领导者,更多的组织成员需要的是“胆大包天的目标”“教派般的文化”和“母亲般的关爱”。唯有如此,组织才能不断迸发创新的活力。面对知识经济时代的特征,管理范式应该实现从强调运营到强调创新、从封闭到开放、从聚焦控制到聚焦赋能、从关注资源到关注知识、从经济导向到关爱导向的转变和新管理范式的更迭。外部管控虽有利于组织效率的提升,但其是以牺牲创造力为代价;自我管理虽有利于保持组织成员的创造力,但可能使组织整体效率低下。因此,组织要实现自我管理与外部管控的平衡(见图1-3),形成“价值网”和“生态系统”,进而实现竞争优势的迭代。

图1-3 自我管理与外部管控

资料来源:陈劲.管理学.北京:中国人民大学出版社,2010。

随着社会的进步和科学技术创新的不断涌现,知识与创新将成为组织发展的核心和重点,创造新的知识和实现新的创新与突破是管理者的主要任务。在这种情景下,管理者应更多地在组织内外表达“爱”,以追求“愿景”为组织管理的出发点,追求组织的伦理化生存与发展,以“信任与协同”为原则进一步开放组织边界,以更和谐、更经济、更环保的方式获取资源,以“善良、仁爱和慈悲”逐渐递进的方式对待员工,进一步激发员工的创造力、创新能力和创业精神。

管理学大师彼得·德鲁克是第三代管理学体系的鼻祖。他指出,我们正在进入知识型社会,管理学也应随之进行变革。德鲁克认为,在知识型社会中,最基本的经济资源不再是资本、自然资源和劳动力,而应是知识。彼得·德鲁克为我们打开了通向第三代管理学体系的大门,但是他的思想并没有被系统地整理。

二、野中郁次郎

日本的野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)教授进一步发展了面向知识人的管理体系,野中郁次郎有“知识创造理论之父”和“知识管理的拓荒者”之称,在《创造知识的企业》一书中,他提出了知识创造理论,以知识创造能力来诠释日本企业的成功。此书是该领域的经典之作,于1996年被美国出版商协会选入“年度最佳管理类书籍”。野中郁次郎通过对索尼、松下、本田、佳能、日本电气和富士复印机等日本公司的创新案例研究,将其归结为组织的知识创造能力——能“有组织地”充分调动蕴藏在员工内心深处的个人知识。

野中郁次郎认为,建立在西方传统哲学基础上的组织理论可以被归结为笛卡儿式科学思维的产物,如泰勒的科学管理理论就是立足于用“科学”代替“经验常识”,西蒙的信息处理范式受到计算机和认知科学发展的影响,过分强调人类推理和组织决策过程的逻辑方面。他觉得在这种科学理性视野下的组织,本质上是没有知识创造能力的“刺激—反应”式机器。他认为,企业并不是机械地处理来自周围环境中的信息,而是有意识地创造信息。在研究中,野中郁次郎发觉,现有的信息处理理论不足以解释企业的创新行为。因为除了信息处理,创新过程还包括知识的取得、创造、运用与保存等多项内容。更重要的是,野中郁次郎通过对许多创新者进行访谈发现,创新通常来自创新者个人的信念,这些信念通俗地讲就是他们对世界的看法,学界称之为心智模式。

他系统地论述了隐性知识与显性知识的区别,提供了一种利用知识创新的有效途径。在《创造知识的企业》一书中,野中郁次郎从竞争的角度对企业创造知识提出了许多建设性构想。他认为,知识管理很重要的一个目标就是将隐性知识显性化,即知识管理不仅仅是对客观信息进行简单的“加工处理”,更要发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感。野中郁次郎构建了知识创新的SECI模型(见图1-4)——社会化(socialization)、外部化(externalization)、整合化(combination)和内部化(internalization)。

图1-4 野中郁次郎知识创新的SECI模型

资料来源:野中郁次郎,竹内弘高.拥有智慧的企业:企业持续创新之道[M].陈劲,降智勇,译.北京:人民邮电出版社.2021.

野中郁次郎以SECI模型为中心,将主观与客观、隐性知识与显性知识、直接经验与逻辑分析有机结合起来,形成了一系列知识管理领域的经典之作。他的知识创造理论强调“人是最重要的资产,知识是企业的战略性资产”。野中郁次郎认为,组织的知识创造能力能“有组织地”充分调动蕴藏在员工内心深处的个人知识。随着大数据和物联网技术的发展,企业根本的资源特征从传统的物质资源走向无形的或者是有形的知识资源,需要更多地关注知识创造的过程。他进一步将主观与客观、隐性知识与显性知识、直接经验与逻辑分析结合在一起,构建新型知识管理思想,从而助力企业超越知识形成智慧,成为“拥有智慧的企业”。

野中郁次郎认为,“西方学者之所以不愿研究知识创新,一个重要原因是他们理所当然地把组织看成是一个‘信息处理’的机器,从泰勒到西蒙,这个观点深深地植根于西方管理的传统体系中 ”。

而野中郁次郎认为企业是知识创造的平台。“在一个只有不确定性能确定的经济环境中,持续竞争优势的一个确定性来源是知识。”野中郁次郎构建的“承上启下”的组织模式,从理论上阐释了企业中层管理人员的实践智慧在知识创造中的作用,而“超文本”组织结构则体现了东西方管理智慧的有机结合。他的知识创造理论强调“人是最重要的资产,知识是企业的战略性资产”,并以“以人为本”统领现代组织管理理论。

在物联网时代推进管理变革的过程中,我们应当关注知识人的视野,对企业管理的哲学、风格、制度等做出更大的转变。首先,减少“控制”的思想,倡导“支持与关爱”的模式。管理者应该更多地关心、激励员工,创造适合的环境和条件,开发和利用员工的潜质和创造力,使其实现自身的尊严和价值,进而帮助和引导员工实现自我管理。这种管理模式还蕴藏着另一个重要理念——无论成功或失败,皆有再挑战和激发勇气的精神,这是新时代企业管理的重心。

三、彼得·圣吉

彼得·圣吉(Peter Senge)是美国麻省理工学院斯隆管理学院资深教授,国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。彼得·圣吉一直致力于发展一种人类梦寐以求的组织蓝图——人们得以由工作得出生命的意义、实现共同愿望。他将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏相融合,吸收东西方文化的精髓,发展出了影响世界的“学习型组织”理论。

学习型组织理论认为,要想在新的经济背景下实现持续发展,组织必须增强其整体能力、提高整体素质,设法使所有组织成员全心投入并不断学习,即建立学习型组织。 学习型组织需要完成“五项修炼”——自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习以及系统思考。一个组织要有长期竞争力,关键在于他们要有比竞争对手更快更好的学习力。而学习型组织,便是让组织内每个人都充满学习的热情与能力,在合作的过程中不断互相启发;同时,这个组织在创新与试错的过程中又能够不断自我成长与进化。

20世纪90年代中后期,托马斯·达文波特(Thomas Davenport)教授在知识管理实践和知识管理系统方面也做出了开创性工作,提出了知识管理的两阶段论和知识管理模型。

自1911年科学管理理论诞生至今,管理学实现了飞跃式发展,从“经济人”“社会人”到“知识人”,管理学的思想和体系日臻完善。作为一个独立而重要的学科,管理学受到了学术界、商业界及社会的更多关注。数字经济的发展倒逼中国企业的转型和管理范式的变革,第四次工业革命和万物互联时代的到来对企业管理提出了全新的要求。在从互联网时代到物联网时代的演化过程中,我们需要关注指数性组织、网络定律、区块链等一系列新的理念对管理对象、管理主体、管理边界、管理领域、管理模式、管理机制和管理过程的全方位颠覆和重塑。中国各类组织存在的管理问题,一是组织效率不高,二是变革与创新不足。新一代管理学体系必须接受这种二元挑战。充分吸收前两代管理学体系在效率与控制方面的成功经验,积极探讨知识与创新在组织管理中的重要作用。复杂科学管理提出以整合论为核心的五个基本理论,即整合论、整体观、新资源观论、互动论、无序—有序论,为企业管理体系的优化提供了崭新的视野,以及新的发展路径。 /pMS3o5F3Dnsi++L8wbD5wQONnwnePRQ+scArKkL2rl631KxzuQD3ikFYpbI6iI4

点击中间区域
呼出菜单
上一章
目录
下一章
×

打开