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电子商务供应链管理主要强调以客户为中心，致力于为客户提供优质的产品和服务。基于这种思想，很多高效的供应链管理策略，如快速反应，有效客户反应，协同计划、预测及补货，企业资源计划，以及价值链分析等，都会对电子商务供应链的发展起到巨大的推动作用。下面将对这几种策略进行介绍。
什么是QR
快速反应（Quick Response，QR）是一种对消费者需求做出快速反应的供应链管理策略。该策略从美国纺织服装业中发展起来，其核心观点是：在供应链中，为实现共同目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用 EDI 等信息技术进行销售时点的信息、订货信息等交换，用高频率、小批量的配送方式连续补充产品，以缩短交货周期、减少库存、提高客户服务水平、对消费者需求做出快速反应，从而最大限度地提高供应链管理运作效率。物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备“产品”，而是准备了各种“要素”，在获知消费者要求后，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。
《物流术语》（GB/T 18354—2021）对QR的定义：供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用电子数据交换（EDI）等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小批量配送方式补货，以实现缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。
随着电子商务的迅猛发展，快递业也迎来了春天。但是快递业在高速发展的过程中也出现了一些问题，如服务差、速度慢、成本高、响应慢等。2012年“双11”期间，快递企业经受着“爆仓”考验，“快递变慢递”现象比比皆是。到了2021年的“双11”，天猫成交额已经达到4982亿元，同时服务水平和快递速度都得到了极大改善，大部分包裹都能在3~5天送达。
请你结合所学知识，查阅相关资料，分析参与2021年“双11”的电子商务供应链企业是如何解决上述问题的。
什么是ECR
有效客户反应（Efficient Customer Response，ECR）是指为了尽可能满足客户需求，以提高产品供应效率为目标，广泛应用信息技术和沟通工具，在制造商、批发商、零售商相互协作的基础上形成的一种供应链管理策略。
ECR 的最终目标是建立一个反应能力强、以客户需求为基础的供应链系统，使零售商和供应商以建立业务伙伴关系的方式合作，提高整个供应链的运作效率，为客户提供更好的服务。其基本理念如下。
（1）形成需求拉动和连续同步的产品供应链。需求拉动和连续同步的产品供应链的形成有利于企业对市场信息快速做出反应，降低库存成本，缩短交货周期。
（2）消除产品供应链上存在的各种浪费。ECR认为，凡是对客户没有附加价值的环节都必须从供应通道上去除，以创造最佳效益。
（3）不断完善组织框架、物流技术、营销和质量管理。ECR要求供应链上的企业广泛合作，以促进资源的整合和产业的重组，包括组织框架、物流技术、营销和质量管理方面的整合。这种整合是一个渐进的过程，整合后的新型企业能够更加有效地获取规模经济、范围经济的效益，并以更高效的形式运行。
《物流术语》（GB/T 18354—2021）对 ECR 的定义：以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理策略。
在2021年举行的第十八届中国ECR大会上，宝洁大中华区供应链总裁陈宇发表了题为“创新·协同·可持续”的主题演讲。讲述宝洁如何通过三大供应链策略，突破传统供应链响应速度局限和成本瓶颈，为新零售时代提供更高效、更灵活、更智能、更环保的供应链前沿解决方案，为客户提供更优质的消费体验。陈宇提到，第一，宝洁在进一步加速智能化、自动化过程，利用工业4.0的科技来提高智能化水平，提高生产效率；第二，宝洁把产品定制化、差异化转化成供应链的一种核心能力，利用柔性快速定制能力，高效响应客户的需求。
随着消费需求的日益增长，在每天有海量订单、千种场景的新零售环境下，宝洁通过数字孪生技术，结合供应链不同端的数据进行数据建模和解决方案模拟仿真，不断为客户提供较优的供应链方案。
当今世界，激烈的市场竞争和快速多变的市场需求使企业面临着来自交货期、产品质量、成本和服务水平等多方面的压力，促使供应商、制造商、分销商和零售商走向合作。因此，供应链作为一个由供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户组成的功能网链结构，成为学术界和企业界研究的热点。但供应链是错综复杂的，供应链的业务活动不仅要跨越供应链通道的范畴，还要跨越功能、文化和人员的范畴。企业在努力减少成本、提高效率和获得竞争优势的过程中，不得不重新构思、重新定义和重新建立供应链合作伙伴关系和模式。为了建立新型合作伙伴关系，一种面向供应链的管理策略——协同计划、预测及补货（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）应运而生，并逐渐成为供应链管理领域的研究热点。
CPFR源于沃尔玛提出的协同预测和补货（Collaborative Forecast and Replenishment，CFAR），是指零售企业与生产企业利用互联网共同做出预测，并在此基础上实行连续补货。后来，在沃尔玛的不断推动下，基于信息共享的CFAR逐渐向CPFR发展。CPFR在CFAR实行共同预测和补货的基础上，进一步推动计划的制订，即不仅让合作企业实行共同预测和补货，同时将原属于各企业内部事务的计划制订工作（如制订生产计划、库存计划、配送计划、销售计划等）交由供应链上各企业共同完成。
CPFR的实施分为3个阶段，分别是协同计划、协同预测和协同补货。
阶段1：协同计划。供应商和需求方需要建立战略合作关系，就各自对联合供应链管理的期望值以及为保证成功所需的行动、资源、保密协议、信息共享权限等因素进行磋商，允许对方着眼于自己的销售、生产等活动，以发现趋势、记录变化、分析影响及提供QR的最新相关信息，并明确规定双方的职责和绩效评价的方法。
阶段2：协同预测。供应商和需求方需要进行两个方面的预测：销售预测和订单预测。销售预测是基于以往的销售数据进行的，通常由需求方生成最初的销售预测报告，并将其传递给供应商进行协商。达成一致意见后，该销售预测报告便成为进行订单预测的基础。订单预测需要充分考虑供应方的约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等，这些约束条件需要供应链双方加以协商解决。
阶段3：协同补货。供应商做出供应承诺即代表双方都认可订单预测的结果，从而形成最终的订单。生成订单的指令根据双方事先达成的协议和权限，可能由供应商发出，传递给需求方供其确认生效；也可能由需求方发出，直接传递给供应商生效。
什么是ERP
企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP），又称企业资源规划，由美国著名管理咨询企业Gartner Group Inc.于1990年提出，最初被定义为应用软件，后迅速被全世界商业企业接受，现已经发展成为供应链管理理论之一。简单来说，ERP就是在制造资源计划的基础上，通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现按用户需求进行经营管理的一种管理方法。
在电子商务时代，企业仅靠自身的资源是不可能有效参与市场竞争的，还必须把经营过程中的有关各方，如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入供应链，才能有效地安排供、产、销活动，满足自身利用一切资源快速、高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链与另一个企业的供应链之间的竞争。ERP实现了对整个供应链的管理，适应了企业在电子商务时代参与市场竞争的需要。
实施ERP的企业将重新定义各项业务及其相互关系，在管理和组织上采取更加灵活的方式，对电子商务供应链上供需关系的变动（包括法规、标准和技术发展造成的变动），同步、敏捷、实时地做出响应，在准确、及时、完整掌握信息的基础上做出正确决策，能动地采取措施。
ERP在电子商务供应链管理中的应用主要包括在线订货、经销商库存管理、在线退货和在线对账。
（1）在线订货。企业通过ERP系统将产品目录及价格发布到在线订货平台上，经销商通过在线订货平台直接订货并跟踪订单后续处理状态，通过可视化订货处理过程，实现购销双方订货业务协同，提高订货处理效率及数据准确性。企业接收经销商提交的订单，依据价格政策、信用政策、库存情况对订单进行审核确认，并完成后续的发货及结算。
（2）经销商库存管理。ERP系统在经销商网上确认收货后，自动增加经销商库存，减少信息的重复录入，提升经销商数据的及时性和准确性。ERP系统会提醒经销商定期维护出库信息，帮助经销商和企业掌握准确的渠道库存信息，消除牛鞭效应，辅助企业进行业务决策。
（3）在线退货。企业通过在线订货平台，接收经销商提交的退货申请，依据销售政策、退货类型等对申请进行审核确认。经销商通过在线订货平台实时查看退货申请的审批状态，帮助企业提高退货处理效率。
（4）在线对账。企业定期通过ERP系统自动生成对账单，并将对账单批量发到网上。经销商上网即可查看和确认对账单，帮助企业提高对账效率，减少分歧，促进资金的良性循环。
什么是VCA
价值链分析（Value Chain Analysis，VCA）是由美国哈佛商学院战略学家迈克尔·波特提出的一种企业价值分析方法。图1-3所示为波特价值链分析示意图。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及购进、生产、物流输出、销售、售后服务。支持性活动涉及企业的基础建设（财务、计划等）、人力资源管理、技术研发和采购。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链分析来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成或巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或共用价值链所带来的最优化效益。
图1-3 波特价值链分析示意图
价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。这也促使价值链中的作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间形成了相互依赖关系，进而影响价值链的绩效。因此，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各企业的作业效率和绩效非常重要。
企业的完整价值链是一个跨越企业边界的供应链中各节点企业所有相关作业的组合。完整价值链分析就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值链分析。