前言

华为供应链翻越“大山”的“梯子”是IBM（International Business Machines，国际商业机器）公司等西方公司给予的。

20多年前，华为向IBM拜师，通过虚心学习与苦练，终于建立起一套与全球体系全面接轨的供应链管理制度与流程。在2008年欢送IBM顾问的晚宴上，华为的一位管理者十分感慨地说：“虽然对IBM而言，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。”

如今，当我们以历史的眼光再来看华为供应链的管理实践时会发现，华为供应链的优秀并不是没有道理的。

自华为被纳入“实体清单”后，部分原材料和配件处于“断供”状态。在这一环境下，不少人担心华为从此一蹶不振。然而，华为发布的声明却透露出华为并未因突如其来的危机感到惊慌，而是将准备多年的“备胎”一夜转正，向外界展示了打不垮、拖不烂的供应链实力。

“21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”供应链专家马丁·克里斯托弗早在20世纪90年代就已给出了高屋建瓴、洞悉未来的展望。

如今，这一展望已然变成现实。

在充满挑战的不确定性时代，不少国际巨头轰然倒下，究其根本，与供应链存在密不可分的关系。越是复杂且高度全球化的供应链（如电子、汽车行业的供应链），所受到的冲击就越明显。

在这一趋势下，谁能在“史上最严重的”全球供应链危机中胜出，谁就能掌握核心竞争力。

幸运的是，华为做到了。

华为实行订单履行管理，通过统筹和订单承诺，做到了“一诺千金”。One Plan体系的创新，拉通了各环节（生产计划、物料计划等）管理，形成了“由远及近”的计划体系，提升了计划的准确性、管理的一致性。在战略采购时代，华为与核心供应商共同打造新型战略合作关系，致力于开拓更多的竞争资源。在制造方面，华为提出“精益生产是基础，智能制造是方向，精密制造是高地”的口号，已然成为业界标杆。而智慧物流的加持，更是让整个华为供应链变得敏捷、迅速，提升了华为供应链的交付水平。

处于发展迅速、波动剧烈的通信行业，作为世界500强之一的华为是如何构建这条价值链，形成客户、企业、员工、供应链的“利益互赢共同体”的呢？

基于对该问题的思考，早前笔者撰写了《供应铁军》一书。在该书中，笔者从供应链的角度介绍了华为的变革、模式和方法。然而，因篇幅有限，不少“沧海遗珠”式的关键节点没有在该书中展现出来。

抱着这份遗憾，笔者决定再撰写一本书，用通俗易懂的文字、趣味十足的故事，将华为供应链管理实践之路完整地呈现在读者面前。

于是，便有了本书的诞生。

作为一名华为供应链管理经验的传播者，笔者希望本书更具普适性。因此，在语言风格上，本书更具有“趣味”，以期让不具备供应链领域知识的“小白”也能从中获得感悟。

同时，本书逻辑严谨，笔者根据自己多年以来的亲身经历，描述了华为供应链的过去、现在和未来，能给予读者不同角度的启迪。

相信在阅读此书时，你能听到采购、物流中的热闹与嘈杂，看到生产制造从粗犷到细致的转变，更能见证华为交付体系的涓涓细流快速而有序地汇入海洋。

笔者希望本书能成为广大企业家、管理者、供应链从业人员一路前进的良师益友，成为提升企业供应链管理能力的常读常新的“管理读本”，成为解决企业供应链实际难题的“百科全书”。

当你翻阅本书，了解了华为供应链30多年的管理实践过程后，就会惊喜地发现：这是一支从粗放模式起步，快速迭代后形成的强大团队。这背后的所有艰苦，都被华为人自我批评的创新精神和百炼成钢的职业精神所克服。

“黄尘清水三山下，更变千年如走马”。华为供应链用了30多年时间逐步实现追赶前行、浴火重生、高歌猛进、构建具有自身特色的管理体系。

未来，做全球消费者最信赖的供应链，华为供应链使命必达。

华为供应链变革进程

注：①ISC, Integrated Supply Chain，即集成供应链。

②GSC, Global Supply Chain，即全球供应链。

③GSN, Global Supply Network，即全球供应网络。

④APS, Advanced Planning and Scheduling即高级设计与排程，是一种企业管理软件。

⑤ERP, Enterprise Resources Plan，即企业资源管理。

⑥HUB，即仓储物流中心，它是物流公司内部运营操作而不对外开放的一个功能性操作中心。

⑦EMS, Electronic Manufacturing Services，即电子制造服务。