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面对客户需求变化等各项挑战，以及企业内部运营的各种困难，制造型企业需要下定决心，从生产计划的合理制订和生产现场的有效管控方面进行全面、系统的改进。在推行这些改进工作时，制造型企业一定要了解和掌握生产计划的制订和管理的内在原理和逻辑，这样才能使后续的改进工作事半功倍。在这些规律中，需要重点关注的就是产销之间的关系。
生产计划的制订和管理需要关注的首要关系就是产销关系。按照客户的需求，合理、高效地组织生产资源，安全、保质保量地交付产品是制造型企业运营管理的终极目标。关于产销关系是怎样的，它如何影响企业目标的实现，请看图1-1中的产销关系分析。
图1-1 产销关系分析
在图1-1中，制造型企业的产品生产时间是零部件车间的制作时间与总装配车间的组装时间之和，我们将其统称为生产提前期。零部件车间和总装配车间对于其所需的原材料，要由客户发出采购订单，再请企业的供应商组织生产，然后送达企业仓库，以保证生产线的正常使用，这个外购业务时间被定义为原材料的采购提前期。采购提前期与生产提前期之和就是企业的累计提前期。从客户发出订单的时点到制造型企业交货时点，这段时间被定义为交货提前期。
根据客户要求的交货提前期的长短不同，企业可以将客户分为四种类型。
A类客户给企业留的时间比较宽裕，企业原材料的采购提前期和生产提前期都可以满足。对于这类客户，制造型企业是非常喜欢的。因为客户要求的交货提前期足够长，所以企业在制订原材料采购计划、组织内部零部件和总装配车间的生产计划时就会比较从容。企业可以一边发出采购需求计划给供应商，请供应商提前做好策划和准备，但是不要立即投产；一边按照生产计划进行零部件和总装配车间的生产准备工作；同时和客户随时保持联系，及时了解客户的需求变化，然后决定是否进行调整及如何调整。当采购提前期的启动时点到达时，最后一次与客户进行需求确认，如果有变化还可以进行调整；如果没有变化，后续就要求供应商按照原材料采购计划开始生产和交货，零部件和总装配车间按照生产计划正常进行生产，在客户要求的交货时点，保质保量地完成客户订单。
在这种产销关系中，原材料仓库不用提前备库存，现场的在制品数量也很少，生产组织较顺畅，现场缺料、等待等异常情况较少发生，生产效率较高，成本也较低。同时，准时交付的服务水平较高，客户满意度也较高，是一个比较完美的准时交付的服务关系。
B类客户给企业留的原材料采购提前期不足，企业为了保证准时交付，只能提前预测客户会需要什么产品，制订销售计划，然后根据销售计划制订主生产计划，根据主生产计划制订采购计划，安排供应商提前生产，在原材料仓库中提前备好库存。在得到客户的实际订单后，按照产能合理制订零部件和总装配车间的生产计划，遵照生产计划组织生产和交付，保证完成生产任务。
在这种产销关系中，仓库会储备原材料，从而占用资金和仓库面积，原材料产生的各种库存成本会上升。如果根据预测准备的原材料的种类和数量符合要求，生产车间可以按照生产计划正常安排生产，生产现场的在制品数量不多，生产组织工作基本正常，生产效率有所保证，那么准时交付应该可以达成，客户满意度会较高；如果根据预测准备的原材料的种类和数量不符合要求，接到订单后没有适用的原材料，需要重新制订采购计划，那么不但外购时间没保证，实际业务延期，还会侵占零部件车间或者总装配车间正常的生产提前期。在这种情况下，对供应商追加下单，物料跟催，紧急调达，车间加班加点地赶工，各种异常情况频发，从而造成严重的计划调整等问题，生产效率会受到较大的影响，成本上升的同时还无法保证准时交付，整个生产运营工作容易陷入一片混乱。
C类客户给企业留的交货提前期更短，不但外购的时间不够，零部件车间的制作时间也不足。在这么短的时间内，企业要想保证准时交付，就需要提前预备原材料库存，同时还要根据预测提前准备半成品库存，等接到客户订单后，按照产能制订总装配车间的生产计划，按照生产计划组织总装配车间的生产工作，保证准时交付。
在这种产销关系中，原材料仓库和零部件车间都会提前准备库存，资金占用量会更大，仓库和零部件车间的场地会被大面积占用，各处的搬运情况会增多，搬运过程中的磕碰等质量问题也易发生，从而使库存成本更高。如果根据预测准备的原材料和半成品的种类和数量都符合要求，那么总装配车间可以按照生产计划正常组织生产，保证准时交付；如果根据预测准备的原材料和半成品的种类和数量产生偏差，那么就会使原材料仓库和零部件车间发生灾难，即客户不需要的物料在各处堆积如山，而客户需要的物料却没有库存。更大的挑战是，如果立即向供应商订货，那么外购时间和制作时间的滞后会对总装配车间的生产计划的执行造成很大的冲击，就算不计成本、加班加点地生产，也很难保证准时交付，从而导致客户满意度下降。
这种产销关系的不确定性大，采购计划和零部件车间的生产计划都是根据预测制订的，原材料和半成品库存都需要提前准备，各种库存损失成本很高，还有加班加点所造成的效率损失，最终能否准时交付不可控，客户的满意度会下降，所以这是一种比较脆弱的产销关系。
从D类客户要求的交货提前期可以看出，其根本就没考虑制造型企业的各种准备提前期，没有给企业留出必要的采购提前期和生产提前期，这是一种非常强势的合作关系。制造型企业为了能够满足这类客户的要求，只能根据预测提前生产出成品放在仓库里，当收到客户订单时，必须马上发货，这样才能保证准时交付。主生产计划、采购计划、各个生产制造部门的作业计划只能根据预测提前制订，原材料库存、半成品库存和成品库存均需要提前储备。
企业如果预测正确，当收到客户订单时，马上就可以用库存交货，实现准时交付，客户的满意度会非常高。但同时也在变相地鼓励客户在下次下订单时提出交期更短的要求，这对企业的采购和生产系统会产生更大的挑战和压力。
企业如果预测错误，就会带来灾难。堆积的库存会占用企业资金，而客户订单中的物料和产品却没有库存，而且这么短的交期要求，以企业目前的外购和制造能力完全无法做到，后果要么是失去客户，要么是和客户沟通协调，将订单延期处理，而即便客户同意，也会严重影响客户满意度，最终影响后续的合作。
综上所述，四种产销关系的运作方式各有不同，需要的资源和能力也千差万别，最终的结果也是各有千秋。表1-1是四种产销关系的分析汇总，供读者对比、学习。
表1-1 四种产销关系的分析汇总
从表1-1中可以看出，四种不同的产销运作方式所产生的不同的经营和管理结果，核心问题是制造型企业的生产提前期过长。制造型企业的生产提前期由哪些时间构成？如何改进才能够缩短生产提前期？这需要我们了解“利特尔法则”给我们的启示。
约翰·利特尔（John Little）是美国麻省理工学院斯隆管理学院（MIT Sloan School of Management）的教授﹐他提出和证明了“利特尔法则”。“利特尔法则”指出，生产提前期由产品的加工时间和制造过程中物料的排队等待时间构成。“利特尔法则”中生产提前期的计算公式如图1-2所示。
图1-2 “利特尔法则”中生产提前期的计算公式
缩短生产提前期的解决方案有两种：一种是提高生产能力，从而减少产品的加工时间；另一种是压缩生产现场的在制品数量，减少生产过程中在制品的数量，即物料的排队等待时间。减少产品的加工时间意味着需要增加投资，而受客户需求的限制，我们不可能在生产能力远远超过市场需求下还增加投资来缩短加工时间，所以通过投资来提高生产能力，从而缩短加工时间的方式是有限制的。减少生产过程中在制品排队等待的时间是随时可以进行的，故最有效地缩短生产提前期的方法就是通过减少在制品数量，即减少在制品排队等待的时间，从而缩短生产提前期，提升企业的生产制造体系的柔性和灵活性，从而更好地满足客户短交期频率变化的需要。