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现实中有很多平衡计分卡导入失败的案例，这些失败案例给予我们警示：准备阶段工作的好坏将直接影响后期平衡计分卡运行的成效。所以，千万不要认为在这个阶段工作上花费精力是一件不值得的事情，因为我们无法回避复杂的文化背景所带来的企业内部挑战。因此，在导入平衡计分卡工具之前，我们应当对其推进计划的每一个细节反复推敲，对团队成员进行认真安排，对每一次宣传与学习都要悉心组织，对相关资料认真收集与准备。
前期准备活动是以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理设计的第一个操作步骤，它按照一定的先后顺序开展，进一步又可细分为6个小的操作环节，如图2-1所示。
图2-1 前期准备活动的一般内容
如果你是令人尊敬的变革发起者，那么就需要一个好的书面建议来帮助你获得公司全体人员的共识。书面建议之所以十分重要，是因为你不能肯定公司所有人目前都和你一样能看得那么远。你所要做的是寻求好的方法来说服他们，尤其是公司的最高领导，只有让他意识到管理变革的意义，你才能在后面组建起一个具有强大推动能力的团队。
在前期准备活动中，你还要建立一个推进团队。这个推进团队一定要能保证对战略绩效管理系统建设具有强有力的推动力，只有当他们将战略绩效管理系统建立起来后，你才能解散这个临时团队，将日常运作监控与维护交给相对固定的部门或团队来执行。
在组建推进团队后，你和你的推进小组就要制订战略绩效管理系统变革的计划。该计划一般会制订得比较详细，计划中对每一个活动在什么时间完成，责任人是谁，产出的成果是什么等都应当有清楚的界定。
为了获得公司绩效管理系统的现状，你还有必要组织一次大面积的前期调查活动，最常规的调查手段是访谈和问卷调查，当然在后面的步骤中你还可以通过调阅资料来获得一些有关公司绩效管理系统的信息。
为了获得公司全体人员的支持、参与并帮助他们理解整个平衡计分卡与绩效管理系统的建设，你和推进小组还要做好宣传工作并组织相关人员（特别是公司中、高层的管理者）参加培训与学习。
在开始构建平衡计分卡与绩效管理系统之前，要收集相关信息以作为整合平衡计分卡体系的输入。这些信息资料既包括公司战略、财务、生产、质量等方面的信息，也包括公司所处行业外部环境等方面的信息。信息的来源包括公司内部及外部两个方面。