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以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理解决方案分为五个相互联系、相互影响的操作步骤。
“成功总是偏爱有准备的人”，前期准备是平衡计分卡实战推进的第一步。如果你已经有了良好的开始，那么恭喜你，你已经成功地走完了以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理实践道路的一半。
前期准备工作的主要活动内容有组建变革团队、编制变革计划、宣传与培训等。组建变革团队需要得到企业高层的充分授权，这样才能充分调动企业内部的资源来支持变革，比较理想的情况是让企业的高层直接参与组建变革团队。同时，变革团队中还必须包括战略规划和绩效管理设计的技术专家，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革有强大的推动力；编制变革计划的目的是明确战略绩效管理变革的推进时间表，对变革的每个步骤、需要配置的资源及期望的产出进行详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保变革工作有条不紊地进行；宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是通过宣传与培训向企业全体员工推介变革的重要意义，以获得企业全体员工的支持，它还有利于后期设计人员有针对性地展开设计工作。同时，还可以让企业的中层干部掌握战略绩效管理设计方法与操作技巧，以便在变革中获得他们的帮助。
平衡计分卡文件是通过“图、卡、表”来描述公司战略的，图是指战略地图，卡是平衡计分卡，表则是行动计划表，一般而言可以再细分为三个相互支持的操作步骤。
差距分析分为业绩差距与机会差距分析，是指对公司过往的经营业绩与机会自觉地定期回顾，以找到经营目标与实际的差距，并详尽地分析差距所形成的原因，为下一轮周期的战略修订与解码提供必要的依据。同时，我们还要进行战略环境扫描。首先，我们要对公司内部资源与能力进行定期自检，以找到公司内部资源与能力的优劣势。其次，我们还要对公司外部环境进行扫描分析，寻找外部环境的机遇与威胁。最后，我们要对公司内外部战略环境进行综合评估，通过对内部优劣势和外部机遇与威胁的组合分析以寻找公司战略的启示，把握公司未来战略的机会点。
在完成差距分析与环境扫描后就进入公司战略地图的开发阶段，该阶段也可以理解为将公司战略转化为公司战略图卡表的活动，因为战略地图本身就是简单、集成与有效的描述战略工具。在战略地图开发之前需要运用战略决策工具（如BCG、GE矩阵、利益相关者理论、市场细分、核心能力界定等）对战略进行年度的滚动修订，华为每年在9月30日之前完成该项工作，输出修订后的战略计划。在实践中，我们遗憾地发现一些咨询顾问开发战略地图时根本没有系统地开展前期战略分析，只是简单地和高层访谈后就“照葫芦画瓢”地“绘制”出战略地图，这种方法是不可取的，也是不负责任的。
公司战略地图开发出来后，我们需要将战略地图转化为对应的平衡计分卡行动计划表。图卡表可以与财务预算表等融入年度经营计划书中，作为年度经营计划书的一个组成部分发布出来。
完成公司战略图卡表后，我们同样还可以开发部门战略图卡表。
差距分析分为部门业绩差距分析、机会差距分析，是指对部门过往的KPI业绩与机会自觉地定期回顾，以找到经营目标与实际的差距，并详尽地分析差距所形成的原因，为第二年部门战略图卡表开发提供必要的依据。首先我们要对部门资源与能力进行自检以寻找优劣势。其次我们还要对部门外部环境进行扫描分析，寻找部门外部环境的机遇与威胁（如人力资源部门的人力资源外部环境等）。最后，我们要对部门内外部战略环境进行综合评估，通过组合分析以寻找部门战略启示。
在完成部门差距分析与环境扫描后就进入部门战略地图的开发阶段，该阶段包括设计部门“战略地图”、部门“平衡计分卡”及部门“行动计划表”，与公司层面原理一致。部门图卡表可以与部门财务预算表等融入部门年度经营计划书中，作为部门年度经营计划书的一个组成部分发布出来。
公司与部门的图卡表呈现的是组织绩效，而高管、部门经理与员工的平衡计分卡呈现的则是个人绩效。所谓组织绩效又称经营绩效，即公司绩效、部门绩效，在多元化集团公司则是集团绩效、子公司绩效、部门绩效，监控该绩效的职能部门一般是计划管理部门即企业经营计划的管理部门；而个人绩效则有财务部银行会计的绩效等，监控该绩效的职能部门一般是人力资源部门。两者虽然有区别但又有关联：个人绩效实施得好坏影响到部门乃至公司绩效的实现，而公司当期绩效的实现又影响到公司整体战略的实现。因此通常我们把个人绩效看成经营绩效的支持因素。
综上所述，该环节实际上是将组织绩效（图卡表文件）转化为个人绩效（高管、部门经理与员工个人业绩承诺书）的过程。
本步骤主要涉及两方面的重点工作：一是设计基于平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理的流程制度；二是平衡计分卡运行切换，流程管理制度融于平衡计分卡运行切换步骤中。
战略绩效管理流程制度设计的总体原则是“以流程为核心，制度与表单相配套”，它主要由三个方面的内容构成。
一是以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理流程。
二是以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理制度。
三是以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理表单。
上述三个方面的内容之间是相互联系、相互支持的：以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理运作是按照一定的流程规则来执行的，所以它是日常运作系统的核心；而制度与表单则能支持设定的运作流程，所以我们又将其称为战略绩效管理日常运作的支持性文件。与前文中设计部门战略图卡表环节相同的是，该步骤仍旧整合了平衡计分卡、目标管理、战略KPI、能力素质模型等操作方法，例如我们将目标管理的绩效循环纳入运作系统，保留计划、指导反馈、考核评价、激励回报四个环节的操作方法。同时，我们还可以将战略管控的流程与运作连接起来。
在平衡计分卡运行切换时要将设计的方案付诸实践，它是一个十分重要的推进环节。在该步骤中有以下几项活动应当特别注意。
战略绩效的设计方案确定后，最终需要通过实施才能发挥效果。而实施的好坏与实施人员对方案的学习、理解与消化程度有着最直接的关系，因为新的设计方案可能打破了公司原有的利益平衡，对每个人的思想观念及管理技能都提出新的要求。我们遇到过一些企业在进行管理变革时方案设计得很好，但是在推进中却忽视了方案的学习而导致方案实施的失败，因此组织设计方案学习在实施中是一项非常重要的活动。
在设计方案的组织学习中，公司中层经理的参与程度往往是最重要的。因为中层干部是公司的中流砥柱，在公司中起着承上启下的作用。也可以这样说，管理变革中每个环节的工作都和中层经理们的参与程度息息相关，因为战略绩效管理工具最终是要他们在日常的管理中操作、使用。根据我们的经验，一个公司中层经理能不能掌握平衡计分卡的基本理论原理、方法与工具的使用，往往是管理变革实施成功与否的关键！
所谓试运行是指对设计的方案进行“运行试验”。任何一个设计方案的好坏最终是需要通过运作来检验的，为了防范战略绩效管理变革所带来的风险，验证方案的可行性，发现设计方案可能存在的偏差，在完成设计方案的学习后，有必要进行设计方案的试运行。
一般情况下，平衡计分卡方案的试运行至少需要3个月甚至更长时间，其时间长短往往和推进的范围（例如中层以上岗位人员推进还是公司内部全员推进）有着最直接的关系。
在完成试运行后，需要对原设计方案的可行性进行全面评估，如有必要可以对原设计方案进行必要的修正与调整。事实上，修正与调整原设计方案就是调整在试运行阶段所发现的问题，因此该项工作一般在完成试运行后就可以开展。可以通过组织召开评估与修正会议的方式来完成该项工作。事先还可以运用调查问卷等工具广泛征求意见，收集公司内部的意见以发现试运行所暴露出的问题。