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在平衡计分卡获得管理成就的同时，部分主流的战略绩效管理工具［如利益相关者理论、经济增加值（Economic Value Added，EVA）、目标管理、KPI考核、OKR等］的推崇者与平衡计分卡的推崇者展开了理论交锋，互相质疑与批判。
质疑平衡计分卡的声音首先来自利益相关者理论推崇者。在了解利益相关者理论推崇者对平衡计分卡的批判与质疑之前，我们有必要先了解管理学发展史上关于企业目标研究的两个学派：新古典产权学派和利益相关者学派。
新古典产权学派认为，企业目标是追求财务业绩，强调股东价值最大化——企业的目标就是实现股东的价值，满足股东的投资期望，确保股东投资收益的最大化。与新古典产权学派对应的是利益相关者学派，他们主张企业的利益应当由那些能够影响企业目标实现的团体或个人分享，这些团体和个人包括出资者、债权人、员工、消费者、供应商、政府等，它强调利益相关者价值最大化（图1-3）。近年来，所谓的客户价值最大化、员工价值最大化等观点都属于利益相关者学派的理论延伸。
利益相关者理论的推崇者认为：“对于一家企业来说，实现长期生存与繁荣的最好途径是考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此，企业在设定自己的目标时，应该考虑那些对自己来说十分重要的其他利益相关者的需要。原因是其他利益相关者能够影响企业的组织业绩，对其发展有着十分强大的影响力。”
他们指出平衡计分卡四个维度的真实面目是：无论推崇平衡计分卡的组织与个人如何试图解释、变换平衡计分卡维度的作用和内涵，四个维度实际上是在关注股东、客户、员工三个与企业密切相关的利益相关者的需求。财务维度关注股东需求；客户维度关注企业客户需求；学习与成长维度则主要关注企业内部员工的需求；内部运营维度则体现企业的内部运营战略举措，它反映如何支持实现客户目标与财务目标。
图1-3 满足利益相关者需求——企业获得生存和发展的关键要素
揭示平衡计分卡四个维度“真实面目”的利益相关者理论推崇者进一步质疑平衡计分卡：“四个维度，够吗？无论现在还是未来，对于企业而言实现长期生存与繁荣的途径是考虑并满足所有重要利益相关者的需求。而一个企业如果仅仅关注两到三个利益相关者，仍旧不能实现长期生存与繁荣，因为处于不同行业中的企业、在同一行业中的不同企业甚至是在不同发展阶段的同一企业要关注的利益相关者是不一样的，从来就不存在放之四海而皆准的利益相关者标杆，因此平衡计分卡也不应当存在放之四海而皆准的所谓‘四个维度模板’，四个维度并不能完全、充分地描述、解释企业的战略。”
面对利益相关者理论推崇者的质疑，一些平衡计分卡的推崇者试图将供应商、政府、社区公众这些重要利益相关者纳入客户维度，但是利益相关者理论推崇者认为这种解释有牵强附会之嫌。卡普兰和诺顿在他们关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》中也阐述过他们对突破四个维度的认同，“四个维度足够了吗？平衡计分卡的四个维度在各种类别的公司和行业中的应用都被证明是有效的。但是这四个维度应当被看成样板，而不是紧身衣，没有数学定理规定这四个维度既是必要的，又是充分的……利益相关者的利益，只要对经营单位战略的成功是重要的，就可以被纳入平衡计分卡……”
由此，我们不难看出，人们对平衡计分卡的质疑从另一个方面推动了平衡计分卡的发展。随着工业经济时代的结束和知识经济时代的到来，从“一个利益相关者的利益最大化”到“多个利益相关者的利益最大化”也是中国企业管理必然的发展趋势。丢掉“紧身衣”的平衡计分卡体系不再局限于“四个维度，四个平衡”！
EVA是20世纪90年代末期在中国得到广泛传播的一种绩效评价方法，被《财富》杂志称为“当今最热门的财务观念，并将越来越热”。据说，可口可乐、西门子等世界500强企业均采用了EVA评价体系，并因此而取得了非凡的财务业绩。著名管理大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）曾经对EVA评价体系做出过非常肯定的评价：“……你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润，阿尔弗雷德·马歇尔（Alfred Marshall）早在1896年就说过这句话，我在1954年和1973年也这么说过，现在EVA这个理念终于得以系统化。”
经济增加值的计算公式是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值（图1-4）。与大多数其他绩效指标不同的是，EVA 考虑了产生企业利润的所有资金的成本。EVA的假设是，作为一个职业经理人，如果你经营的企业所创造的价值不能够抵冲资金成本的话，实际上你没有为股东创造任何价值。
图1-4 经济增加值计算公式
与平衡计分卡的发展相类似，EVA 理论经过不断发展已经不仅仅是一种公司绩效评价工具，更重要的是，它还是一个企业管理的架构，是经理人和员工薪酬的激励机制，是决策与战略评估、资金运用、兼并或出售定价的基础理论。
事实上，EVA遵循的基本原理是股东价值最大化，它倡导集中管理股东价值。一些EVA文章和专著与平衡计分卡针锋相对，“卡普兰和诺顿的目标是在平衡计分卡中通过多达二十几个与组织战略紧密相关的指标同时反映公司过去的和未来的预期表现，而这恰恰就是我对平衡计分卡的怀疑所在：平衡计分卡为了能使公司的战略有效实施，（强调）公司里的每个人必须明确理解自己需要做什么，其表现将如何衡量，对自己的奖惩将如何与衡量指标挂钩。但是，如同我们在前文中介绍的关于利益相关者的例子中所看到的，在没有一个整体的目标时，这种决策无法做出合理的选择（即明确自己需要做什么）”……
EVA的推崇者批判平衡计分卡的主要理由是：平衡计分卡试图通过二十几个与企业战略相关联的指标来衡量、管理企业的战略，但是这些指标却存在相互矛盾的地方，例如质量美誉度指标的要求和成本控制指标的要求相违背。同时，平衡计分卡没有提出一个能反映企业终极目的的战略指标，在这种情况下，运用平衡计分卡来管理战略将使企业无法在矛盾的指标中做出正确的战略决策，例如当追求质量和成本控制发生矛盾的时候企业将无法权衡哪个更重要。在对平衡计分卡进行批判的基础上，EVA的推崇者继续提出运用EVA衡量组织绩效的观点，他们认为EVA应当是一个企业所要追求的终极战略目标，平衡计分卡上那些互相矛盾的指标都必须让位于EVA。
平衡计分卡推崇者对EVA推崇者的攻击似乎没有做出主动的、正面的回答，但是他们用事实做出了回应：EVA与平衡计分卡并不是矛盾的，在一些跨国集团的平衡计分卡中出现了一个财务指标，那就是EVA！
目标管理是一种成熟的绩效管理模式，其创造者是著名管理大师彼得·德鲁克（图1-5）。
目标管理的全球实践已有几十年的历史，它被广泛应用于各种营利性与非营利性组织。目标管理的基本理论是：为了保证目标的实现，确立目标的程序必须准确、严格；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度以及他对下层管理者在人际关系和沟通方面的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作要在目前的目标管理计划实施的末期之前完成，年度的绩效评价作为最后参数输入预算之中；绩效评价需要与回报结合起来。由此我们可以看出目标管理的贡献不仅在于目标的确定，还在于它强调“管理”的概念，从而将绩效管理与绩效考核区别开来。
图1-5 目标管理的思想精髓——目标管理循环
目标管理源自彼得·德鲁克幼年的学习经历，1909年彼得·德鲁克出生在维也纳，幼年时辗转到修道院读书。修道院中的修女运用目标管理方法对包括德鲁克在内的学生的学习进行管理：在每学期开始时确定本学期的学习目标，在日常学习中强调对他们学习的动态指导与反馈，并在每个学期末对该学期的学习成绩进行测试、评价，最后还将回报激励与成绩挂钩。彼得·德鲁克在这段学习经历中因此而受益，当他步入管理的殿堂后，成功地将目标管理的方法运用到企业管理之中，提出目标管理的方法论。有人因目标管理的伟大贡献而这样评价彼得·德鲁克：“在彼得·德鲁克之前，企业是没有管理的！”
平衡计分卡与目标管理的理论交锋主要表现为平衡计分卡对目标管理的抨击，一些平衡计分卡的推崇者认为目标管理缺乏战略思维：“目标管理要求企业员工将目标集中于少数几个目标，而战略最重要的几个关键面却没有得到特别体现。”一些平衡计分卡管理咨询公司对目标管理提出了更为激进的批判，他们甚至在一些公开场合宣称：“与平衡计分卡管理工具相比，传统的MBO除了存在与战略联系不紧密的问题外，还只注重纵向的目标分解，没有注重横向的目标协调与统一；同时，传统MBO考核一年只做一两次，没有进行动态的绩效管理。”
MBO的推崇者认为这种批判并不能否认MBO在管理界的伟大贡献，因为任何一个管理工具的诞生都有其特定的时代背景，他们指出：“MBO理论并非短视的，20世纪80年代中期，企业外部环境开始复杂多变，企业管理进入战略管理时代后，各种战略管理的思想被众多企业青睐。而在此之前很长一段时期里，MBO的创始人彼得·德鲁克就一直强调将企业战略与MBO实现对接的重要性。”MBO的推崇者还认为，MBO的伟大贡献在于将绩效考核与绩效管理区分开来：“它强大的管理功能源自其绩效管理的四个循环步骤，它强调管理者对下级员工的管理应当‘明确目标、动态指导、期末考核、激励回报’，这是将考核与管理区分开来的‘一次划时代的管理变革’。”
一些中国的MBO推崇者也对平衡计分卡进行过攻击，他们认为平衡计分卡操作过于复杂，不适合中国企业。在管理咨询的实践中我们经常遇到这样的情形：一些企业的职业经理人质疑平衡计分卡操作的复杂性，他们认为自己的企业目前的管理水平很低，而平衡计分卡只适用于管理基础比较好的国外企业。需要特别指出的是，持这种观点的不仅仅有企业，一部分管理咨询公司也会大肆宣扬平衡计分卡操作太复杂，不建议企业选择平衡计分卡服务，而去选择他们提供的MBO（或KPI考核）服务。
平衡计分卡推崇者也在不断地对KPI考核进行抨击。
KPI考核又称为战略KPI，其精髓就是它也提出了企业绩效指标设置必须与企业的战略挂钩，其“关键（key）”的含义是指，在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。以目前中国企业为例，由于众多的中国企业处于超常增长状态，业务迅速增长带来企业组织结构快速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺、流程及规范不健全等问题，这些问题成为制约众多中国企业发展的一个瓶颈。从战略执行的维度来看，解决这些问题便成为部分中国企业提升战略执行力的关键驱动要素。因此必须针对这些问题设计绩效管理指标。我们可以看出：和平衡计分卡一样，KPI考核要求公司将注意力放在绩效指标与企业战略挂钩上。
平衡计分卡的一些中国推崇者指出：“虽然传统的KPI考核也强调非财务指标的重要性，但是平衡计分卡的各个指标实际是一个具有因果关系的链条，它们相互支持、相互依赖，这是传统KPI考核没有关注的。”但是，KPI考核的实践者认为，造成对KPI考核的因果逻辑关系产生怀疑的根本原因不是其原理和操作技巧，而是大量不正确的KPI考核操作实践。很多操作KPI考核的人并不了解KPI考核的操作方法的精髓，把KPI考核变成毫无逻辑的KPI推导过程。
KPI考核中有一个非常有价值的管理工具——KPI价值树模型，它从以前的“单一财务价值树”逐步发展成为“财务与非财务结合价值树”，它实际上是一个强调因果逻辑关系的分析工具。KPI价值树模型的功能可以详尽地反映价值创造的过程，因此不能说KPI考核不强调因果逻辑关系（图1-6）。
图1-6 KPI价值树演绎因果逻辑链
从KPI考核推崇者对平衡计分卡推崇者批判的回应中我们不难看出，很多企业不正确地运用了KPI考核，从而导致众多平衡计分卡的推崇者对其操作产生了疑问：“一堆杂乱的、毫无因果逻辑关系的KPI如何能反映企业的价值创造过程呢？”
在理论交锋的过程中，部分平衡计分卡的推崇者还试图把KPI纳入平衡计分卡，他们是这样说的，“平衡计分卡中有KPI，不同的是平衡计分卡强调因果逻辑关系……”但是KPI考核的实践者认为，不能仅仅将KPI考核理解为一个名词，更重要的是将它理解为一个操作方法：KPI考核有着其独特的操作流程与操作工具，所以大喊“平衡计分卡包含KPI”的说法是十分滑稽、可笑的。
有些平衡计分卡的推崇者为了将平衡计分卡与KPI等工具区别开来，强调平衡计分卡在战略管理功能上的独特性：“从卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》上发表第一篇关于平衡计分卡的文章开始，到《平衡计分卡——化战略为行动》《战略中心型组织》《战略地图——化无形资产为有形成果》《组织协同》，‘战略’一词出现的概率越来越高，尤其是《战略中心型组织》的出版更加表明平衡计分卡不仅仅是绩效管理的工具，更是战略管理工具，这是平衡计分卡与KPI考核的最本质区别。”然而，部分KPI考核实践者对此观点根本不屑一顾：绩效管理本身就是战略管理的工具，“没有绩效管理，又何谈战略执行？”其实，两者本身没有什么本质区别，而在平衡计分卡刚刚起步时，KPI考核已经在全球得到广泛运用，强调运用KPI来定义、管理企业的战略！
OKR关注如何应对外部环境的不确定性，强调通过快速执行来适应外部环境的不断更新与迭代，面对不确定性且鼓励员工试错。为了预防因为考核而扼杀员工创新，OKR实施结果不与考核奖惩挂钩，让员工在一种自然状态下用OKR进行自我管理。根据OKR全球实践经验，有些公司如脸书（Facebook，现更名为Meta）甚至不强制员工使用OKR。OKR就是强调用这种十分宽松的氛围来促进知识型员工的创新。
1979年年底，英特尔公司开发的16位微处理器8086遇到了较大的市场危机，可能会被速度更快且更容易实现编程的摩托罗拉68000微处理器取代。英特尔公司要如何用一手烂牌打赢强大的对手？这是当时英特尔公司新掌门人安迪·格鲁夫（Andrew S.Grove）执掌英特尔公司后的重要使命之一。安迪·格鲁夫首先与摩托罗拉进行对标分析，他认为尽管形势非常严峻，但英特尔公司与摩托罗拉相比仍旧有几个方面的优势。安迪·格鲁夫拟定具体的实施方案，配置英特尔公司优势资源以应对摩托罗拉带来的挑战。安迪·格鲁夫把这场战役命名为“粉碎行动”，要“建立一种紧迫感，并启动关键决策和行动计划，以应对威胁生命的竞争挑战”，其目标就是“使8086微处理器成为性能最好的16位微处理器系列”。在这场战役中，安迪·格鲁夫使用了自己的秘密武器助力“粉碎行动”，这个秘密武器就是目标管理。目标管理犹如一个涡轮增压机为英特尔公司进行动力增压，推动英特尔公司飞速前行。
英特尔公司当时将这个目标管理工具称为英特尔目标管理（Intel Management by Objectives，IMBO），后来称为OKR。安迪·格鲁夫向英特尔公司每一位经理解释说，秘密武器IMBO的两个关键词是“目标”（Objectives）和“关键成果”（Key Results，KR），目标是方向，关键成果需要得到评估。安迪·格鲁夫的秘密武器IMBO确保当时的英特尔公司将整个组织的力量聚焦于“粉碎行动”的目标上，进而获得了巨大成功。
虽然OKR的方法论是由英特尔公司首创的，但在实践中真正将它发扬光大的是谷歌公司。谷歌公司在成立不到一年时就引入了OKR，当时是随着原英特尔公司负责产品开发、市场与销售的约翰·道尔（John Doerr）投资谷歌后引入的，约翰·道尔在1974年加入英特尔公司，1999年将OKR介绍给当时谷歌公司联合创始人兼首席执行官（CEO）拉里·佩奇（Larry Page）。约翰·道尔在专著《这就是OKR》中描述了当初把OKR介绍给拉里·佩奇的场景。谷歌公司在实践过程中发现OKR十分适用于公司、团队和个人，是一种简便易行的目标管理工具。它一直伴随着谷歌公司成长，直到今天，谷歌公司仍旧将其作为一个主流的内部绩效管理工具。
谷歌公司认为实施OKR的基本方法是：首先要设定“目标”，目标必须达到明确、可衡量的标准，例如，“我想把公司做得更好”就不符合明晰、可衡量的标准，而“让公司销售收入提升30%”“让公司利润提高30%”则是符合明确、可衡量的标准；其次，在清晰地设定并定义目标后，还需要围绕目标的实现进行必要的驱动因素分析，设定若干支持目标实现的可以量化的“关键工作成果”。
在很多OKR推崇者眼里，OKR是一个全新的员工自我管理工具，而平衡计分卡与KPI是落伍的、过时的管理工具。在VUCA时代，平衡计分卡与KPI考核似乎显得十分的机械、笨重，尤其是对于创新型企业而言，他们认为KPI考核等传统绩效管理手段扼杀了很多优秀企业的创造力。而OKR诞生时间早于平衡计分卡与KPI考核，也没有绩效考核的功能，同时尽管实施中存在各种问题，但是KPI考核曾经极大地推动了中国绩效管理的进步，促进中国涌现了类似华为、阿里巴巴这样的优秀企业。阿里巴巴将KPI考核与价值观考核相结合，孵化出支付宝、淘宝等优秀产品；华为坚持使用的PBC实际上也是KPI考核的一种，它帮助华为成长为销售收入达8900多亿元的世界级企业。
上文是迄今处于主流地位的战略绩效管理工具的推崇者之间的理论交锋。具有讽刺意味的是，就在一些平衡计分卡推崇者自称90%以上的世界500强企业是因为采用平衡计分卡而获得突破性财务业绩的同时，EVA的推崇者也声称所有的世界500强企业是因为使用EVA管理体系而获得鼓舞人心的股东价值；而MBO、战略KPI等战略绩效管理工具的推崇者们也不甘示弱，都纷纷表示这些500强企业的突破性财务业绩与管理工具的理论与思想密切相关。有些推崇者甚至还通过一些专业媒体出具了所谓的调查报告，所有数据似乎都让人感觉：打造一个世界500强企业没有其他诀窍，只要使用某某战略绩效管理工具就可以了。
不过，这种“理论交锋秀”并没有阻挡平衡计分卡、战略KPI、利益相关者理论及目标管理各自在全球的传播步伐，战略执行管理科学的实践正在全球兴起。企业管理是一个实践活动，不是象牙塔里的理论研究，这也是管理学教授与企业家和职业经理人的根本区别。我们也许不用去关注这些理论之间“无聊的斗争”，但是我们无法回避一个事实：在中国，在我的企业中，我们应当选择何种战略绩效管理工具？是平衡计分卡、目标管理，还是战略KPI，或者是OKR？并且，我们选择的这种管理工具是简单、有效的吗？
如何选择战略绩效管理工具？我们首先需要明确：平衡计分卡与MBO、战略KPI、OKR等管理工具在操作上是否水火不容？当我们选择或者运用其中一种管理工具后，是否就意味着我们不能再运用其他管理工具的原理了？
根本上，西方管理工具引进成功的关键在于在实践中得到合理地运用，我们没有必要片面地夸大一个管理工具而排斥其他管理工具。很多管理工具的案例告诉我们：在中国从事管理实践，只有博采百家之长，将复杂的问题简单化才能取得成功。
佐佳咨询在多年为中国企业提供管理咨询的服务中，将平衡计分卡与MBO、KPI、OKR等理论相融合并结合业务领先模型、商业模式画布等战略分析工具，对战略绩效管理工具进行整合，该咨询解决方案包含以下5个方面的战略绩效管理方法与工具的整合。
平衡计分卡属于战略绩效管理体系中的主体工具，特别是运用战略地图转化企业战略目标，并转化为平衡计分卡，再进行KPI分解。为挖掘员工创新能力，佐佳咨询在战略地图开发中采取“众筹”“围观”等创新方法，充分挖掘基层员工的创意，包括企业的任务系统描述、战略目标与考核指标、指标值、行动计划，旨在实现绩效对企业战略的承载。佐佳咨询深化战略地图的操作，为描述战略提供系统的方法：将战略分析工具如差距分析、PEST、波特五力、SPACE分析、BCG矩阵、GE矩阵、SWOT分析等融入战略地图的操作步骤。
佐佳咨询根据企业及其所在行业的特点，从利益相关者对企业的期望出发，突破最初提出的四个维度，灵活地调整平衡计分卡的维度。超越一些平衡计分卡推崇者对客户维度牵强附会的解释：客户维度包含企业、政府、社区公众、供应商等外部“客户”，让客户/市场维度变成了容纳其他三个维度以外所有战略主题的大杂烩。
佐佳咨询吸收目标管理的理论精髓，鄙弃平衡计分卡对目标管理不合理的批判，在体系设计中坚持绩效计划、指导与反馈、绩效考核、回报激励的四个循环：把平衡计分卡与战略KPI融入目标管理的循环，在平衡计分卡开发后的管理中，运用绩效会议和针对平衡计分卡的监控表对平衡计分卡中的战略KPI进行管理，而这些都得益于目标管理的伟大贡献。
在部分强调传统业务效率与高质量转型创新结合的企业中，佐佳咨询引入保留OKR创新的合理内涵，选择将60%的自上而下战略分解的KPI与40%自下而上的OKR相结合。为预防考核扼杀创新，OKR完全放给基层员工自由设定，充分挖掘基层员工的创造力，同时OKR并不是从目标完成度进行评价，而是评价每一个OKR与战略的匹配度，是否具有挑战性、实施行动力等。
佐佳咨询根据受约人在能力素质方面实现计分卡指标的差距，编制受约人的个人学习与成长计划，为实现计分卡指标提供能力保障。将能力素质模型建模纳入行动计划，有效地支持对“关键岗位人群”的分析，等等。
从上面5个方面的内容你也许不难看出，经过整合后的战略绩效管理解决方案包含以下几个方面的重点内涵。
战略是企业管理的核心，战略地图为我们描述企业战略提供了一个简单、集成与有效的平台；战略KPI及目标管理能有效地帮助我们明确公司、部门乃至员工个人的绩效指标与计划；战略KPI价值树模型也为我们进行战略地图绘制提供了支持；KPI指标检查与指标解释等操作工具是对平衡计分卡的有效补充。在现实中，我们完全可以将这些操作方法与工具整合在一起。
事实上，平衡计分卡体系一直没有对战略地图的维度设计给出明确的操作方法，而利益相关者理论为平衡计分卡维度设计提供了理论帮助。利益相关者计分卡的核心思想是：企业要想实现股东价值的最大化，就必须满足重要利益相关者的需求。因此战略绩效指标的设定必须围绕重要利益相关者的需求，以及满足这些需求的关键战略举措而展开。
一些平衡计分卡研究人员对目标管理提出过疑问，但是这并不能否认目标管理的伟大贡献。目标管理的精髓实际上就是它的绩效循环，即强调计划的制订、绩效的指导与反馈、考核评价与回报。管理者可以通过绩效循环的过程有效地实现对其下级的管理，帮助他们不断提升绩效，从而达到完成各自绩效、目标的目的。在现实的操作中，我们将平衡计分卡操作融入绩效管理的四个相互联系、不断循环的环节中。
在部门与员工层面，重点强调部门指标与公司指标的“落地”，强调员工指标与部门指标相互依存、相互支持、相互影响的逻辑关系。
我们通过建立部门计分卡与员工计分卡，把战略执行的责任机制进行层层分解、层层传递。在管理咨询项目中，为了确保计分卡能够真正在企业里生根，我们强调采用分步实施的方法，通过有计划地推进，逐步将“目标与责任”机制落实到每一个部门，再落实到每一个员工。
OKR认为人是积极的、有自我追求的，因此OKR的关键词是员工自我管理与创新，鼓励员工将目标设定得有雄心、有挑战性，强调“自下而上”设定目标。按照马斯洛需求理论，OKR能够极大地激发员工“自我价值实现”的动机，比较适用于外部环境复杂多变，关注“创新导向”，战略管理模式特别强调“方向×试错”的创新型应用场景，员工绝大部分是知识型员工的企业。
虽然平衡计分卡强调人力资本的准备度，并要求企业从关键流程上通过建立战略工作组群及能力评估来完成人力资本的准备，但是它毕竟是从企业的维度出发的。我们认为，平衡计分卡除了着眼于企业整体的人力资源管理，还应当站在受约人，即员工个体的维度来帮助他们管理自己的能力素质，这和对目标管理的观点是一致的。因此在操作中，我们还应将员工的学习与成长计划制订纳入平衡计分卡的操作之中，而学习与成长计划则和能力素质模型的构建有着十分紧密的逻辑关系。