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任何管理变革都不可能由某一个人来独自推进，或由组织的全体成员来共同推进。因此你必须组建一个推进变革的团队，这个团队可能是由不同工作背景的人组合在一起。虽然在不同的组织中，团队的构成人数有很大差异，但是团队要想确保变革的成功，它必须具备一个基本的特征，那就是“强有力的推动能力”！无论人员如何搭配，一个具备“强有力的推动能力”的变革团队应当具备以下特征：
推进团队必须具有组织、调动公司相关资源的权力，这样才能够给战略绩效管理系统建设提供足够的人力、物力及财力上的支持。那么你的企业里谁具有权力和资源呢？几乎所有人都会异口同声地回答：“最高领导！”的确，只有他才具备绝对的调动组织资源的权力。因此，要想尽一切办法把他拉入到你的推进小组里来，让他亲自担任项目指导委员会的主任，也只有借助他的力量才能保证公司管理变革的成功。
推进团队除了具备所需要的组织权力，还应当有一部分成员对自己所在的职能领域的运作十分熟悉，并具备相当的专业知识。一般来说，能满足这个条件的最佳人选是公司各个部门的经理，让他们加入战略绩效管理系统建设推进小组最大的好处就是：他们因为对各自的职能领域十分熟悉，所以就能够及时提供有关职能领域的信息并与你一道去分析它们；同时，他们还具有在部门内调动相关资源的权力。
推进团队中必须还有一部分成员是平衡计分卡与绩效管理建设的专家，他们应当精通战略绩效管理建设所必须具备的专门知识与技术。这些专家绝对不是仅仅接受两三天培训，对战略绩效管理半懂不懂的非专业人士，也不能是某一理论体系的布道者（理论家），他们必须具备的基本条件如下：
（1）掌握研发、生产运营等方面的知识，熟悉企业战略管理、市场营销、财务管理、人力资源管理知识，精通战略绩效管理的各种方法，如战略规划、战略地图、平衡计分卡、战略KPI、目标管理、利益相关者理论，等等；
（2）有过一个以上战略绩效管理系统建设的成功项目经验，十分熟悉其战略执行变革实际操作的程序；
（3）具备强有力的沟通与演讲能力；
（4）了解公司实际运作特点（或具备在短时间内了解公司实际运作特点的能力）。
应当指出，在中国企业内部往往很难找到满足上述条件的“战略绩效管理建设的专家”，因此很多企业会考虑邀请外部的管理咨询机构。但无论是从内部选拔还是外部聘请，“任职资格”都是选择的不二法则！
推进团队一般由指导委员会和工作小组构成。如果公司与外部咨询机构展开合作，咨询机构一般会与公司共同组建联合推进小组，该小组里既有咨询机构的技术专家也有公司的高层经理。在一般情况下，咨询机构会要求公司董事长（或CEO）来担任项目指导委员会的项目总监（客户方），项目总监在咨询项目中主要担任指导、监督及推动支持的职责；而公司工作小组的组长被称为客户方项目负责人（一般是公司的战略或人力资源总监），他在项目中主要承担与咨询技术专家具体的项目沟通、技术交流工作并配合咨询技术专家主持战略绩效管理系统建设的整个推进工作；而公司工作小组成员主要是在项目负责人的带领下，在咨询技术专家的指导下，收集分管领域内的与项目相关的资料并参加研讨。