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如果我们面对的雇员都是具有成长潜力并且渴望成长的高素质者，那么彼得·德鲁克的管理原则似乎就是正确的。它们只会在人类发展的最高阶段起作用。它们理想地假设一个人在过去的成长过程中，基本需求都得到了满足，现有生活状况也令人满足。这个人过去是这样，现在也是——安全需求得到满足（不焦虑，不恐惧）；他过去和现在的归属感需求也都得到了满足（他不会感到被疏远、被排斥；他融入了家庭、团队和社会；他不会被当作外来世界的侵入者）。一直以来，爱与被爱的需求都得到了满足（他有足够多的朋友和足够好的朋友，有合理的家庭生活；他觉得自己值得被爱、被需要、有能力给予爱——这比浪漫的爱更有意义，尤其是在谈论工业领域问题的时候）。一直以来，被尊重的需求也得到了满足（他觉得自己值得被尊重、被需要等；他觉得自己得到了足够的表扬，并希望得到他应得的表扬和奖励）。他的自尊需求过去和现在都得到了满足（事实上，这种情况在我们的社会中发生的频率并不高；大多数人在潜意识的层面上没有足够的自爱和自尊的感觉）。
此外，他也可以感觉到，他的好奇心，他对信息、知识的需求，在过去和现在都得到了满足，或者说，至少在自己觉得有需要的时候，能够得到满足。这意味着他受到过一定的教育，等等。
但现在我们需要思考的问题是，对于一个在这些方面没有得到满足的人来说，适宜的管理原则是什么样的呢？比如，那些固守在安全需求层面的人，那些永远感到恐惧的人，那些感觉到灾难随时都会发生的人，失业的人。对于那些相互不认同、相互猜疑、相互憎恨的人来说，应该采取什么样的管理模式呢？
显然，不同的管理原则将适用于不同类型的动机水平。我们没有多大的必要为动机层次中低层次的人制定管理原则。我们的主要目的是不断地使个人发展的高层次需求更加明确。