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定理： 恺撒的儿子们为罗马而战，但最重要的是他们为恺撒而战。
在互联网上
快速搜索一下，读者就会发现多种领导模式，既有心理学的，也有实用主义的。许多模型试图回答这个问题：“领导者是天生的还是后天培养的？”像大多数理论一样，大多数模型的核心都具有现实主义的种子，然而它们经常投射出一幅静态且夸张的图景——关于领导者是什么以及他们是如何运作的。尽管如此，对于（有抱负的）管理者来说，熟悉几种流行模型的基本功能仍然很有用，可能凸显与他们的情况以及个性有关的见解。
弗罗姆-耶顿领导风格（Vroom-Yetton Leadership Styles，VYLS）在制定决策时将管理者的权威主义行为分为五个等级。最专制的经理会根据手头的信息自行做出决定。当一个管理者远离独裁行为时，团队会被要求以各种形式提供更多的信息，从收集额外信息到让团队做出决定，领导者只是小组讨论的主席。这种分类可能会引起一些人的兴趣，但它并不能说明在何种情况下哪种程序最有效。
埃文斯（Evans）和豪斯（House）的路径-目标论试图通过倡导领导者采用一种随情况而变化的方式来解决这一缺陷，从而影响下属的绩效、满意度和动机。与弗罗姆-耶顿领导风格方法一样，领导者鼓励小组根据领导者的挑战性目标来解决问题的方式从指示性到激励性不等。
同样，布兰查德（Blanchard）的情景模型将领导者的行为分为指导行为（管理和培训）和支持行为（支持和委派），而该模型更关注支持行为。布兰查德绘制的情境网格，描述了领导者的指导行为程度与领导者的支持行为程度之间的关系。该模型假设领导者的指导行为大致上与下属的承诺水平成反比，而领导者的支持行为也大致上与下属的能力成反比。布兰查德的情境网格分为四个象限：第二象限要求领导者支持行为；第三象限要求委托行为。这些适用于员工能力高的情况。当员工能力低下时，第一象限需要领导者的培训，而第四象限则需要指导其行为。如果有人看过职业体育比赛，马上就会注意到这个模型的缺陷。即使是非常有天赋、尽职的球员也能从优秀的教练那里获益良多。布兰查德网格模型曾在管理学文献中被加以使用，有一本书这样表述第四象限（低责任感且低能力的员工）——一个人不能在劣质的钢材上发挥优势。
布雷克（Blake）和穆顿（Mouton）提出的管理网格与布兰查德提出的网格相似，不同之处在于它绘制出了关注人与关注任务之间的关系。布雷克和穆顿再次将空间划分为四个象限。与人员和任务无关的领导力被称为“贫困型领导力”，而对双方都高度关注的领导力则被称为“团队型领导力”。布雷克和穆顿强烈的价值判断在他们命名领导风格的修辞中得到了充分的体现。简而言之，布雷克和穆顿告诉一个人要做什么，而不是如何做或何时做。
博尔曼（Bolman）和迪尔（Deal）的《领导力的四种框架》（ Four Frameworks for Leadership ）对风格进行了有趣的描述。博尔曼和迪尔认为四种不同框架的方法“结构、人力资源、政治和符号象征”在管理组织中是有用的。他们给出了每种风格何时应用最有效的建议，也给出了其使用的禁忌。一些管理者受其性格的驱使，将一种风格凌驾于其他风格之上。我们鼓励读者在互联网上搜索当前的相关参考资料。
虽然读者可能会在每个模型中都找到深刻的见解，但它们都有一个共同的缺陷，即从某种意义上说，它们是准静态的，因为它们不能反映管理者和员工之间的动态关系以及联系程度。要想使之有效，管理者应加深对动态管控的理解。那些小帆船的船长或足球场上的裁判，会知道驾驶帆船（或吹罚比赛）的风格既是视情况而定的，也是动态变化的。请注意，研究型组织重视创新和创造的高度自由度，如果管理者可以让团队以最小的干扰进行“比赛”，但始终保持警惕以免游戏失控，则团队的士气将最高。如图2-2所示。
图2-2 动态团队领导力的趋势
船长会意识到，直接控制船意味着他们要承受掌舵的压力。而裁判将根据他们对比赛的控制严紧度定级比赛。裁判通过知晓如何在正确的位置来把控比赛、何时暂停与继续控制比赛来赢得双方球队的尊重。
然而所有理论模型都忽略了领导力取决于管理者与团队成员之间的个人动态这一事实。一个领导者必须能够对员工说，“我需要你为我做这件事”，并知道员工会根据要求努力完成。就像恺撒的儿子们为恺撒而战。
讨论或反思的主题：
作为领导者，操纵他人和激励他人之间有什么区别？在实验室、大学或公司环境中，这种区别是否有所不同？你如何在工作中取得平衡？
定理： “因人而异”[《教父》（ The Godfather ），第1部]。