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对领导创新型员工的方法的研究遵循以下三个主要方面：个性研究或“谁是有创造力的人”；认知研究或思维模式分析；探索创意思维的逻辑，也就是说，重构思想本身的客观逻辑。然而，这些研究角度都无法研究经营者每天必须面对的挑战。
富有创造力的员工希望有时间和自由来发挥他们的创造力。大多数人意识到，他们还必须接受其他任务，而这些任务占据了他们大量的工作时间。不幸的是，经济现实和高效员工人手短缺，很难避免强制性任务占据每一位员工的每一天。管理者必须不断意识到这个问题，并找到应对措施和资金来保留员工激发创造力的时间。作为创意员工的领导者，管理者的目标是通过选择合适的员工，维持一个激励的环境，不过度使用员工，采用对创造力活动进行有效激励的组织结构（和薪酬结构，如果可能的话）来激发创造力。
只聘用天才是困难的，因为真正优秀的人才并不多。即使他们真的存在，也没有哪个组织有这么多的高层职位。尽管如此，当顶级人才真的出现时，管理者的努力（去留住人才）是值得的。但在大多数情况下，成功的大型研究型组织将他们的科学和运营项目计划建立在高度可靠的、优秀的科学家，工程师和技术人员以及一些杰出的思想领袖和高效的管理者之上。自此，管理者必须采用适当的工作流程才能从团队中获得出色的可交付成果。
创造性的科学环境必须在个人层面上承认创造力，因为如果在群体层面上这样做就会导致“搭便车”的现象频发。因此，有效的研究管理人员不仅需要建立对个体创造力的激励机制，同时也要认识到群体思维及团队合作的优势和局限性。团队的力量来自对多种技能和洞察力的运用，这可以有效地放大和扩展初步想法；相比之下，集体思维的局限性是智力整合带来的同伴压力。要克服这些限制，管理者需要注意消除和避免对思想交流的结构性阻碍，也就是通常所说的“多元无知”。管理者还应该意识到，权威结构本身可能会扼杀创造力。在海军里，你可能会听到一位军官说：“我想那是船长想让我做的。”老板们经常会“强烈建议”下属按照他们的想法办事。例如，美国前总统特朗普首先发推文，然后再对内阁每一个成员进行一次公开的民意调查。
当管理者压抑（自己）想法或将下属的想法归于自己时，就会产生一种压抑的气氛。在这种情况下，创造性思维会受到打击，这表明“创造力不在你的工作职责范围内”，从而会迅速将强大的团队精神转化为从众心理。
几种方法可以减轻团队活动中的负面影响。例如使用所谓的反群体装备，即匿名输入、使用私密信号设备或投票技术。在头脑风暴会议或小组的计划务虚会中，制定有效的基本规则，鼓励在投票之前听取每一个人的所有建议。最重要的是，在讨论阶段，领导者应该听取其他人的意见，而不是向群体发言。所有这些方式都可以在信任的环境中提供更好的结果。